Помощь студентам в учебе
Совершенствование системы оценки работы персонала (на примере отдела клиентского обслуживания ПАО «Почта Банк»)
|
Введение 14
1 Методологические основы оценки персонала 18
1.1 История развития системы оценки персонала предприятия 18
1.2 Оценка работы персонала с клиентами в кредитной организации: понятие,
цели, принципы, этапы 22
1.3 Методы оценки персонала по работе с клиентами в банковской сфере 39
1.4 Зарубежный опыт в системе оценки работы персонала 43
2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности и состояние процесса оценки
работы персонала в ПАО «Почта Банк» 48
2.1 Общая характеристика ПАО «Почта Банк» 48
2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ПАО «Почта Банк» в г.
Томске 53
2.3 Анализ персонала ПАО «Почта Банк» г. Томск 56
2.4 Анализ существующей системы оценки работы персонала в ПАО «Почта
Банк» г. Томск 60
2.5 Обоснование необходимости совершенствования системы оценки работы
персонала в ПАО «Почта Банк» г. Томск 69
3 Предложения по совершенствованию системы оценки работы персонала в
ПАО «Почта Банк» 77
3.1 Рекомендации и мероприятия по совершенствованию системы оценки
работы персонала в ПАО «Почта Банк» 77
3.2 Оценка эффективности разработанных мероприятий 85
Социальная ответственность 91
Заключение 98
Список публикаций студента 99
Список использованных источников 101
Приложение А Основные методы оценки персонала 107
Приложение Б Организационно-штатная структура ПАО «Почта Банк» 109
Приложение В Организационно-штатная структура ПАО «Почта Банк» г.
Томск 110
Приложение Г Форма оценки по компетенциям 1 111
Приложение Д Форма оценки по компетенциям 2 112
Приложение Е Methodologische Grunde der Personalbewertung 116
1 Методологические основы оценки персонала 18
1.1 История развития системы оценки персонала предприятия 18
1.2 Оценка работы персонала с клиентами в кредитной организации: понятие,
цели, принципы, этапы 22
1.3 Методы оценки персонала по работе с клиентами в банковской сфере 39
1.4 Зарубежный опыт в системе оценки работы персонала 43
2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности и состояние процесса оценки
работы персонала в ПАО «Почта Банк» 48
2.1 Общая характеристика ПАО «Почта Банк» 48
2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ПАО «Почта Банк» в г.
Томске 53
2.3 Анализ персонала ПАО «Почта Банк» г. Томск 56
2.4 Анализ существующей системы оценки работы персонала в ПАО «Почта
Банк» г. Томск 60
2.5 Обоснование необходимости совершенствования системы оценки работы
персонала в ПАО «Почта Банк» г. Томск 69
3 Предложения по совершенствованию системы оценки работы персонала в
ПАО «Почта Банк» 77
3.1 Рекомендации и мероприятия по совершенствованию системы оценки
работы персонала в ПАО «Почта Банк» 77
3.2 Оценка эффективности разработанных мероприятий 85
Социальная ответственность 91
Заключение 98
Список публикаций студента 99
Список использованных источников 101
Приложение А Основные методы оценки персонала 107
Приложение Б Организационно-штатная структура ПАО «Почта Банк» 109
Приложение В Организационно-штатная структура ПАО «Почта Банк» г.
Томск 110
Приложение Г Форма оценки по компетенциям 1 111
Приложение Д Форма оценки по компетенциям 2 112
Приложение Е Methodologische Grunde der Personalbewertung 116
Актуальность темы исследования. Необходимость повышения эффективности деятельности предприятий и организаций всех отраслей экономики выдвигают принципиально новые требования к их работникам. Поэтому сегодня практически любой руководитель в своей работе постоянно сталкивается с необходимостью оценивать подчиненных - для принятия решений о поощрениях, продвижении, обучении, результатах испытательного срока, изменении заработной платы или премировании. И в данном случае легко становится тому руководителю, у которого в арсенале службы по управлению персонала присутствует такой инструмент оценки должностных обязанностей работника, как процедура оценки персонала.
Однако, как показывает практика, инструмент аттестационной оценки имеют далеко не все кадровые службы или службы персонала, да и качество его использования иногда оставляет желать лучшего.
Следует отметить, что тема оценки персонала является далеко не новой, но чрезвычайно актуальной. Так, как сама процедура оценки хорошо проработана не только частными компаниями, но и государственными организациями. Некоторые аспекты проведения процедуры оценки персонала отражены в трудовом законодательстве, что, безусловно, является большим преимуществом перед другими методами оценки персонала. В большинстве случаев оценки не требует специально подготовленных специалистов для ее проведения. Все, безусловно, зависит от целей оценки.
В условиях жесткой конкуренции за квалифицированный персонал, а также его дефицита, работодатель заинтересован привлечь, а затем и удержать «самый» квалифицированный (с его точки зрения) персонал. При этом работодатель хочет сделать это наиболее оптимальным способом, эффективно - с оптимальными (даже минимальными) затратами и с получением требуемого результата в кратчайшие сроки. Однако, сегодня без эффективной, гибкой,
оперативной оценке персонала выполнить это просто невозможно.
Российскими исследователями в различных сферах управления было затрачено немалое количество времени на изучение и освоение самих методик оценки. Кадровые службы изучали передовой западный опыт оценки персонала и перекладывали его на российскую практику. Теперь же необходимо потратить время и силы для того, чтобы аттестация «срослась» с другими подсистемами управления. Ее обособленность в некоторых современных российских организациях и есть та самая проблема, или причина того, что данная тема и сегодня остается актуальной.
Если рассматривать важность аттестации в глобальном масштабе, то хотелось бы отметить, что активность организаций приводит к постепенному изменению процедуры самой аттестации и внедрению в ее проведение различных инноваций.
На наш взгляд, сейчас все больше прослеживается взаимосвязь между оценкой и развитием. Если раньше аттестация проводилась как подведение итогов, разработка планов на новый период, и как следствие, результаты аттестации влияли на процент повышения заработной платы, то теперь акцент смещается на то, чтобы проанализировать, что было сделано хорошо, а что не позволило достичь еще более высоких показателей. Как результат, появляется план личного развития сотрудника, направленный на сокращение несоответствия между тем, что должно быть и тем, что есть с перечнем обучающих программ.
Таким образом, актуальность проблемы совершенствования процедуры оценки персонала, степень научной разработанности и несомненная практическая значимость в условиях современной России определили выбор темы, цели и задачи магистерской диссертации.
Степень научной разработанности проблемы. В настоящее время тема
оценки и аттестации персонала разработана основательно такими известными
авторам в области управления персоналом, как П.Друкер, Т. Питерс и Р.
Уотермен, Скотт Д. Синк, Р. Дафт, А.Я. Кибанов. Е.А. Борисова, Т.Ю. Базаров
15
и др., а также нормативно-методическими материалами федеральных исполнительных органов власти. В последнее время в периодической печати достаточно уделяется внимание вопросу в области применения нестандартных методов оценки и аттестации, таких как «Метод 360°», AssessmentCenter.
Объектом исследования является процесс оценки персонала в ПАО «Почта Банк»
Предметом исследования является управленческие отношения, возникающие в процессе оценки персонала.
Объект наблюдения - Отдел клиентского обслуживания Публичного Акционерного Общества «Почта Банк» (ОКО ПАО «Почта Банк»).
Цель магистерской диссертации: разработать модель совершенствования системы оценки работы персонала для повышения эффективности деятельности ПАО «Почта Банк».
Для достижения цели были поставлены следующие задачи:
1) рассмотреть общее понятие системы оценки персонала, определить ее цели и задачи;
2) определить сущность и значение процедуры аттестации в общей системе управления персоналом кредитной организации;
3) установить принципы и критерии оценки персонала;
4) исследовать организационно-производственную структуру банка;
5) установить взаимосвязь системы оценки работы персонала с показателями эффективности деятельности предприятия
6) дать общую характеристику персонала ПАО «Лето Банк»;
7) проанализировать процедуру оценки персонала ПАО «Лето Банк» и выявить ее особенности;
8) определить основные направления и разработать новую модель системы оценки персонала ПАО «Почта Банк».
исследовавших проблемы элементов системы управления персоналом, разрабатывавших методологические основы оценки работников различных сфер деятельности. Особое место среди них занимают работы А.Я. Кибанова. Е.А. Борисовой, Т.Ю. Базарова, В.А. Спивака, В.Р. Веснина, Н. Чижова. Также теоретической основой исследования послужили материалы международных и научно-практических конференций и «круглых столов».
Методологическую основу исследования составили общенаучные и специальные методы, такие как: методы статистического анализа, социологический, комплексный, методы группировки, сравнения, обобщения и иные методы научного познания.
Эмпирической базой исследования послужили локальные нормативные акты и инструкции, описывающие процедуру оценки персонала в ПАО «Почта Банк», а также статистические материалы и исследования по оценке кадров в Российской Федерации.
Научная новизна исследования заключается в разработке новой модели совершенствования системы оценки работы персонала в организации для повышения эффективности деятельности.
Практическая значимость работы. Результаты выполненного исследования могут быть использованы в деятельности служб по работе с персоналом, как отделений группы ВТБ (ПАО «Почта Банк»), так и учреждений Центрального Банка России при проведении оценки персонала.
Структура диссертации. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы. Основной текст работы изложен на 110 листах и включает в себя 5 рисунка, 21 таблицу, 5 формул. Структура диссертационного исследования определена в соответствии с поставленными задачами.
Однако, как показывает практика, инструмент аттестационной оценки имеют далеко не все кадровые службы или службы персонала, да и качество его использования иногда оставляет желать лучшего.
Следует отметить, что тема оценки персонала является далеко не новой, но чрезвычайно актуальной. Так, как сама процедура оценки хорошо проработана не только частными компаниями, но и государственными организациями. Некоторые аспекты проведения процедуры оценки персонала отражены в трудовом законодательстве, что, безусловно, является большим преимуществом перед другими методами оценки персонала. В большинстве случаев оценки не требует специально подготовленных специалистов для ее проведения. Все, безусловно, зависит от целей оценки.
В условиях жесткой конкуренции за квалифицированный персонал, а также его дефицита, работодатель заинтересован привлечь, а затем и удержать «самый» квалифицированный (с его точки зрения) персонал. При этом работодатель хочет сделать это наиболее оптимальным способом, эффективно - с оптимальными (даже минимальными) затратами и с получением требуемого результата в кратчайшие сроки. Однако, сегодня без эффективной, гибкой,
оперативной оценке персонала выполнить это просто невозможно.
Российскими исследователями в различных сферах управления было затрачено немалое количество времени на изучение и освоение самих методик оценки. Кадровые службы изучали передовой западный опыт оценки персонала и перекладывали его на российскую практику. Теперь же необходимо потратить время и силы для того, чтобы аттестация «срослась» с другими подсистемами управления. Ее обособленность в некоторых современных российских организациях и есть та самая проблема, или причина того, что данная тема и сегодня остается актуальной.
Если рассматривать важность аттестации в глобальном масштабе, то хотелось бы отметить, что активность организаций приводит к постепенному изменению процедуры самой аттестации и внедрению в ее проведение различных инноваций.
На наш взгляд, сейчас все больше прослеживается взаимосвязь между оценкой и развитием. Если раньше аттестация проводилась как подведение итогов, разработка планов на новый период, и как следствие, результаты аттестации влияли на процент повышения заработной платы, то теперь акцент смещается на то, чтобы проанализировать, что было сделано хорошо, а что не позволило достичь еще более высоких показателей. Как результат, появляется план личного развития сотрудника, направленный на сокращение несоответствия между тем, что должно быть и тем, что есть с перечнем обучающих программ.
Таким образом, актуальность проблемы совершенствования процедуры оценки персонала, степень научной разработанности и несомненная практическая значимость в условиях современной России определили выбор темы, цели и задачи магистерской диссертации.
Степень научной разработанности проблемы. В настоящее время тема
оценки и аттестации персонала разработана основательно такими известными
авторам в области управления персоналом, как П.Друкер, Т. Питерс и Р.
Уотермен, Скотт Д. Синк, Р. Дафт, А.Я. Кибанов. Е.А. Борисова, Т.Ю. Базаров
15
и др., а также нормативно-методическими материалами федеральных исполнительных органов власти. В последнее время в периодической печати достаточно уделяется внимание вопросу в области применения нестандартных методов оценки и аттестации, таких как «Метод 360°», AssessmentCenter.
Объектом исследования является процесс оценки персонала в ПАО «Почта Банк»
Предметом исследования является управленческие отношения, возникающие в процессе оценки персонала.
Объект наблюдения - Отдел клиентского обслуживания Публичного Акционерного Общества «Почта Банк» (ОКО ПАО «Почта Банк»).
Цель магистерской диссертации: разработать модель совершенствования системы оценки работы персонала для повышения эффективности деятельности ПАО «Почта Банк».
Для достижения цели были поставлены следующие задачи:
1) рассмотреть общее понятие системы оценки персонала, определить ее цели и задачи;
2) определить сущность и значение процедуры аттестации в общей системе управления персоналом кредитной организации;
3) установить принципы и критерии оценки персонала;
4) исследовать организационно-производственную структуру банка;
5) установить взаимосвязь системы оценки работы персонала с показателями эффективности деятельности предприятия
6) дать общую характеристику персонала ПАО «Лето Банк»;
7) проанализировать процедуру оценки персонала ПАО «Лето Банк» и выявить ее особенности;
8) определить основные направления и разработать новую модель системы оценки персонала ПАО «Почта Банк».
исследовавших проблемы элементов системы управления персоналом, разрабатывавших методологические основы оценки работников различных сфер деятельности. Особое место среди них занимают работы А.Я. Кибанова. Е.А. Борисовой, Т.Ю. Базарова, В.А. Спивака, В.Р. Веснина, Н. Чижова. Также теоретической основой исследования послужили материалы международных и научно-практических конференций и «круглых столов».
Методологическую основу исследования составили общенаучные и специальные методы, такие как: методы статистического анализа, социологический, комплексный, методы группировки, сравнения, обобщения и иные методы научного познания.
Эмпирической базой исследования послужили локальные нормативные акты и инструкции, описывающие процедуру оценки персонала в ПАО «Почта Банк», а также статистические материалы и исследования по оценке кадров в Российской Федерации.
Научная новизна исследования заключается в разработке новой модели совершенствования системы оценки работы персонала в организации для повышения эффективности деятельности.
Практическая значимость работы. Результаты выполненного исследования могут быть использованы в деятельности служб по работе с персоналом, как отделений группы ВТБ (ПАО «Почта Банк»), так и учреждений Центрального Банка России при проведении оценки персонала.
Структура диссертации. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы. Основной текст работы изложен на 110 листах и включает в себя 5 рисунка, 21 таблицу, 5 формул. Структура диссертационного исследования определена в соответствии с поставленными задачами.
В настоящее время реализация процедуры регулярной (ежегодной, полугодовой) оценки персонала является одной из обязательных и важнейших функций, выполняемых HR-департаментом практически каждой современной, развивающейся компании.
Процедура сложна, может выглядеть совершенно по-разному, представлять собой либо одну из существующих методик, либо комбинацию. Ошибка при разработке, внедрении и реализации системы оценки может привести к крайне негативным последствиям для компании.
Вторая часть главы посвящена анализу существующей системы оценки персонала ПАО «Почта Банк». Анализ существующей процедуры основан на изучении документации, внутренней информации по результатам последних нескольких лет, хранящейся в Управлении по работе с персоналом, и собственном опыте активного участия в организации и координировании процедуры оценки персонала 2016, а также с учетом мнения и рекомендаций сотрудников Управления по работе с персоналом и результатов беседы с HR- директором.
В результате изучения вопроса указанными выше методами был сделан вывод, что система имеет ярко выраженные основные минусы и плюсы.
Из плюсов можно отметить следующие:
- простота в использовании;
- система не затратна по материальным, временным и человеческим ресурсам;
- всеохватность по сотрудникам;
- автоматизированность;
- достаточно высокая информативность;
- система вписывается в общую схему работы HR;
- возможность для сотрудника оценить себя самостоятельно;
- проведение личной беседы каждого сотрудника и его руководителя.
Основными минусами оказались:
- несовершенная система общекорпоративных компетенций;
- недостаточная объективность оценки, так как она осуществляется только 1 человеком - руководителем;
- проблемы с коммуникацией, которые приводят к тому, что некоторые сотрудники и руководители не понимают смысла оценки, не заинтересованы в участии в ней, либо их ожидания относительно назначения и последствий процедуры не оправдываются;
- не оцениваются профессиональные знания некоторых категорий, для которых это важно.
Были предложены изменения, которые должны максимально покрыть слабые места процедуры ежегодной оценки персонала ПАО «Почта Банк»:
1. Для решения проблемы с коммуникацией были определены ответственные группы, каналы информирования, этапы, на которых должно проводиться информирование, и основные темы, которые должны освещаться: что такое система оценки, каково ее основное назначение, зачем ставятся цели, что такое компетенции, как они конкретно должны проявляться, какими могут быть результаты прохождения процедуры.
2. Было предложено пересмотреть существующую систему компетенций
банка, добавить некоторые компетенции и сделать систему вариативной, в зависимости от требований и функций конкретной должности. Для примера было рассмотрено Кредитное подразделение, на основе анализа которого были добавлены несколько компетенций: аналитическое мышление,
стрессоустойчивость, ориентированность на результат, навыки продаж / умение убеждать, коммуникабельность. Для каждого отдела внутри подразделения были определены критичные компетенции, важные и второстепенные.
3. Для устранения 2 последних недостатков - отсутствия оценки профессиональных знаний и недостаточная объективность - было предложено пересмотреть саму процедуру оценки, расширив ее и внедрив метод «360 градусов».
Процедура сложна, может выглядеть совершенно по-разному, представлять собой либо одну из существующих методик, либо комбинацию. Ошибка при разработке, внедрении и реализации системы оценки может привести к крайне негативным последствиям для компании.
Вторая часть главы посвящена анализу существующей системы оценки персонала ПАО «Почта Банк». Анализ существующей процедуры основан на изучении документации, внутренней информации по результатам последних нескольких лет, хранящейся в Управлении по работе с персоналом, и собственном опыте активного участия в организации и координировании процедуры оценки персонала 2016, а также с учетом мнения и рекомендаций сотрудников Управления по работе с персоналом и результатов беседы с HR- директором.
В результате изучения вопроса указанными выше методами был сделан вывод, что система имеет ярко выраженные основные минусы и плюсы.
Из плюсов можно отметить следующие:
- простота в использовании;
- система не затратна по материальным, временным и человеческим ресурсам;
- всеохватность по сотрудникам;
- автоматизированность;
- достаточно высокая информативность;
- система вписывается в общую схему работы HR;
- возможность для сотрудника оценить себя самостоятельно;
- проведение личной беседы каждого сотрудника и его руководителя.
Основными минусами оказались:
- несовершенная система общекорпоративных компетенций;
- недостаточная объективность оценки, так как она осуществляется только 1 человеком - руководителем;
- проблемы с коммуникацией, которые приводят к тому, что некоторые сотрудники и руководители не понимают смысла оценки, не заинтересованы в участии в ней, либо их ожидания относительно назначения и последствий процедуры не оправдываются;
- не оцениваются профессиональные знания некоторых категорий, для которых это важно.
Были предложены изменения, которые должны максимально покрыть слабые места процедуры ежегодной оценки персонала ПАО «Почта Банк»:
1. Для решения проблемы с коммуникацией были определены ответственные группы, каналы информирования, этапы, на которых должно проводиться информирование, и основные темы, которые должны освещаться: что такое система оценки, каково ее основное назначение, зачем ставятся цели, что такое компетенции, как они конкретно должны проявляться, какими могут быть результаты прохождения процедуры.
2. Было предложено пересмотреть существующую систему компетенций
банка, добавить некоторые компетенции и сделать систему вариативной, в зависимости от требований и функций конкретной должности. Для примера было рассмотрено Кредитное подразделение, на основе анализа которого были добавлены несколько компетенций: аналитическое мышление,
стрессоустойчивость, ориентированность на результат, навыки продаж / умение убеждать, коммуникабельность. Для каждого отдела внутри подразделения были определены критичные компетенции, важные и второстепенные.
3. Для устранения 2 последних недостатков - отсутствия оценки профессиональных знаний и недостаточная объективность - было предложено пересмотреть саму процедуру оценки, расширив ее и внедрив метод «360 градусов».