Будучи гибким, практическим и экономически эффективным методом, наставничество может одинаково успешно «работать» в компаниях любого масштаба, любой отрасли и находящихся на любой стадии организационного развития. Его применение особенно эффективно показано в следующих случаях: при высокой текучести кадров, когда необходима оперативная подготовка большого количества новых сотрудников; в сферах деятельности с высокой степенью профессионального риска, когда для полноценного вхождения в должность и минимизации профессиональных ошибок требуется время для выработки необходимых навыков; в некоторых start-up и активно развивающихся проектах, успех которых зависит от наличия у сотрудников линейного звена ряда уникальных навыков, присущих только данной сфере деятельности или даже отдельному предприятию (здесь необходимо сделать оговорку, что в организации обязательно должен быть мастер, обладающий экспертным уровнем владения навыками, который готов и может проводить наставническую работу, и на него приходится не более 2-3 человек обучаемых); в сферах деятельности и на предприятиях, где технологические и технические платформы развиваются быстрее и меняются чаще, чем происходит обновление системы знаний.
Наиболее важной ролью наставничества является помощь нового сотрудника в адаптации персонала. Сегодня одним из новых форм являются коучинг и баддинг. Основная задача баддинга - именно поддержка вновь принятого. Нового сотрудника с самого начала одолевают многие вопросы. Тратится масса драгоценного рабочего времени на то, чтобы прояснить ситуацию. Именно в целях ускорения процесса адаптации новых работников многие организации стали применять систему баддинга. По, нашему мнению система баддинга больше подходит в педагогике, с промышленности, в АПК.
Задача коуча состоит не в непосредственной передаче наставляемому лицу знаний и выработке у него определенного перечня навыков, а в активизации процессов самообучения и саморазвития. Это происходит путем предоставления непрерывной обратной связи в ходе совместного анализа ситуаций или проблем. Коуч больше подходит для медицины торговли, науки.
По нашему мнению, необходимо продолжать опыт в обучении наставников в СССР, тогда данная специальность называлась мастер производственного обучения и выпускали их в индустриально - педагогических техникумах. Основной ролью наставничества является передача своих знаний новым сотрудниками, передача профессионального опыта.
Миссия ГАУЗ «Республиканский клинический онкологический диспансер МЗ РТ» Организация и оказание специализированной инновационной онкологической помощи населению Республики Татарстан и Приволжского Федерального округа на принципах пациентоориентированности.
Стратегическими целями ГАУЗ «Республиканский клинический онкологический диспансер МЗ РТ» являются: снижение социально-экономических потерь общества в связи с заболеваемостью населения новообразованиями, создание максимально благоприятной психологической и профессиональной среды при взаимодействии пациента и его близких с онкологической службой Республики Татарстан.
В двух городах Татарстана находятся два филиала ГАУЗ «Республиканский клинический онкологический диспансер МЗ РТ», данные филиалы находятся в Альметьевске и Набережных Челнах, которые специализируются на детской онкологии - филиал в Альметьевске, Набережных Челнах.
Наиболее известными конкуренты, среди частных клиник и медицинских центров в Казани зарегистрированы 74 центра, которые могут на платной основе оказать помощь онкобольным. В Диспансера есть почти все виды по оказанию онкологической помощи. ГАУЗ «Республиканский клинический онкологический диспансер» является одним из наиболее новых и оснащенных Диспансеров данного профиля. Частные клиники в Казани предлагают также помощь по онкологии, но в отличии от центра за плату.
Наставничество в ГАУЗ «РКОД МЗ РТ» должно культивироваться и поощряться в ЛПУ со стороны всех руководителей - от главного врача до старшей медицинской сестры отделения. Также важно выделить, что в Диспансере слабо развита система наставничества, но есть положение о наставничестве, но на самом деле данное Положение не работает, как не работают наставниками те, кто уже утвержден наставником. Также важно отметить, что в Диспансере не разработан KPI наставника, разработать план мероприятий по наставничеству на 2018 - 2019 гг. Но, к сожалению, находится не на должном уровне и требует совершенствования, из-за слабого уровня наставничества из Диспансере увольняется большая часть новых врачей, которые приходят на работу в Диспансер.
Основная проблема Диспансера не работающая система наставничества. В результате были предложены мероприятия, которые помогут в Диспансере заработать системе наставничества.
Необходимо определить требования к используемым источникам информации (по степени доказательности), принять во внимание существующие альтернативные точки зрения и выработать определенные общие принципы, которыми будут руководствоваться сотрудники ГАУЗ «РКОД МЗ РТ». Все это обеспечит преемственность работы всех специалистов, положительно повлияет на качество оказываемой медицинской помощи, позволит снизить число, неблагоприятных исходов лечения. Это, в свою очередь, приведет к формированию положительного имиджа и высокого рейтинга ГАУЗ «РКОД МЗ РТ». Общность взглядов на лечебно-диагностический процесс позитивно влияет на моральный климат в коллективе, уменьшает количество конфликтов между врачами и снижает текучесть кадров. Знания должны передаваться тогда, когда в них возникает потребность (например, в связи с конкретной клинической ситуацией). Процесс наставничества в ГАУЗ «РКОД МЗ РТ» регулируется одним наставником. Как известно, "сколько людей - столько мнений". Кроме того, невозможно (и вредно) сводить профессиональное общение молодого специалиста к консультациям с наставником, однако для целенаправленного формирования клинического мышления и подходов к диагностике и лечению целесообразно, чтобы процессом управлял один наставник. Это позволит избежать противоречий в интерпретации тех или иных сведений и, как следствие, - ошибок и конфликтов. Наставник должен подавать личный пример. Понятно, что результаты, достигаемые наставником в его собственной работе, отношение к ошибкам, к повышению собственной квалификации, выстраивание отношений с коллегами и пациентами становятся объектом внимания молодого врача (и во многом им перенимаются). Молодые специалисты могут испытывать трудности в выстраивании своей линии поведения по отношению к пациентам; не все умеют применить на практике теоретические знания по деонтологии и медицинской этике, полученные в вузе. Кроме того, многие ситуации (например, связанные с получением информированного согласия на медицинское вмешательство или с оказанием платных медицинских услуг) в процессе обучения могли не разбираться предметно. В этом случае поведение наставника может стать единственной моделью поведения, перенимаемой врачом. Должна быть возможность посоветоваться с наставником при необходимости Выпускник вуза усвоил определенный объем теоретических знаний и практических навыков, однако для эффективного лечения нужен опыт. Именно поэтому на лечебных факультетах нет заочных отделений - только при общении с опытным врачом можно научиться видеть симптомы, складывать их в синдромы, правильно дифференцировать заболевания и успешно назначать лечение. В то же время далеко не всегда врач может задать вопрос любому коллеге -хотя бы из опасения выглядеть недоучкой. Вот почему важно, чтобы рядом с молодым врачом был человек, к которому можно обратиться за советом и который сможет предложить возможные варианты решения вопроса. Между наставником и молодым врачом должен быть установлен эмоциональный контакт Поддержка более опытного и зрелого человека помогает в тяжелых, стрессовых, конфликтных ситуациях, позволяет работать более эффективно и формировать правильное отношение к проблемам. В самом начале работы важно, чтобы молодого сотрудника принял коллектив. В этот период наставник становится "защитником" своего подопечного и должен постараться ориентировать молодого специалиста на обучение и рабочий процесс, а не на конфликты и обиды. Медицинская среда - одна из немногих, где наставничество гармонично вписывается в культуру профессии. Медицинские знания и умения всегда передавались "из уст в уста", и эта традиция сохраняется до сих пор. Однако нужно понимать, что наставничество требует времени, сил и желания поделиться знаниями, приобретенными собственным трудом. В результате проведённых расчётов, было доказано, что данный проект полностью эффективен. В итоге, по всем предложенным проектам мы имеем предложенные проекты экономически целесообразны и эффективны. В частности, с помощью проектов будет увеличен срок работы сотрудников в Диспансере, от нескольких месяцев до года и более и сократится количество необъяснимых уходов. Этому будет способствовать более эффективная система мотивации, более комфортные условия труда и более внимательное отношение руководства к персоналу.
Составление индивидуальных планов развития для перспективных сотрудников повысит эффективность работы Диспансера за счёт повышения уровня мотивации новых сотрудников и создаст возможность пополнения кадрового резерва организации более компетентными и специализированными сотрудниками.


Купить