Повышение конкурентоспособности организаций различных отраслей экономики, в том числе относящихся к сфере торговли, непосредственно зависит от рациональности формирования, научно обоснованности систем управления мотивацией труда персонала. Управление мотивацией труда представляет собой комплекс взаимосвязанных мероприятий по анализу, планированию, организации и контролю внедрения и совершенствования системы стимулов к высокопроизводительному труду различных категорий персонала организации, обеспечивающий долгосрочное устойчивое повышение уровня производительности труда, роста стоимости бизнеса в целом
Нами систематизированы основные социально-экономические предпосылки и последствия формирования и совершенствования научно обоснованных систем мотивирования труда в современных организациях. Показано, что объективная необходимость комплексного научно обоснованного процесса мотивации труда, таким образом, является следствием как определенного несоответствия параметров развития систем высшего и среднего профессионального образования и потребностей организаций реального сектора экономики, так и высокой интенсивности изменения технологий организации труда предприятий в целом. Выявлена взаимосвязь управления мотивацией труда с такими процессами развития предприятия, как повышение эффективности, рост конкурентоспособности, обеспечение инвестиционной привлекательности.
Методы управления мотивацией труда можно дифференцировать в зависимости от видов стимулирования, а именно: методы материального денежного стимулирования (методы распределения фонда оплаты труда, премиального фонда); методы материального неденежного стимулирования труда (методы финансирования выплат корпоративных премий, дополнительного страхования здоровья сотрудников, их обучения за счет
средств организации); методы нематериального стимулирования,
заключающиеся в формировании индивидуальной системы управления карьерой, развитии нормального психологического климата в трудовом коллективе.
Нами выделена специфика процессуальных и содержательных теорий мотивации труда персонала, осуществлен их сравнительный критический анализ. Рассмотрены основные особенности американской, германской, японской и южнокорейской систем управления мотивацией труда персонала. Так, в США, особенно в рамках крупных и средних компаний, акцент осуществляется на комплексном решении проблем управления стимулированием труда посредством участия персонала в прибыли компаний посредством дивидендных выплат или опционных программ. В рамках японской и южнокорейской моделей управления стимулированием труда приоритет уделяется планированию карьеры, развитию систем внутрипроизводственного наставничества, формированию комплекса моральных стимулов к труду.
5. Нами систематизированы основные проблемы формирования и развития процессов мотивации труда персонала в сфере торговли РТ (2015 - 2016 г.г.). Основные проблемы в данной области связаны с недостаточно высоким среднем уровнем оплаты труда сотрудников, отсутствием тесной взаимосвязи между индивидуальным вознаграждением и индивидуальными показателями производительности труда, экономией на отпускных и больничных для отдельных категорий персонала, недостаточным вниманием к развитию моральных стимулов к труду, недостаточным использованием количественных экономико-математических методов и моделей в процессе обоснования проблем мотивации труда и выделения направлений их совершенствования.
Практическая часть настоящего исследования выполнена на материалах ООО «КАН АВТО-2» - одного из лидеров отрасли по продаже автомобильного транспорта и оказанию услуг по его обслуживанию и ремонту в региональной экономике Республики Татарстан. В настоящее время, несмотря на определенные кризисные явления в экономике в целом и рынке продажи автотранспорта в частности, компания реализует выраженную стратегию диверсификации. При этом диверсификация касается как предложения максимально широкого спектра автомобильного транспорта, как нового, так и с пробегом, для людей с различным уровнем дохода, так и в оказании широкого спектра услуг в области технического обслуживания и ремонта автотранспорта. Кроме того, осуществляется расширение деятельности и в региональном разрезе.
Основными конкурентными преимуществами ООО «КАН АВТО-2» являются: сбалансированность выручки в разрезе видов деятельности (стратегических зон хозяйствования); успешная реализация стратегии максимизации выручки с одного клиента; конкурентный уровень цен на реализуемый автомобильный транспорт и рациональная политика формирования и реализации программ потребительской лояльности в части бонусов, дисконтов, условий и параметров гарантийного обслуживания. Как продемонстрировал финансовый анализ, исследуемая организация, несмотря на определенные кризисные явления в экономике РФ и РТ в 2014 - 2015 г.г., характеризуется удовлетворительными показателями рентабельности и финансовой устойчивости деятельности.
Организационная структура управления ООО «КАН АВТО-2» является достаточно рациональной, соответствующей производственному профилю и рыночной позиции предприятия. Вместе с тем, функция планирования, по нашему мнению, недостаточно выражена. Кроме того, в организации отсутствует специалист, который целенаправленно бы занимался развитием корпоративных клиентов ООО в части формирования и совершенствования их корпоративных парков легкового автомобильного транспорта.
Нами проанализирован процесс формирования заработной платы отдельных категорий персонала ООО «КАН АВТО-2», тенденции текучести кадров, особенности нематериального стимулирования труда. По результатам анализа выделены такие основные недостатки системы управления стимулированием труда ООО «КАН АВТО-2», как высокая текучесть кадров; сложность удержания наиболее производительных сотрудников (их уход в другие организации); неразвитость системы индивидуального премирования по результатам труда; нерегулярность проведения корпоративных праздников и иных мероприятий в сфере нематериального стимулирования труда персонала.
Осуществлено социологическое мини-исследование проблем мотивации труда персонала организации ООО «КАН АВТО-2». По результатам исследования сделан вывод о недостаточной эффективности системы мотивирования, в первую очередь в части неразвитости неденежного материального стимулирования и относительного невнимания руководства организации к осуществлению нематериального стимулирования в части организации и осуществления регулярных корпоративных праздников, формирования индивидуальных систем управления карьерой для сотрудников. Данные факторы, соответственно, имеют, наряду с совершенствованием форм и систем оплаты труда и премирования, принципиальное значение для обеспечения дальнейшего роста уровня производительности труда сотрудников ООО «КАН АВТО-2».
Нами разработаны рекомендации по формированию новой стратегии управления мотивацией труда персонала ООО «КАН АВТО-2», которая должна соответствовать следующим базовым принципам: а) обеспечение высокого уровня лояльности различных категорий персонала деятельности ООО «КАН АВТО-2»; дифференциация процента от продаж для основной категории персонала - менеджеров по продажам легкового автомобильного транспорта ООО «КАН АВТО-2»; обеспечение взаимоувязки вознаграждения топ-менеджмента организации в зависимости не только от динамики выручки от реализации легкового автотранспорта, но и результирующих показателей развития ООО «КАН АВТО-2», таких как, в первую очередь, рентабельность деятельности (приоритетная мотивация к продаже автомашин с высоким
уровнем сбытовой наценки, существенной добавленной стоимостью организации); совершенствование неденежного материального
стимулирования и морального стимулирования к высокопроизводительному труду персонала ООО «КАН АВТО-2». В соответствии с данной стратегией разработаны рекомендации по развитию систем оплаты труда различных категорий персонала организации. Показано влияние предлагаемой стратегии на вероятное изменение уровня текучести кадров организации.
Предложены рекомендации по совершенствованию системы управления неденежным материальным стимулированием труда персонала. При этом наибольшие преференции будут иметь те категории персонала, которые имеют наибольший непрерывный трудовой стаж в ООО «КАН АВТО-2» и не имеют дисциплинарных взысканий. В качестве мероприятий по неденежному материальному стимулированию труда данных категорий персонала предложено развивать дополнительное краткосрочное образование за счет средств организации, оказывать помощь сотрудникам, оказавшимся в сложной жизненной ситуации, а также дополнительно страховать здоровье наиболее ценных сотрудников в страховой компании.
Годовая стоимость мероприятий по совершенствованию неденежного материального стимулирования персонала организации составит 275 тыс. руб., что вполне допустимо для организации с достаточно существенным годовым оборотом денежных средств. В соответствии с предлагаемыми нами мероприятиями по совершенствованию неденежного материального стимулирования труда персонала вероятная экономическая эффективность ООО «КАН АВТО-2» по показателю чистой рентабельности составит 7,9%, что выше данного показателя за 2015 г. на 1,4 процентных пункта.
Важнейшим направлением эффективного морального стимулирования персонала ООО «КАН АВТО-2» является дальнейшее совершенствование организационной культуры управления. Предлагается формировать рыночный тип организационной культуры, развивать, несмотря на кризис, практику корпоративных праздников как стратегического направления обеспечения нормального социально-психологического климата в трудовом коллективе.

Купить