Диагностика организационных структур и процессов вуза важна и как фиксация текущего состояния системы управления вузом, так и в постановке задач ее совершенствования.
Организационное развитие призвано повысить эффективность вуза в решении его стратегических целей и задач. Общие подходы в этой области связаны с такими структурными преобразованиями как: максимальное организационной структуры; создание новых структурных единиц, направленных на достижение стратегических задач; пересмотр существующего распределения функций между подразделениями; выявление и ликвидация не эффективных структур; развитие проектно-матричных форм организации деятельности ряд других.
Оптимизация функций и процесс в предполагает увеличение скорости принятия и реализации управленческих решений, повышение их качества и эффективности.
Как правило, это приходит за счет: перепроектирования и оптимизации существующих процессов; создание общих центр в обслуживания и д ступа; централизации и консолидации полномочий и ответственности; стандартизация процессов и введение регламент в деятельности; перевод части функций на аутсорсинг и т. д.
Таким образом, диагностика организационных структур и процессов вуза является важным инструментом совершенствования деятельности вузов. В целом, диагностика должна охватывать все ключевые структурные и процессные изменения в вузах, связанные с их стратегическим развитием.
Использование бенчмаркинга как одного из подходов для проведения диагностики является перспективным, т. к. создается возможность проведения изменений, проверенных в других университетах, что снижает риски и повышает эффективность деятельности по организационному развитию
Подводя итоги работы и обобщая накопленный нами опыт, можно сделать вывод, что изучение кадрового потенциала предполагает использование различных, как качественных, так и количественных методов и техник сбора данных, выбираемых в зависимости от решаемой задачи. При изучении структуры и динамики организационного-кадрового потенциала наиболее эффективной является кадровая статистика, при исследовании социально-профессионального самочувствия и научно-исследовательского потенциала в большей мере эффективны опросы персонала, а при изучении корпоративной культуры и системы профессионального роста и продвижения -фокус-группы.
Вместе с тем, даже решая ту или иную конкретную задачу изучения кадрового потенциала, использование единственного метода сбора данных не является достаточным. Так, при изучении структуры и динамики кадрового потенциала, кадровая статистика требует дополнения данными проса.
Мнения о научно-исследовательском потенциале являются только мнениями и должны быть дополнены сухой статистик й цифр показателей отчетов по науке. Что касается корпоративной культуры, то результаты фокус-групп необходимо сопоставлять с данными опросов, статистикой участия в корпоративных мероприятиях и результатами наблюдений.
Следовательно, изучение кадрового потенциала вуза должно представлять симбиоз различных методов сбора данных, которые не только выбираются под конкретные задачи, но даже в рамках решения различных задач дополняют друг друга. Даже один и тот же показатель кадрового потенциала может быть замерен сразу несколькими методами, содержательно раскрывающими информацию о нем с разных сторон.
Поэтому, при исследовании кадрового потенциала, необходимо вначале четко очертить круг задач, определить в рамках каждой задачи список измеряемых показателей, а затем определить в рамках какого из методов сбора данных будет эффективнее измерять тот или иной показатель или данный показатель должен быть измерен разными методами. Далее, формируя конкретный инструментарий, например анкету для опроса персонала, необходимо и достаточно включить в нее только те показатели, которые имеет смысл измерять опросным методом. Естественно, для реализации такого подхода, исследовательскому коллективу необходимо владеть искусством измерения различными методами. В противном случае возникает опасность и соблазн редуцировать все задачи к одному, в лучшем одному-двум хорошо освоенным методам, несмотря на то, что их возможности не всегда адекватны поставленным задачам
Таким образом, в вузе существует три уровня структур, которые влияют на формирование корпоративной культуры и имеют ее у себя. Это общеуниверситетский, институтский, кафедральный.
Носителями корпоративной культуры является человек, а сама корпоративная культура имеет уровни: административный и персональный (т. е. человеческий -преподаватели, сотрудники и студенты).
Человек в своей жизнедеятельности преследует свои личные цели, часто именно они становятся базовыми ценностями. И здесь они не во всем спектре совпадают с целями руководства. Цель руководства -продвижение бренда и попытка его продажи как можно дор же в прям м и переносном смысле.
В отличие от этого цель членов коллектива вуза-это комфортное существование, самореализация и работа за хорошие деньги, дающие возможности достойной жизни.
В данной ситуации главное-как провести измерение корпоративной культуры. При этом следует иметь в виду, что она делится на два вида: корпоративная культура для руководства и корпоративная культура для работников. Таким образом, корпоративная культура имеет по своему значению два уровня. В чем-то они с впадают. Так для руководства и администрации и для работников вуза одинаково важно и престижны достижения вуза внутри страны и рост его престижа на международной арене. Это выигранные гранты, выигрыш программ, престижное место в рейтингах, премии и поощрения, возможность карьерного роста.
Однако для первых, это приносит весомый финансовый профит, тогда как для коллектива в основном, духовное равновесие, хотя в конечном итоге может способствовать и материальной выгоде множества сотрудников
Показателем эффективности корпоративной культуры является высокая престижность работы в вузе. Это всеобщее существенные преференции в виде длительного отпуска, не полностью занятого рабочего дня, интеллигентного коллектива на работе.
Если в вузе существуют постоянные образовательные и научные коллективы, а в них хорошо сочетается зрелые, опытные и молодые кадры, если не высока текучесть кадров -значит вуз развивается, живет и решает, поставленные перед ним обществом и государством, проблемы.
Применительно к университетской культуре и основываясь на данных фокус-групп, представляется оптимальной такая схема разработки модели корпоративной культуры. Вначале необходимо сформулировать основные цели и задачи корпоративной культуры К(П)ФУ. Участники фокус-групп демонстрируют желание делегировать эту функцию руководству или специально созданной для этой цели инициативной группе, однако большинство понимает, что только этим субъектам может оказаться не под силу выполнить эту задачу -если эти наработки будут сделаны и проведены «сверху» и не найдут отклика у сотрудников, то в результате может ничего не измениться «Миссия» будет существовать на бумаге, а К(П)ФУ продолжит жить стихийно.
Поэтому при формулировании (обновлении) миссии представляется важным максимально полно изучить, а затем и задействовать общественное мнение и энтузиазм не только преподавательского с става, но и иных групп людей, работающих в УРФУ и так или иначе связанных с нею (необходимо учитывать кроме потенциала администрации и сотрудник в еще и потенциал студентов). Особенно это актуально для таких масштабных и разветвленных структур, какими являются федеральные университеты.
Участникам фокус-групп представляются целесообразными такие шаги:
1. В случае если руководство К(П)ФУ решает, что оно намерено задействовать потенциал своего коллектива в формировании корпоративной культуры, необходимо объявить о том, что университет намерен оценить эффективность своей работы и заново п см треть на основные цели и задачи своей деятельности, на то, ради чего и во имя чего он действует и развивается. Это важно как «сигнал старта», как начало коллективной работы по развитию университета.
2. Параллельно необходимо выяснить, что думают о существующем
положении дел и об основных целях, задачах и направлениях развития университетской корпорации ее основные субъекты. Оптимальным
представляется полноценное и специально для этой цели организованное социологическое обследование К(П)ФУ, притом организовать постоянный мониторинг. Главное здесь -получать информацию по данной проблематике, что называется, из первых рук. Одним из дополнительных результатов этой работы наверняка станет своего рода «диагноз» внутренних проблем университета, что будет только к лучшему, так как может поспособствовать их разрешению.
3. На основе полученных результатов (впрочем, это можно делать и параллельно) представляется важным провести серию встреч, в х де которых будут всесторонне обсуждены те идеи, которые руководство университета закладывает в фундамент его деятельности, здесь же необходимо озвучить и проанализировать и результаты социологического обследования. Такие встречи могут быть разными по масштабу участия в них членов коллектива и различными по форме: мозговые штурмы, игр вое моделирование, оргдеятельностная игра, метод кейс-стадий или выработка SWOT-анализа.
Возможно и сочетание этих методов. В ходе встреч нарабатывается критическая масса идей и предложений, которые можно будет положить в основу миссии университета или откорректировать с их помощью изначальные принципы корпоративной культуры.
4. Само проведение исследования сильно действует на организацию (проведение фокус-группы тому пример): позволяет наиболее инициативным ее членам почувствовать возможность изменений к лучшему и включиться в работу по совершенствованию деятельности университета, выявляет тех, на кого можно будет в дальнейшем опереться в развитии, определяет, насколько может быть сильно противодействие нововведениям, вскрывает лежащие внутри проблемы организации - здесь возможно множество позитивных эффектов. Единственное, чего нельзя делать - останавливаться после этого шага, поскольку это разрушит возникшие ожидания энтузиастов и укрепит позиции скептиков.
5. Провести исследование внешней среды, в которой будет реализовываться миссия университета: что происходит на образовательном рынке, каковы тенденции его изменения на ближайшие годы, какие факторы могут представлять угрозу для деятельности К(П)ФУ, какие факторы могут способствовать достижению целей и какие для этого потребуются корректировки целей и планов. Эта работа, которую условно можно назвать маркетинговым исследованием, поможет также выявить конкурент в и потенциальных партнеров университета.
6. На основе всей полученной и проанализированной информации можно сформулировать цели и задачи университета, его миссию. Обычно миссия выражается предельно кратко, идеально -на одной странице, в ней должно быть отражено три-пять базовых положений. Получившийся текст необходимо представить коллективу или, как минимум, проинформировать людей о том, что получилось в результате проведенной работы.
Оптимальным вариантом было бы представить университетской общественности сформулированную миссию вместе с положением о корпоративной культуре и проектом стратегического плана деятельности университета по выполнению тех задач, которые были определены. Это позволит продолжить коллективную работу по совершенствованию деятельности университета и одновременно будет способствовать формированию его корпоративной культуры -жизнеспособной, деятельной и развивающей.
Корпоративная культура университета глазами преподавателей подразумевает наличие некоторого общего идеального образа («лица» К(П)ФУ), формирующего и влияющего на поступки и образ жизни представителей университета. Т.е. должен быть создан некий общий кодекс поведения, единые правила, но обязательно осознаваемые и внутренне разделяемые всеми членами коллектива.
В К(П)ФУ как большой, сложной, разношерстной организации, содержащей большое количество разных структур, с уже сложившимися привычками, штампами, представлениями, прийти к единству с естественным, внутренним разделением общих представлений б образе жизни, правилах поведения.
Из них потом родятся различные формы: традиции, логотипы, дресс- коды и т.д., но сейчас важно сформировать основу -кодекс общих для всех, но внутренних правил.
Результаты исследования показывают, что управление корпоративной культурой объединенного вуза должно стать отдельным проектом (говоря языком менеджмента, отдельным бизнес-процессом) организационного дизайна, который позволил бы подходить к вопросу структуризации корпоративной культуры на системной основе (а не на интуитивной).
Менеджмент корпоративной культуры должен перейти в круг оперативно управляемых параметров -только так можно добиться организационной гибкости и эффективности управления. Важнейшим фактором для таких гибких организаций является именно особая корпоративная культура компании, позволяющая оперативно и активно внедрять все изменения.
Все изложенное выше призвано доказать значимость корпоративной культуры для развития вуза и субъектов -ее носителей. Понятно, что корпоративная культура не приносит доход и прибыль сама по себе, хотя привычка каждое утро приходить на занятия в соответствующем настроении и с необходимым уровнем подготовки -это тоже культурная характеристика.
Поэтому становится важным установить связь между деятельностью по формированию, диагностике и изменениям-развитию корпоративной культуры и другими, более очевидными областями внимания администрации и преподавателей.
Над созданием оптимальной корпоративной культуры и ее поддержанием приходится работать методично и постоянно, причем всем: и руководителям, и сотрудникам. Известная поговорка -«вселенная склонна к энтропии» -в полной мере относится к корпоративной культуре К(П)ФУ. Недостаточно лишь определить базовые постулаты корпоративной культуры, которая бы соответствовала миссии, основным корпоративным ценностям, тем целям, которых организация хочет д биться. Необходим постоянный и жесткий контроль за тем, как эти постулаты раб тают, насколько ни становятся нормой жизни для всех членов университетской корпорации.
Особенно это важно для К(П)ФУ, куда каждый год приходят первокурсники, где обновляются административный (чаще) и преподавательский (реже) составы, причем за счет людей, приходящих из организаций с иной деловой культурой. Работа с «новичками» требует не допускать размывания тех основ, на которых построена корпоративная культура организации


Купить