Введение 5
1 Теоретические основы стратегического менеджмента 7
1.1 Стратегические установки и цели организации 7
1.2 Факторы формирования стратегии 10
1.3 Правила и процедуры разработки стратегий 22
2 Ретроспективный анализ результатов хозяйственной деятельности предприятия ОАО «Центральный универмаг» 32
2.1 Краткая характеристика предприятия 32
2.2 Факторы внутренней среды предприятия 34
2.2.1 Кадровое обеспечение предприятия 34
2.2.2 Организация управления предприятием 37
2.2.3 Принципы организации торгового процесса 38
2.2.4 Маркетинг на предприятии 40
2.3 Динамика результативных показателей деятельности предприятия
ОАО «Центральный универмаг» 41
2.4 Анализ показателей эффективности использования ресурсов
предприятия ОАО «Центральный универмаг» 52
2.4.1 Оценка финансового состояния предприятия 53
3 Разработка стратегии развития предприятия ОАО
«Центральный универмаг» 57
3.1 Анализ и прогнозирование внешней среды 57
3.1.1 Анализ макроокружения (ПЭСТ - анализ) 57
3.1.2 Анализ среды непосредственного окружения 59
3.1.3 SWOT – анализ 64
3.2 Анализ матрицы БКГ 72
3.3 Позиционирование предприятия на рынке 75
3.4 Выбор оптимального варианта стратегии и тактики развития
предприятия 87
3.4.1 Разработка товарной стратегии 79
3.4.2 Разработка рекламной компании 82
3.4.3 Изменение технологии взаимоотношения с поставщиками 86
3.4.4 Основные направления повышения конкурентных
преимуществ и стимулирования сбыта товарной группы
«Хрусталь-фарфор» 88
3.5 Оценка экономической эффективности отдельных
стратегических направлений 93
3.6 Правовое регулирование финансовой деятельности
торгового предприятия 94
Заключение 99
Список использованных источников 103
Приложение А Бухгалтерский баланс 105
Приложение Б Отчет о прибылях и убытках 107
Приложение В Анкета 108
Приложение Г Должностная инструкция маркетолога 109
В современных условиях хозяйствования предприятия в значительной мере заинтересовано в достижении планируемых результатов своей деятельности. В связи с этим необходимо разрабатывать такую стратегию, которая привела бы к достижению конечной цели – прибыли. Имеется в виду не отдельно: формирование, формулирование, а затем реализация стратегии, а взаимозависимый процесс всех элементов стратегического планирования развития, базирующийся на ценностях, культуре и политике управления и в интегрированном единстве, позволяющим предприятиям и организациям получать планируемые стратегические результаты.
Практика показывает, что организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают успешно и получают прибыль. В связи с этим тема дипломной работы на настоящий момент актуальна.
Объектом исследования дипломной работы является предприятие ОАО «Центральный универмаг», занимающийся торговой деятельностью.
Предметом исследования является организация стратегического планирования предприятия в условиях изменяющейся внешней среды.
Целью данного исследования является разработка стратегии, направленной на улучшение деятельности предприятия ОАО «Центральный универмаг». Для реализации цели необходимо решение следующих задач:
• Исследовать сущность стратегического менеджмента: его цели, функции, принципы и структуру;
• Проанализировать результаты функционирования предприятия ОАО «Центральный универмаг»;
• Разработать стратегию и мероприятия по улучшению деятельности предприятия.
Методической основой дипломного проекта послужили труды таких ученых как: Ансоффа И., Фатхудинова Р. А., Голубкова Е. П., Котлера Ф., Усанова Г. И. и др.
Дипломный проект состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.
В первой главе рассмотрены теоретические аспекты стратегического менеджмента, факторы формирования стратегии, виды и выбор стратегий.
Во второй главе представлен к рассмотрению ретроспективный анализ результатов хозяйственной деятельности предприятия ОАО «Центральный универмаг».
Изучена и рассмотрена организационно-правовая характеристика предприятия ОАО «Центральный универмаг», его ассортиментная политика, трудовые, материальные ресурсы и др., динамика результативных показателей за 5 лет, дана оценка финансового состояния предприятия.
В третьей главе разработана стратегия развития предприятия. Проведен анализ макроокружения (ПЭСТ - анализ) и среды непосредственного окружения (конкуренты, потребители, поставщики) предприятия ОАО «Центральный универмаг», изучен анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз предприятия (SWOT – анализ), составлена матрица БКГ (Бостонской консалтинговой группы), которая позволяет выделить, какие товарные группы приносят прибыль, а какие – убытки. На основе этого анализа разработаны стратегии для каждой товарной группы, а также мероприятия для реализации этих стратегий.
В заключении предоставлены выводы по данной работе.
На основании проведенного исследования можно сделать следующие выводы и заключения.
Долгосрочная эффективная работа предприятия, его экономический рост и развитие определяются, прежде всего, правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциальный капитал и другие ресурсы.
Стратегия – это комбинация из запланированных действий и быстрых решений по адаптации фирмы к новым ситуациям, к новым возможностям получения конкурентных преимуществ и новым угрозам ослабления ее конкурентных позиций.
В первой главе наиболее подробно раскрыта сущность и содержание стратегического менеджмента, описаны цели. Факторы формирования стратегий, виды и выборы стратегических альтернатив.
Вторая глава посвящена анализу деятельности торгового предприятия ОАО «Центральный универмаг». Описана краткая история Центрального универмага. Дана организационно-правовая характеристика, рассмотрены принципы деятельности предприятия, основные виды деятельности:
• розничная торговля;
• организация точек общественного питания;
• сдача в аренду движимого и недвижимого имущества общества.
В этой главе проведен анализ кадрового обеспечения предприятия, определены поставщики, взаимодействующие с предприятием и потребителем. Описаны принципы организации торгового процесса.
Представлена динамика результативных показателей деятельности предприятия и отдельных его звеньев за 2002 – 2006 года, рассмотрены изменения годового объема товарооборота за 5 лет.
Анализ показал, что динамика развития предприятия не высокая, т.к. в 2006 году были сокращены 11 секций универмага, а освободившиеся площади сданы в аренду. Это повлияло на снижение товарооборота на 17%. Но возросла выручка от реализации аренды 16,6%.
Анализ эффективности использования ресурсов.
Дана оценка финансового состояния предприятия на основании форм отчетности за 2006г. По бухгалтерскому балансу и отчету о прибылях и убытках.
В третьей главе дипломной работы была разработана стратегия развития предприятия ОАО «Центральный универмаг». Для этого проведен анализ макроокружения ПЭСТ – анализ. Анализ среды непосредственного окружения (потребителей, конкурентов, поставщиков).
Факторный анализ взаимодействия с поставщиками по секции «Хрусталь - фарфор» выявил поставщиков, с которыми необходимо развитие долговременных связей. Был проведен факторный анализ конкурентов предприятия основанный на результатах анкетирования покупателей. В результате было определено, что ОАО «Центральный универмаг» занимает лидирующую позицию среди 4-х наиболее сильных конкурентов, незначительно уступает ТЦ Сингапур.
В результате сравнения конкурентных преимуществ ОАО «Центральный универмаг» с ТЦ Сингапур первоочередным направлением развития конкурентных преимуществ для ОАО «Центральный универмаг» является расширение использования современных методов стимулирования продаж, а также правильный выбор ассортиментных групп и расширения предлагаемых услуг.
Проведен SWOT – анализ, с помощью которого вывялены сильные и слабые стороны, угрозы, возможности предприятия.
На основе SWOT – анализа определили, что сильной стороной ОАО «Центральный универмаг» является:
• многолетний опыт работы предприятия;
• широкий ассортимент;
• большие торговые площади;
• отлаженная работа коллектива;
• красивый дизайн фасада и помещения;
• наработанные связи с поставщиками.
Слабость выражается в:
• недостаточном использовании новых технологий;
• слабой маркетинговой деятельности;
• сокращении товарных групп;
• несвоевременных поставках товара.
С помощью матрицы возможностей определили возможности, которые заслуживают особого внимания со стороны руководства.
Исходя из матрицы угроз руководству предприятия необходимо, в первую очередь, повысить конкурентные преимущества, разработать новую систему заказов, а также выявить товарные группы с пониженным спросом и не упускать из виду информацию о качестве товара, поступающую от потребителей.
Матрица БКГ позволила определить рыночную позицию каждой группы товаров, узнать какие товары пользуются спросом, какие приносят доход предприятию и какие товары приносят проблемы.
При помощи матрицы БКГ определили, что к «Звездам» относится товарная группа «Хрусталь-фарфор», пользующаяся покупательским спросом. Анализ матрицы БКГ по товарной группе «Хрусталь-фарфор» выявил товары «Звезды» - фарфор производства Чехии, Японии, Англии, Китая. Также в третьей главе представляется новая стратегия предприятия. Учитывая позицию товарной группы, матрицы БКГ определили стратегию для каждой стратегической единицы. Часть прибыли от продажи товаров «Дойные коровы» используют на финансирование товаров «Звезд».
Поддерживать товары российский производителей фарфора и хрусталя, относящиеся к товарам «Трудные дети» по товарной группе «Хрусталь - фарфор».
Разработаны мероприятия по расширению секции «Хрусталь - фарфор» и открытию большого торгового зала, площадью 310 м2 «Хрусталь - фарфор», мероприятия по ликвидации секции «Книги» и переносу на это место секции «Сувениры».
Мероприятия по увеличению объемов продажи стимулирования сбыта по товарной группе «Хрусталь - фарфор».
Мероприятия по проведению рекламной компании по продвижению товара.
Для эффективной коммерческой деятельности предложено обеспечить предприятие специалистом по маркетингу, который выберет нужное направление развития деятельности предприятия в среде маркетинга.
Расходы на мероприятия по стимулированию сбыта составят - 231,6 тыс.р.
Расходы на переоснащение и приобретения оборудования – 282,4 тыс.р.
В процессе разработки стратегии предлагается автоматизировать торговый процесс секции «Хрусталь - фарфор».
Всего необходимо дополнительных средств – 514,0 тыс.р.
Получение этих финансовых средств возможно от доходов реализованной аренды. Ля этого предлагается сдать в аренду складские помещения на 4 этаже ОАО «Центральный универмаг». Доход от того составит 576,0 тыс.р.
Эффективность стратегического направления выражена в реализации торговых площадей, можно выразить следующими показателями:
• прирост товарооборота по секции «Хрусталь - фарфор» - 72,3%
• прирост товарооборота по секции «Сувениры» - 23,1%
• Общий прирост товарооборота – 27,4%
Учитывая значимость финансов предприятия, которые являются основным объектом правового регулирования, в третьей главе подробно излагается соответствующий материал о правовом регулировании финансов торгового предприятия
Помощь студентам и аспирантам в выполнении работ от наших партнеров
