Помощь студентам в учебе
ОСОБЕННОСТИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ ФГУП «ПОЧТА РОССИИ»
|
Введение 4
Глава 1. ДИВЕРСИФИКАЦИЯ ФГУП «ПОЧТА РОССИИ» 7
1.1. Диверсификация компании 7
1.1.1. Понятие и особенности диверсификации 7
1.1.2. Мотивы для диверсификации 13
1.1.3. Негативные последствия диверсификации 17
1.2. Диверсификация ФГУП «Почта России» 21
1.2.1. Характеристика ФГУП «Почта России» 21
1.2.2. Мотивы диверсификации ФГУП «Почта России» 24
1.2.3. Негативные последствия диверсификации для ФГУП «Почта России» 26
Глава 2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДИВЕРСИФИКАЦИИ 30
2.1. Алгоритм стратегического анализа диверсификации 30
2.2. Стратегический анализ диверсификации ФГУП «Почта России» 39
2.2.1. Этап 1. Оценка существующего положения ФГУП «Почта России» 39
2.2.2. Этап 2. Матричный анализ портфеля услуг ФГУП «Почта России» 43
2.2.3. Этап 3. Оценка перспективности услуг ФГУП «Почта России» 60
2.2.4. Этап 4. Рекомендации 63
Заключение 68
Список использованной литературы 72
Приложения
Глава 1. ДИВЕРСИФИКАЦИЯ ФГУП «ПОЧТА РОССИИ» 7
1.1. Диверсификация компании 7
1.1.1. Понятие и особенности диверсификации 7
1.1.2. Мотивы для диверсификации 13
1.1.3. Негативные последствия диверсификации 17
1.2. Диверсификация ФГУП «Почта России» 21
1.2.1. Характеристика ФГУП «Почта России» 21
1.2.2. Мотивы диверсификации ФГУП «Почта России» 24
1.2.3. Негативные последствия диверсификации для ФГУП «Почта России» 26
Глава 2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДИВЕРСИФИКАЦИИ 30
2.1. Алгоритм стратегического анализа диверсификации 30
2.2. Стратегический анализ диверсификации ФГУП «Почта России» 39
2.2.1. Этап 1. Оценка существующего положения ФГУП «Почта России» 39
2.2.2. Этап 2. Матричный анализ портфеля услуг ФГУП «Почта России» 43
2.2.3. Этап 3. Оценка перспективности услуг ФГУП «Почта России» 60
2.2.4. Этап 4. Рекомендации 63
Заключение 68
Список использованной литературы 72
Приложения
С 2015 года в Консолидированном Бюджете РФ не предусмотрено субсидий на покрытие расходов ФГУП «Почта России», а новая стратегия развития ФГУП «Почта России» предполагает переход на полную самоокупаемость в течение ближайших лет. Основная деятельность почтового оператора тем временем убыточна. В силу ограничений, наложенных на почтового оператора Всемирным почтовым союзом и Федеральной службой по тарифам, ФГУП «Почта России» не может сократить расходы на основную деятельность путем сокращения количества обслуживаемых отделений и одновременно не может повысить доходы путем повышения тарифов на почтовые услуги.
Перед ФГУП «Почта России» остро стоит необходимость найти источник дохода, который бы смог окупить затраты на предоставление почтовых услуг и обеспечить возможность дальнейшего функционирования и развития компании. Таким источником стала диверсификация компании - выход на рынки дополнительных услуг.
Проблематика исследования состоит в следующем: являясь источником дохода, диверсификация, однако имеет негативные последствия для компании. В частности, большое количество и высокий объем оказания дополнительных услуг ФГУП «Почта России» может отвлекать трудовые и материальные ресурсы от основной деятельности, повышать транзакционные издержки, снижать эффективность управления компанией.
Положение ФГУП «Почта России» осложнено тем, что эта компания трансрегиональная. Почта оказывает основные и дополнительные услуги в 42 000 однотипных отделений в разных регионах страны. До недавнего времени набор услуг для различных регионов был стандартизированным, однако спрос на различные дополнительные услуги в регионах разнится.
Перед руководством ФГУП «Почта России» стоит необходимость реформирования портфеля услуг таким образом, чтобы смягчить негативные последствия диверсификации и учесть региональную специфику, не потеряв при этом доходов от оказания дополнительных услуг.
Объект исследования - услуги, оказываемые ФГУП «Почта России», предмет - диверсификация этих услуг.
Цель исследования состоит в том, чтобы разработать инструментарий для реформирования структуры услуг и с использованием разработанного инструментария определить особенности диверсификации ФГУП «Почта России в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе.
Для достижения указанной цели были поставлены следующие задачи:
1. Определить понятие диверсификации;
2. Выявить и охарактеризовать основные мотивы для диверсификации компаний;
3. Выявить и охарактеризовать последствия диверсификации для компаний;
4. Проанализировать мотивы для диверсификации ФГУП «Почта России»;
5. Проанализировать последствия диверсификации для ФГУП «Почта России»;
6. Определить характерные черты диверсификации деятельности ФГУП «Почта России»;
7. Выявить и адаптировать инструментарий для реформирования портфеля услуг;
8. Апробировать инструментарий к структуре услуг ФГУП «Почта России» в Санкт-Петербурге.
В основе исследования лежат теория диверсификации деятельности фирмы, ресурсная концепция фирмы и концепция портфельного анализа (стратегического анализа диверсификации фирмы). В работе были также использованы элементы теории транзакционных издержек и теории агентских отношений.
Основными методами исследования стали: анализ фактологического материала, проведение опроса и анализ полученных первичных данных, построение кубической матрицы услуг диверсифицированной компании.
Структура работы соответствует цели и задачам исследования и включает введение, две главы, заключение, список литературы и приложения.
Первая глава исследования, посвященная диверсификации ФГУП «Почта России», основана на работах российских и зарубежных ученых на тему видов, стратегий, преимуществ и негативных последствий диверсификации. В частности, используются труды И. Ансоффа, Р М. Гранта, Э. Пенроуз, Р Рамелта, А. А. Томпсона и А. Дж. Стрикленда, А. Д. Чандлера, И.Б. Гуркова и В. С. Катькало. Источниками для первой главы также послужили российские и международные законодательные акты, в частности Международная почтовая конвенция, федеральные законы и постановления Правительства РФ; учредительные, регулирующие документы и документы стратегического планирования ФГУП «Почта России», данные официального сайта компании и публикации СМИ, посвященные отрасли почтовой связи и ФГУП «Почта России».
Источниками, использованными во второй главе, стали работы российских и зарубежных авторов, посвященные стратегическому анализу диверсификации (портфельному анализу», матричному анализу, концепции компетенций фирмы. В частности, приводятся работы Э. Сегев, К. К. Прахалада и Г. Хамела, В. Р Веснина, И. Б. Гуркова. Основу второй главы составляют фактологические данные аналитических обзоров, консалтинговых исследований и публикаций СМИ о рынках услуг, предоставляемых ФГУП «Почта России», и данные об услугах, представленные на официальном сайте почтового оператора.
Формат исследования: консалтинговый проект. Предполагаемым результатом работы является инструментарий для реформирования структуры услуг - алгоритм стратегической диверсификации ФГУП «Почта России», адаптированный к специфике компании, и свод рекомендаций по реформированию существующей структуры услуг. Разработанный инструментарий может быть применен управляющими макрорегиональных центров ФГУП «Почта России» при разработке стратегий развития почтовых макрорегионов, а также при принятии решений о реформировании структуры услуг в почтовом макрорегионе. Свод рекомендаций, полученный путем апробации разработанного инструментария к услугам компании в Санкт-Петербурге, может быть использован руководством регионального филиала ФГУП «Почта России» для принятия решений о реформировании системы услуг.
Перед ФГУП «Почта России» остро стоит необходимость найти источник дохода, который бы смог окупить затраты на предоставление почтовых услуг и обеспечить возможность дальнейшего функционирования и развития компании. Таким источником стала диверсификация компании - выход на рынки дополнительных услуг.
Проблематика исследования состоит в следующем: являясь источником дохода, диверсификация, однако имеет негативные последствия для компании. В частности, большое количество и высокий объем оказания дополнительных услуг ФГУП «Почта России» может отвлекать трудовые и материальные ресурсы от основной деятельности, повышать транзакционные издержки, снижать эффективность управления компанией.
Положение ФГУП «Почта России» осложнено тем, что эта компания трансрегиональная. Почта оказывает основные и дополнительные услуги в 42 000 однотипных отделений в разных регионах страны. До недавнего времени набор услуг для различных регионов был стандартизированным, однако спрос на различные дополнительные услуги в регионах разнится.
Перед руководством ФГУП «Почта России» стоит необходимость реформирования портфеля услуг таким образом, чтобы смягчить негативные последствия диверсификации и учесть региональную специфику, не потеряв при этом доходов от оказания дополнительных услуг.
Объект исследования - услуги, оказываемые ФГУП «Почта России», предмет - диверсификация этих услуг.
Цель исследования состоит в том, чтобы разработать инструментарий для реформирования структуры услуг и с использованием разработанного инструментария определить особенности диверсификации ФГУП «Почта России в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе.
Для достижения указанной цели были поставлены следующие задачи:
1. Определить понятие диверсификации;
2. Выявить и охарактеризовать основные мотивы для диверсификации компаний;
3. Выявить и охарактеризовать последствия диверсификации для компаний;
4. Проанализировать мотивы для диверсификации ФГУП «Почта России»;
5. Проанализировать последствия диверсификации для ФГУП «Почта России»;
6. Определить характерные черты диверсификации деятельности ФГУП «Почта России»;
7. Выявить и адаптировать инструментарий для реформирования портфеля услуг;
8. Апробировать инструментарий к структуре услуг ФГУП «Почта России» в Санкт-Петербурге.
В основе исследования лежат теория диверсификации деятельности фирмы, ресурсная концепция фирмы и концепция портфельного анализа (стратегического анализа диверсификации фирмы). В работе были также использованы элементы теории транзакционных издержек и теории агентских отношений.
Основными методами исследования стали: анализ фактологического материала, проведение опроса и анализ полученных первичных данных, построение кубической матрицы услуг диверсифицированной компании.
Структура работы соответствует цели и задачам исследования и включает введение, две главы, заключение, список литературы и приложения.
Первая глава исследования, посвященная диверсификации ФГУП «Почта России», основана на работах российских и зарубежных ученых на тему видов, стратегий, преимуществ и негативных последствий диверсификации. В частности, используются труды И. Ансоффа, Р М. Гранта, Э. Пенроуз, Р Рамелта, А. А. Томпсона и А. Дж. Стрикленда, А. Д. Чандлера, И.Б. Гуркова и В. С. Катькало. Источниками для первой главы также послужили российские и международные законодательные акты, в частности Международная почтовая конвенция, федеральные законы и постановления Правительства РФ; учредительные, регулирующие документы и документы стратегического планирования ФГУП «Почта России», данные официального сайта компании и публикации СМИ, посвященные отрасли почтовой связи и ФГУП «Почта России».
Источниками, использованными во второй главе, стали работы российских и зарубежных авторов, посвященные стратегическому анализу диверсификации (портфельному анализу», матричному анализу, концепции компетенций фирмы. В частности, приводятся работы Э. Сегев, К. К. Прахалада и Г. Хамела, В. Р Веснина, И. Б. Гуркова. Основу второй главы составляют фактологические данные аналитических обзоров, консалтинговых исследований и публикаций СМИ о рынках услуг, предоставляемых ФГУП «Почта России», и данные об услугах, представленные на официальном сайте почтового оператора.
Формат исследования: консалтинговый проект. Предполагаемым результатом работы является инструментарий для реформирования структуры услуг - алгоритм стратегической диверсификации ФГУП «Почта России», адаптированный к специфике компании, и свод рекомендаций по реформированию существующей структуры услуг. Разработанный инструментарий может быть применен управляющими макрорегиональных центров ФГУП «Почта России» при разработке стратегий развития почтовых макрорегионов, а также при принятии решений о реформировании структуры услуг в почтовом макрорегионе. Свод рекомендаций, полученный путем апробации разработанного инструментария к услугам компании в Санкт-Петербурге, может быть использован руководством регионального филиала ФГУП «Почта России» для принятия решений о реформировании системы услуг.
В ходе исследования диверсификации компаний было дано наиболее полное, но операбельное определение диверсификации как стратегии развития компании. Были выделены способы реализации данной стратегии; определены особенности диверсифицированной компании - наличие структурных бизнес единиц, специфическая роль корпоративного центра и многоуровневость системы; были охарактеризованы подходы к диверсификации услуг трансрегиональной компании - стандартизация или региональная адаптация бизнес-процессов, ассортиментной и товарной политики.
Были выявлены и охарактеризованы мотивы (то есть причины и выгоды диверсификации) и негативные последствия диверсификации для компаний. Были сформулированы три критерия чрезмерной диверсификации.
Далее были рассмотрены особенности функционирования ФГУП «Почта России», в частности специфические ресурсы компании, действующая и планируемая организационные структуры, была составлена структура услуг компании. Указанные шаги позволили в дальнейшем определить характерные особенности диверсификации ФГУП «Почта России» и адаптировать алгоритм стратегического анализа диверсификации для ФГУП «Почта России».
На основании выявленных ранее возможных мотивов и последствий диверсификации, были определены и охарактеризованы мотивы и негативные последствия диверсификации для ФГУП «Почта России».
Так, диверсификация имела как позитивные, так и негативные последствия для ФГУП «Почта России». Диверсификация услуг привела к появлению возможностей для дальнейшего роста, экономии на диапазоне и на разнообразии, к возможности использовать перекрестное субсидирование, и возможности адаптироваться к изменениям внешней среды. В то же время наличие большого количества услуг снижает эффективность деятельность компании, в том числе через отвлечение трудовых и материальных ресурсов, и снижает эффективность управления компании, в частности из-за неприспособленной к диверсификации организационной структуры оператора. Выход на многочисленные рынки услуг также увеличивает транзакционные затраты компании, а многоуровневая структура диверсифицированной Почты усиливает агентский конфликт.
В практической части исследования был применен стратегический анализ диверсификации. Практическая часть состояла из адаптации традиционного алгоритма анализа, в частности адаптации матричной модели, к специфике Почты, апробации полученного алгоритма к услугам компании в Санкт-Петербурге и определению рекомендаций по результатам примененного инструментария.
Использование стратегического анализа диверсификации позволяет ответить на 3 ключевых вопроса о Почте России: в каком положении диверсифицированная предприятие находится сейчас; какой Почта хочет быть в перспективе; какие действия необходимо для этого предпринять. С практической же точки зрения, стратегический анализ диверсификации (портфельный анализ) был использован как инструмент реформирования портфеля услуг. Цель анализа - сравнение услуг для принятия решений о том, какие из них являются перспективными, какие требуют дополнительных инвестиций, наконец, на каких услугах компании сконцентрировать усилия и ресурсы, а от каких услуг стоит отказаться.
Учитывая организационную структуру Почты, в основном отсутствие структурных бизнес-единиц, несколько этапов традиционного алгоритма портфельного анализа были исключены. Двухмерная матрица, использовавшаяся в традиционном алгоритме, была заменена более полной трёхмерной матрицей. Параметры трехмерной матрицы также были изменены, в силу использованных Почтой способов реализации стратегии диверсификации. Для того, чтобы реформирование структуры услуг учитывало региональную специфику, один из этапов алгоритма был изменен и дополнен опросом населения региона.
Разработанный анализ диверсификации Почты России включает 4 этапа: оценку существующего положения фирмы (1), матричный анализ портфеля бизнесов/услуг (2), сравнение перспективности бизнесов/услуг (3), и рекомендации по корректировке стратегии диверсификации, а именно структуры услуг диверсифицированной компании (4).
Адаптированный матричный анализ (2) включает три параметра: привлекательность рынка: наличие спроса на услугу, долю услуги в общем доходе компании и потенциал роста рынка; стратегическую совместимость ключевых факторов успеха: требуемых на рынке и имеющихся у компании; силу компании: самостоятельность компании на рынке и долю компании в цепочке создания ценности.
Разработанный алгоритм анализа может быть использован на уровне руководства макрорегиональными центрами ФГУП «Почта России» при разработке стратегии развития макрорегиона. Алгоритм позволяет формировать приоритеты развития в оказании услуг в кратко-, средне-, и долгосрочной перспективе; выявлять услуги, от которых необходимо отказаться в регионе; и определять необходимые направление инвестиций в различные услуги.
Использование в алгоритме опроса населения региона позволяет применять алгоритм при разработке адаптированного к региональному спросу ассортимента услуг.
Алгоритм стратегического анализа диверсификации ФГУП «Почта России» был апробирован к услугам ФГУП «Почта России» в Санкт-Петербурге.
По результатам анализа, ФГУП «Почта России» рекомендовано в краткосрочной перспективе продолжать оказывать услуги по выплате пенсий и социальных пособий, услуги офис-центра, услуги по приему платежей в пользу третьих лиц. В среднесрочной перспективе сконцентрировать усилия и ресурсы на услугах по осуществлению денежных переводов, продаже прессы, продаже канцелярских товаров и лотерейных билетов. В долгосрочном плане наиболее перспективными являются услуги по пересылке посылок, услуги курьерской доставки, государственные услуги, банковские услуги и услуги по продаже филателистической продукции.
Таким образом, в долгосрочной перспективе ФГУП «Почта России» может стать эффективным поставщиком почтово-финансовых услуг. Для этого ФГУП «Почта России» необходимо планомерно реформировать структуру услуг, в частности отказаться от оказания ряда услуг, и вложить имеющиеся ресурсы по ряду направлений развития услуг.
В краткосрочной перспективе ФГУП «Почта России» рекомендуется отказаться от продажи авиа- и железнодорожных билетов, продажи билетов на культурные мероприятия, оказания услуг связи (телеграфной, телефонной, коллективного доступа в сеть Интернет), а также от страховых услуг. В среднесрочном плане услуги, перспективные лишь в краткосрочном плане, становятся следующими претендентами на исключение из портфеля. Соответственно, в долгосрочной перспективе компании возможно придется отказаться от услуг, перспективных лишь в среднесрочном плане. Постепенное реформирование структуры услуг должно сопровождаться проведением дополнительных портфельных анализов.
На основании проведенного анализа ФГУП «Почта России» рекомендовано осуществлять инвестиции в следующих направлениях. Во-первых, инвестировать в технологии, повышающие эффективность процесса предоставления услуг: технологии, понижающие долю ручного труда при пересылке; оптимизацию логистических маршрутов; обновление ИТ-инфраструктуры отделений; внедрение электронной очереди. Во-вторых, необходимо развитие Почта Банка, так как многие услуги в среднесрочной перспективе перейдут в сектор банковского обслуживания (платежи, денежные переводы, пенсии и социальные платежи). В-третьих, необходимы меры по стимулированию спроса на услуги среди различных возрастных категорий.
Результаты анализа могут быть применены руководством почтового макрорегиона «Северо-Запад» при разработке макрорегиональной стратегии развития ФГУП «Почта России» и принятии решений о региональной адаптации ассортимента услуг.
Были выявлены и охарактеризованы мотивы (то есть причины и выгоды диверсификации) и негативные последствия диверсификации для компаний. Были сформулированы три критерия чрезмерной диверсификации.
Далее были рассмотрены особенности функционирования ФГУП «Почта России», в частности специфические ресурсы компании, действующая и планируемая организационные структуры, была составлена структура услуг компании. Указанные шаги позволили в дальнейшем определить характерные особенности диверсификации ФГУП «Почта России» и адаптировать алгоритм стратегического анализа диверсификации для ФГУП «Почта России».
На основании выявленных ранее возможных мотивов и последствий диверсификации, были определены и охарактеризованы мотивы и негативные последствия диверсификации для ФГУП «Почта России».
Так, диверсификация имела как позитивные, так и негативные последствия для ФГУП «Почта России». Диверсификация услуг привела к появлению возможностей для дальнейшего роста, экономии на диапазоне и на разнообразии, к возможности использовать перекрестное субсидирование, и возможности адаптироваться к изменениям внешней среды. В то же время наличие большого количества услуг снижает эффективность деятельность компании, в том числе через отвлечение трудовых и материальных ресурсов, и снижает эффективность управления компании, в частности из-за неприспособленной к диверсификации организационной структуры оператора. Выход на многочисленные рынки услуг также увеличивает транзакционные затраты компании, а многоуровневая структура диверсифицированной Почты усиливает агентский конфликт.
В практической части исследования был применен стратегический анализ диверсификации. Практическая часть состояла из адаптации традиционного алгоритма анализа, в частности адаптации матричной модели, к специфике Почты, апробации полученного алгоритма к услугам компании в Санкт-Петербурге и определению рекомендаций по результатам примененного инструментария.
Использование стратегического анализа диверсификации позволяет ответить на 3 ключевых вопроса о Почте России: в каком положении диверсифицированная предприятие находится сейчас; какой Почта хочет быть в перспективе; какие действия необходимо для этого предпринять. С практической же точки зрения, стратегический анализ диверсификации (портфельный анализ) был использован как инструмент реформирования портфеля услуг. Цель анализа - сравнение услуг для принятия решений о том, какие из них являются перспективными, какие требуют дополнительных инвестиций, наконец, на каких услугах компании сконцентрировать усилия и ресурсы, а от каких услуг стоит отказаться.
Учитывая организационную структуру Почты, в основном отсутствие структурных бизнес-единиц, несколько этапов традиционного алгоритма портфельного анализа были исключены. Двухмерная матрица, использовавшаяся в традиционном алгоритме, была заменена более полной трёхмерной матрицей. Параметры трехмерной матрицы также были изменены, в силу использованных Почтой способов реализации стратегии диверсификации. Для того, чтобы реформирование структуры услуг учитывало региональную специфику, один из этапов алгоритма был изменен и дополнен опросом населения региона.
Разработанный анализ диверсификации Почты России включает 4 этапа: оценку существующего положения фирмы (1), матричный анализ портфеля бизнесов/услуг (2), сравнение перспективности бизнесов/услуг (3), и рекомендации по корректировке стратегии диверсификации, а именно структуры услуг диверсифицированной компании (4).
Адаптированный матричный анализ (2) включает три параметра: привлекательность рынка: наличие спроса на услугу, долю услуги в общем доходе компании и потенциал роста рынка; стратегическую совместимость ключевых факторов успеха: требуемых на рынке и имеющихся у компании; силу компании: самостоятельность компании на рынке и долю компании в цепочке создания ценности.
Разработанный алгоритм анализа может быть использован на уровне руководства макрорегиональными центрами ФГУП «Почта России» при разработке стратегии развития макрорегиона. Алгоритм позволяет формировать приоритеты развития в оказании услуг в кратко-, средне-, и долгосрочной перспективе; выявлять услуги, от которых необходимо отказаться в регионе; и определять необходимые направление инвестиций в различные услуги.
Использование в алгоритме опроса населения региона позволяет применять алгоритм при разработке адаптированного к региональному спросу ассортимента услуг.
Алгоритм стратегического анализа диверсификации ФГУП «Почта России» был апробирован к услугам ФГУП «Почта России» в Санкт-Петербурге.
По результатам анализа, ФГУП «Почта России» рекомендовано в краткосрочной перспективе продолжать оказывать услуги по выплате пенсий и социальных пособий, услуги офис-центра, услуги по приему платежей в пользу третьих лиц. В среднесрочной перспективе сконцентрировать усилия и ресурсы на услугах по осуществлению денежных переводов, продаже прессы, продаже канцелярских товаров и лотерейных билетов. В долгосрочном плане наиболее перспективными являются услуги по пересылке посылок, услуги курьерской доставки, государственные услуги, банковские услуги и услуги по продаже филателистической продукции.
Таким образом, в долгосрочной перспективе ФГУП «Почта России» может стать эффективным поставщиком почтово-финансовых услуг. Для этого ФГУП «Почта России» необходимо планомерно реформировать структуру услуг, в частности отказаться от оказания ряда услуг, и вложить имеющиеся ресурсы по ряду направлений развития услуг.
В краткосрочной перспективе ФГУП «Почта России» рекомендуется отказаться от продажи авиа- и железнодорожных билетов, продажи билетов на культурные мероприятия, оказания услуг связи (телеграфной, телефонной, коллективного доступа в сеть Интернет), а также от страховых услуг. В среднесрочном плане услуги, перспективные лишь в краткосрочном плане, становятся следующими претендентами на исключение из портфеля. Соответственно, в долгосрочной перспективе компании возможно придется отказаться от услуг, перспективных лишь в среднесрочном плане. Постепенное реформирование структуры услуг должно сопровождаться проведением дополнительных портфельных анализов.
На основании проведенного анализа ФГУП «Почта России» рекомендовано осуществлять инвестиции в следующих направлениях. Во-первых, инвестировать в технологии, повышающие эффективность процесса предоставления услуг: технологии, понижающие долю ручного труда при пересылке; оптимизацию логистических маршрутов; обновление ИТ-инфраструктуры отделений; внедрение электронной очереди. Во-вторых, необходимо развитие Почта Банка, так как многие услуги в среднесрочной перспективе перейдут в сектор банковского обслуживания (платежи, денежные переводы, пенсии и социальные платежи). В-третьих, необходимы меры по стимулированию спроса на услуги среди различных возрастных категорий.
Результаты анализа могут быть применены руководством почтового макрорегиона «Северо-Запад» при разработке макрорегиональной стратегии развития ФГУП «Почта России» и принятии решений о региональной адаптации ассортимента услуг.
Подобные работы
- Формирование стратегии социально-экономического развития муниципального образования (на примере ФГУП Почта России г. Ржева)
Бакалаврская работа, муниципальное право. Язык работы: Русский. Цена: 4550 р. Год сдачи: 2018 - ФОРМИРОВАНИЕ ИНТЕГРИРОВАННОЙ УЧЕТНОЙ СИСТЕМЫ В
ОРГАНИЗАЦИЯХ ПОЧТОВОЙ СВЯЗИ
Магистерская диссертация, аудит. Язык работы: Русский. Цена: 5700 р. Год сдачи: 2018 - Финансовый механизм коммерческих организации с государственным
участием
Магистерская диссертация, финансы и кредит. Язык работы: Русский. Цена: 5820 р. Год сдачи: 2016 - МЕТОДОЛОГИЯ СТАТИСТИЧЕСКОГО ИССЛЕДОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННЫХ КОРПОРАТИВНЫХ ОБЪЕДИНЕНИЙ В РОССИИ
Диссертация , бухгалтерский учет, анализ и аудит. Язык работы: Русский. Цена: 500 р. Год сдачи: 2002