Современный финансовый рынок активно эволюционирует. После кризиса банки столкнулись с целым спектром вызовов: серьезным снижением прибыльности, изменением поведения потребителя, падением его доверия и лояльности.
Никогда еще банковская система не существовала в условиях столь жесткой борьбы. Здесь сошлось сразу несколько факторов. Начнем с того, что темпы роста экономики после кризиса снизились — а вместе с ними и темпы роста финансового сектора. Ожидается, что преодоление последствий кризиса будет медленным. Эксперты прогнозируют темпы роста банковского сектора в пределах 5—15% в год. Сокращение доходности будет толкать банки в сторону укрупнения.
Специфика российского рынка состоит в том, что здесь активизировались государственные банки, которые в кризис оказались в более выигрышной ситуации, чем частные — у них был доступ к дешевым и «длинным» государственным деньгам, а существенная часть их клиентов — крупные компании (которых тоже нередко поддерживало государство). В России именно ужесточение конкуренции между государственными и частными банками может стать одним из определяющих трендов в последующие несколько лет.
Многие частные банки сильно пострадали за время кризиса — они специализировались на среднем корпоративном сегменте, которому пришлось нелегко. В ближайшие пару лет восстановление экономики и отложенный инвестиционный спрос бизнеса могут помочь им вернуться к докризисному уровню доходности от этой группы клиентов. Однако нельзя гарантировать, что фокусировка на этом сегменте обеспечит сильное повышение доходности — конкуренция здесь очень высока. Чтобы преуспеть на рынке в современных условиях, банкам стоит двигаться в сторону универсализации, задумываться о роли розничного бизнеса и повышении его рентабельности.
Тактика, предполагающая сначала нарастить клиентскую базу, а только после этого инвестировать в аналитику и клиентские отношения, может дать относительный краткосрочный эффект, однако потенциально может привести к критической потере конкурентоспособности. Действительно, это серьезные вложения, однако лучше начать делать их раньше, ведь, чтобы построить полноценную многоканальную архитектуру, опирающуюся на единое хранилище данных и использующую продвинутые алгоритмы аналитического СЯМ, потребуется несколько лет (в зависимости от текущего состояния ИТ-архитектуры).
Очевидно, что грядет «битва за кошельки клиентов». У очень многих банков идентичные задачи — довести количество продуктов на одного клиента до среднеевропейского уровня, что представляется довольно сложной задачей. При этом степень проникновения банковских услуг и продуктов остается низкой: наше исследование показало, что житель крупного российского города является в среднем клиентом трех банков. На него приходится приблизительно 3,3 банковских продукта, но если исключить такие базовые транзакционных продукты, как зарплатные и дебетовые карты и платежи за разнообразные услуги, то получим цифру меньше 2. Для сравнения, на развитых западных рынках у лидирующих банков на клиента приходится 5—6 продуктов. Пока предпосылок для радикального улучшения благосостояния наших сограждан нет, в пятилетней перспективе вряд ли фундаментально изменится и характер потребления банковских продуктов. Значит, будут победители и проигравшие. Это своего рода гонка — кто быстрей достигнет критической массы, построит процессы и технологии, позволяющие сделать скачок в коммерческой эффективности службы продаж, в качестве обслуживания клиентов, тот и выиграет.
Делая вывод об особенностях АО «АЛЬФА-БАНК», можно отметить высокий уровень рисков, присущий всей российской экономике и ее банковскому сектору, а также высокую степень концентрации бизнеса банка на отдельных контрагентах и повышенную долю заемных средств в капитализации. В числе положительных характеристик Альфа-Банка - наличие опытного менеджмента, благодаря которому банк занял позиции, позволяющие ему развивать свой бизнес в условиях роста национальной экономики.
Альфа-Банк входит в пятерку крупнейших российских банков. В то же время, подобно другим банкам частного сектора, он контролирует относительно небольшую (менее 5 %) рыночную долю совокупных банковских активов в системе, где доминируют государственные банки, в частности Сбербанк. Активы и депозиты банка отличаются высокой степенью концентрации.
Произошло укрепление баланса банка, прибыльность основных видов деятельности повысилась благодаря увеличению объемов ссудных операций по более выгодным ставкам, росту комиссионных доходов, а также благоприятным внешним условиям деятельности.
Проведенный корреляционный анализ кредитного портфеля АО «АльфаБанк» показал, что наиболее сильное влияние на изменение его объема оказывает колебание ключевой ставки, а как следствие, и изменение процентной ставки банка. Менее значимое воздействие оказывает изменение доходов населения.
На сегодняшний день перед всеми банками стоит задача удержать действующую клиентскую базу и привлечь новых клиентов. Цель Альфа-Банка быть для таких клиентов удобным расчетным банком, «банком на каждый день» и основным финансовым партнером. Банк увеличил свою среднюю долю на рынке в этом сегменте с 7.2% до 8,1%. По данным МСФО отчетности за 2015 год объем средств до востребования вырос на 10% без учета курсового эффекта. Наиболее активный рост происходил среди приоритетных для Банка и наиболее стабильных в финансовом отношении «старших» клиентских сегментов. Общее число клиентов — физических лиц на конец 2015 года превысило 13 млн человек. Не стоит забывать и о том, что одновременно с сохранением позиций на рынке кредитования частных лиц, Альфа-Банк успешно справляется с задачей увеличения доли безрискового дохода в операционном доходе Розничного банка, а именно комиссионного дохода от пакетов услуг, комиссии по страхованию клиентов и по другим аналогичным операциям.
Понять потребности клиента и сделать ему своевременное, подходящее предложение — вот залог успеха.
Наличие продуманной стратегии развития и ежедневная работа по ее внедрению, особое внимание к корпоративной культуре и грамотное управление кредитными рисками позволяют добиться высоких результатов даже в непростой экономической ситуации.
Технологичность бизнеса является и одним из ключевых драйверов повышения его эффективности. Финансовый мир меняется очень быстро. В текущих экономических условиях маржа при оказании банковских услуг сокращается, а конкуренция за качественного заемщика, , растет, а значит для любого банка критически важно правильно управлять структурой затрат, добиваясь оптимального соотношения расходов и доходов, а также предоставлять клиентам высокотехнологичные услуги, избавляя их от необходимости ходить в отделения и ускоряя за счет автоматизации критически важные для банка процессы, среди которых, например, открытие счета или кредитование.
И, несомненно, одним из факторов успеха станет кропотливая работа над повышением качества оказываемых услуг. В ситуации снижения покупательной способности клиенты банков становятся все более требовательны к тем деньгам, которые они платят за оказываемые им услуги. Высокое качество сервиса всегда было одним из серьезных конкурентных преимуществ Альфа-Банка. Реализация сегментно-ориентированной стратегии оказала положительное влияние на конечный результат, а при разработке новых продуктов руководство банка опирается, в первую очередь, существующим спросом, предлагая своим клиентам именно те продукты и услуги, которые им были нужны, такие как карты с дополнительными преимуществами, онлайн-услуги и страховые продукты.
Все это позволит банку достичь максимальной стоимости бизнеса. К слову, в будущем ценность будет определяется не только годовой прибылью — банк с тремя крупными клиентами, на которых он хорошо зарабатывает, ничего не стоит. Много небольших клиентов с очень устойчивыми связями, приносящих банку стабильную прибыль, и постоянный прирост этого сегмента — вот драйверы стоимости бизнеса.
Рынок финансовых услуг все еще восстанавливается после кризиса, который серьезно подорвал доверие клиентов, изменил их ожидания и потребности.
Оперативная и эффективная трансформация операционной модели в ближайшие несколько лет станет для банков ключом к успеху.


Купить