На основании проведенного исследования, были сделаны следующие выводы. Культура торгового обслуживания включает в себя совокупность качественных характеристик процесса и условий торгового обслуживания покупателей, а также соответствующие показатели, расчет которых позволяет оценить уровень обслуживания на торговом предприятии.
Культура обслуживания является системой, которая включает в себя следующие элементы: виды предоставляемых услуг; ассортимент и качество услуг; материально-техническое обеспечение, отвечающее требованиям современного рынка услуг; информационно-рекламное сопровождение деятельности организации; профессиональное мастерство сотрудников.
Оценка культуры торгового обслуживания производилась на материалах ООО «Бахетле-1». Группа «Бахетле» - ведущая национальная сеть супермаркетов в Республике Татарстан. Форматом, в котором представлены магазины сети, является формат «премиум класса».На продукцию собственного производства приходится свыше 30% от совокупного товарооборота, что является существенным конкурентным преимуществом в продовольственном ритейле и способствует росту рентабельности деятельности, поскольку собственное производство можно рас-сматривать как private lable.
Нами были оценены: показатели ассортимента товаров в магазине; показатели применения прогрессивных форм продажи товаров в магазине (выявлено, что товары продаются с применением таких современных форм торговли, как самообслуживание, с использованием самых современных касс со сканерами, и прочего контрольно-кассового оборудования; а среднее время ожидания на кассе составляет 5-7 минут); дополнительные услуги, оказываемые покупателям в магазине (существует спектр дополнительных услуг, который однако не очень широк и не прописан нигде, кроме внутренних документов предприятия. На сайте означена только доставка продуктов в Иннополис и РКБ); показатели использования внутримагазинной информации и рекламы в магазине (торговая сеть использует полный спектр рекламных средств для продажи товара: от рекламных считов, мониторов и экранов внутри магазина до собственных буклетов и газеты, а также сайта компании; в магазинах удобная и логичная навигация, облегчающая поиск товаров покупателями); показатели профессиональной квалификации продавцов в торговом зале магазина (большая часть персонала в торговой сети имеет специальное торговое образование; продавцы - опытные, со средним стажем работы 5 лет); при этом за год получено 20 жалоб, касающихся непосредственно культуры обслуживания; показатели соблюдения правил продажи товаров в магазине: выявлено, что за 2014 год было выявлено в целом 6 нарушений правил и порядка продажи товаров, что также требует вмешательства руководства с анализом объективных причин нарушений и установлением мероприятий по их устранению.
Были выделены следующие проблемы культуры и качества торгового обслуживания:
1) Проблема скорости кассового обслуживания и графика работы кассиров.
2) Проблема качества работы специалистов отдела собственного производства. Систему заработной платы работников собственного производства перевели из разряда повременной в разряд сдельной, вследствие чего сотрудники потеряли около половины заработка, что привело к текучести самых квалифицированных кадров, снижению производительности труда оставшихся работников.
Если у работников торгового зала оплата труда остается повременно-премиальной, то заработная плата сотрудников производства собственной продукции зависит от объема выпущенной продукции. Никаких поощрений, подарков к праздникам теперь нет.
3) Проблема вежливости и скорости обслуживания работников торгового зала. С момента начала кризиса 2008 года и поныне руководством компании была сделана ставка на оптимизацию персонала. Частично сокращены упаковщики товаров, упаковщики сумок, продавцы-консультанты. Объем работ попавших под сокращение сотрудников лег на плечи оставшихся работников. Заработная плата при этом не возросла. Поэтому пострадало качество обслуживания.
4) Проблема мотивации труда сотрудников компании и обучения молодых сотрудников. В обучающем центре компании проводятся обучение, повышение квалификации и адаптация персонала, однако проверки квалификации сотрудников на местах достаточно редки. При этом работа прошедших обучение специалистов компании часто оставляет желать лучшего.Отсутствие мотивации приводит к непродуктивному труду и отсутствию желания качественно выполнять работу.
В третьей главе были предложены меры по решению проблем культуры и качества обслуживания покупателей торговой сети.
1. Разработана концепция культуры торгового обслуживания покупателей, и предложено закрепить правила, относящиеся к культуре обслуживания, в корпоративных документах предприятия: «Технике розничных продаж» и «Корпоративном стандарте работы продавца-консультанта». При этом необходимо закрепить не только правила, но и ответственность за их неисполнение; также нами предложено разработать и проранжировать отдельные правила для работы продавцов-консультантов каждого разряда.
Кроме того, нами предложено начать систематически использовать систему показателей потребительской оценки качества торгового обслуживания в анкетировании и внутреннем опросе покупателей и периодически проводить опросы в каждом из супермаркетов, с целью выявления «слабых мест» в работе магазинов.
2. Предложено оптимизировать работу кассиров посредством сканирования товара до подхода в кассу в часы пик («мягкий чек»), а также посредством внедрения касс самообслуживания в гипермаркетах торговой сети.
3. Для повышения качества обслуживания и качества работы персонала в отделах собственного производства, можно предложить: привлекать в отделы упаковщиков готовой продукции на выходные и праздничные дни, с целью предоставления продавцам-консультантам возможности качественного обслуживания покупателей; обучение и аттестацию проводить не 1 раз в год, а каждое полугодие; выявлять не только теоретические знания, но и то, как они находят применение в практической деятельности, и только тогда давать конечную оценку работе персонала; «привязать» работу продавцов- консультантов к объемам продаж, с целью повышения их мотивации.
4. В целях повышения качества труда работников собственного производства, необходимо внести соревновательность в работу. Так, в целях повышения заинтересованности к труду, предлагается проведение ежегодного смотра-конкурса профессионального мастерства среди персонала работников отделов собственного производства ООО «Бахетле-1».Для повышения эмоциональной вовлеченности и стимулирования работников можно предложить проведение Дня работника торговли.
5. Для повышения качества работы молодых специалистов необходимо
увеличить число часов обучения, увеличить длительность периода наставничества, а также увеличить периодичность оценки. Предполагается, что бюджетирование обучения позволит снизить расходы на обучение на 5-7% за счет более полного выявления потребностей в обучении и эффективного планирования. Экономический эффект предполагает получение
дополнительного дохода в размере 140090 тыс.руб. на третий год внедрения предлагаемой программы.
6. Предложенная система оплаты труда и премирования затрагивает 3 категории персонала магазина - административно-управленческого состава, торгово-оперативного персонала и дополнительного персонала. Суть новой системы мотивации заключается в ее разделении на элементы по параметрам (оклад, премии за различные виды работы) для каждой категории персонала. Благодаря такой детализации расчетов заработной платы и пакетов премий и компенсаций, руководству удастся достичь большей заинтересованности работников в результатах своего труда (в качестве работы, кураторстве, проведении инвентаризаций и т.д.).
Кроме того, предлагаем разработать доплаты: за «преданность» и трудовой стаж; за профессиональное мастерство; премии в связи с достигнутыми результатами. При дифференциации должностных окладов работников необходимо учесть влияние дополнительных факторов, среди которых: уровень образования, особый характер работы и стаж работы на данном предприятии.
Некоторые эффекты от реализации проекта проявляются как в экономической, так и в социальной сфере: снижение текучести кадров (повышение стабильности коллектива, удержание ключевых специалистов, снижение издержек на поиск и обучение новых сотрудников); повышение мотивации сотрудников (как следствие - более качественное выполнение работ, более эффективное взаимодействие персонала и т.д.); повышение мотивации сотрудников к обучению за счет создания благоприятных условий (как следствие - более квалифицированный и конкурентоспособный персонал); улучшение имиджа компании как партнера и работодателя. Соответственно, в результате внедрения вышеуказанных мероприятий, будет повышена культура и качество обслуживания покупателей.


Купить