Эффективная комплексная оценка предприятия лежит в основе рациональных финансовых решений, поэтому исследуемая тематика является чрезвычайно актуальной и имеет большую практическую значимость.
В выпускной квалификационной работе была проведена оценка финансово-хозяйственной деятельности предприятия и предложены пути ее оптимизации.
В качестве объекта выпускной квалификационной работы выступило ЗАО КПК «Ставропольстройопторг», крупнейшая на Юге России многопрофильная оптово-розничная компания, насчитывающая 7 дочерних предприятий в городах Ставропольского края. На 01.01.2020 в ЗАО КПК «Ставропольстройопторг» числится 819 сотрудников.
Проведенный в работе анализ имущественного положения показал, что стоимость активов предприятия в течение исследуемого периода увеличилась на 7,5%, при этом они на 93,3% сформированы за счет собственных средств компании, которые к 2019 году возросли на 20,55%. Динамика финансовых результатов компании, напротив, отрицательная. Снижение величины чистой прибыли ЗАО КПК «Ставропольстройопторг» за период 2017-2019 гг. составило 17,44%. Структура активов и пассивов ЗАО КПК «Ставропольстройопторг» на ближайший период не является сбалансированной, но на более длительную перспективу является приемлемой.
Ликвидность компании находится на хорошем уровне, в то время как со-отношение текущей дебиторской и кредиторской задолженности требует более тщательной работы с данными показателями. Финансовая устойчивость пред-приятия находится на высоком уровне, о чем свидетельствуют практически все индикаторы. Платежеспособность предприятия оценивается положительно, хотя негативным моментом является некоторое ее снижение.
Уровень кредитоспособности предприятия высок, что говорит о сформированности сбалансированной финансовой системы, эффективной бизнес- модели, которая позволяет своевременно отвечать по начисленным процентам и самому телу предоставленного кредита. Однако, за период исследования кредитоспособность предприятия снизилась, что негативно сказывается на доверии к нему со стороны различных участников рынка. Показатели деловой активности предприятия в течение исследуемого периода менялись не однородно и в целом имеют тенденцию к снижению, но, тем не менее, находятся на хорошем уровне. Такая же тенденция отмечена в отношении показателей рентабельности, имеющих положительные значения на нормальном уровне, но снижающиеся за счет уменьшения объема выручки и роста затрат.
Исследование показателей рентабельности предприятия показал способность руководителей предприятия эффективно использовать ограниченные финансовые ресурсы для достижения целей роста и развития предприятия. Однако, при этом следует искать возможности для дальнейшего повышения эффективности работы предприятия, использовать имеющиеся резервы для обеспечения более высокой чистой прибыли и доходности средств, которые вложены собственниками.
Заключительным этапом анализа финансового состояния ЗАО КПК «Ставропольстройопторг» является выявление возможности его несостоятельности (банкротства), для чего были применены наиболее распространенные методики в области прогнозирования риска банкротства. Согласно данным методикам и завершающей рейтинговой оценке финансовое положение ЗАО КПК «Ставропольстройопторг» оценено как нормальное и риск банкротства предприятия низкий.
Таким образом, эффективность деятельности ЗАО КПК «Ставропольстройопторг» за исследуемый период находится на достаточно высоком уровне, но существует ряд проблем, которые негативно влияют на конечный результат деятельности предприятия. Это приводит к необходимости применения новых методов и технологий управления, одной из которых является контроллинг.
В ЗАО КПК «Ставропольстройопторг» внедрение системы контроллинга предлагается проводить по следующим направлениям: выбор организационной формы реализации процесса внедрения (изменения в системе управления); оценка способов интеграции системы контроллинга в организационную структуру предприятия и выявление наиболее приемлемого варианта; анализ информационных потоков в системе предприятия; работа с персоналом организации и выявление возможных центров сопротивления изменениям. Предлагается выделение центров ответственности, в которых информация будет аккумулироваться и анализироваться соответствующая информация. При интеграции службы контроллинга в систему управления следует обеспечить подчинение службы контроллинга напрямую генеральному директору, что обеспечит глав-ному специалисту по контроллингу независимость от начальников других финансово-экономических служб, а сама служба создана как отдельно подразделение. Заключительным этапом внедрения контроллинга является совершенствование системы информационных потоков на предприятии путем их пере-стройки и оптимизации.
Оценка эффективности предложенных мероприятий, экстраполированная на три последующих календарных года, показала, что в 2022 году доходы от реализации системы контроллинга составят 4734 тыс. руб.
Таким образом, предложенные мероприятия позволят осуществить наиболее эффективное управление предприятием, позволяющее достичь поставленных перед менеджментом компании целей.


Купить