ССП позволяет переложить глобальные стратегические ориентиры в конкретные и понятные для сотрудников показатели (ключевые показатели эффективности), поддающиеся мониторингу и контролю. Необходимо признать, что среди существующих систем именно ССП наиболее приспособлена к адаптации в различных условиях, но для её внедрения нужна соответствующая корпоративная культура и эффективный менеджмент. Организация должна быть внутренне готова к принятию ССП и быть в состоянии сохранять эту готовность так долго, как это потребуется для окончательного внедрения сбалансированных показателей.
KPI — это показатели, по которым оцениваются результативность и эффективность действий персонала, процессов и функций управления компанией, эффективность конкретной производственной, технологической и другой деятельности. Понимание целесообразности разработки KPI связано с уровнем банковского менеджмента в целом, а также с необходимостью перехода от интуитивной оценки деятельности к более точным процессам, к показателям, которые были бы понятны всем менеджерам.
Обобщение опыта реализации пилотных проектов создания KPI и BSC (система сбалансированных показателей) позволило выделить следующие составляющие алгоритма формирования KPI в банке: разработка функционала; разработка показателей; мониторинг процессов; поиск/установка стандартов, нормативов, приемлемых значений; разработка методик измерения и расчета показателей; мониторинг показателей.
Проведенный сравнительный анализ ССП, TableaudeB-rd, призмы эффективности, модели EFQM, BPM-системы и других концепций будет являться опорой для менеджмента при реализации стратегического управления эффективности банковской деятельности.
С помощью предложенной системы экономических показателей возможно оценить эффективность деятельности банка и управления им в целом, но показателей может быть не достаточно, либо они могут быть не в полной мере применимы для оценки эффективности некоторых специфических направлений деятельности банка.
Эффективность работы отдельных направлений банка в наибольшей степени отражает финансовый результат, полученный данными подразделениями от реализации банковских продуктов и оказания услуг клиентам банка, в этой связи встает вопрос о необходимости разработки методики оценки эффективности взаимодействия банка с клиентами. Методика оценки эффективности взаимодействия банка и клиентов позволит выявить слабые стороны менеджмента банка, тем самым усовершенствовать систему его менеджмента для достижения основной цели - получить максимальную прибыль при сохранении приемлемого уровня и риска и сохранении финансовой устойчивости.
В рамках исследования показателей эффективности банковского менеджмента нами проведен анализ эффективности деятельности ПАО «ВТБ» и главного банка страны - Сбербанка России.
Показателей эффективности деятельности банков России по состоянию на 1 января 2017 года дали знать, что показатели коммерческих банков, которые в рамках своей деятельности придерживаются модели, ориентированной на продукт (Россельхозбанк (РСХБ - банк со 100¬процентным участием государства) и Росбанк), ниже показателей эффективности клиентоориентированных банков (Альфа-Банк, Райффайзенбанк, Юникредит банк).
Наибольший абсолютный прирост собственного капитала в 2016 году продемонстрировал лидер отрасли, Сбербанк. Его собственный капитал по итогам года увеличился на 464 миллиардов рублей или на 17,3%. Таким образом, без учета Сбербанка собственный капитал банковского сектора фактически снизился в 2016 году, что во многом объясняется отзывом лицензий. Финансовый результат ПАО «Сбербанк России» 2015 г. был ниже на 14,63% и 17,59%, соответственно. На финансовые результаты 2016 г. повлияла отрицательная переоценка активов, номинированных в иностранной валюте. В результате прибыль до уплаты налогов снизились по сравнению с 2015 г. на 28,50%, а нераспределенная прибыль - на 29,83%. Это также негативно характеризует работу банка.
Немаловажную роль в обеспечении эффективности работы играют показатели прибыльности банка. В течение 2014-2016 гг. ПАО «Сбербанк России» работал эффективно, о чем свидетельствует получение чистого процентного дохода. Вместе с тем, его величина снизилась в 2016 г. по сравнению с 2014 г. на 21,37%, что негативно характеризует работу банка.
Нормативы Банка России в ПАО «Сбербанк России» в целом на протяжении 2014-2016 гг. соблюдаются. Определенные опасения составляет значения норматива Н4. Фактически на протяжении 2014-2016 гг. его значения формировались на уровне 99,8; 102,5; 111,2 и 65,5.
По аналогии с ПАО «Сбербанк России» нами были вычислены показателей обеспечения эффективности деятельности работы ПАО «ВТБ». Анализ продемонстрировал, что показатели эффективности ПАО «ВТБ» и показатели Сбербанка России значительно отличаются. Так, показатель R-E ПАО «ВТБ» ниже соответствующего показателя Сбербанка в 4,5 раза. R-A ПАО «ВТБ» меньше на 2,57% R-A Сбербанка, а чистая процентная маржа меньше на 3,4%. Если за трехлетний период показатель чистой непроцентной маржи снизился в Сбербанке России на 80%, то у ПАО «ВТБ» он, наоборот, увеличился на 14%. Чистая маржа операционной прибыли ПАО «ВТБ» по итогам2016 года меньше на 3,03% аналогичного показателя Сбербанка. Операционная эффективность и чистая прибыль в расчете на акцию EPS Сбербанка выше аналогичных показателей ПАО «ВТБ» на 4,5% и 15 руб. соответственно. Показатель чистой прибыли Сбербанка России на конец 2016 года выше показателя чистой прибыли ПАО «ВТБ».
Показатели эффективности бизнес процессов двух системообразующих банков ПАО «Сбербанк России» и ПАО «ВТБ» за 2016 г. очень разняться. В частности оптимизации издержек в ПАО «ВТБ» так показатель ее характеризующий - доля административно-хозяйственных расходов в операционной прибыли после формирования страховых резервов - на 5,5% выше у ПАО «Сбербанк России». Это говорит о низкой оптимизации издержек у ПАО «ВТБ». Такие показатели как: доля продаж новых продуктов в общем объёме и продолжительность разработки новых продуктов также показывают низкое развитие инновационных продуктов у ПАО «ВТБ». В частности доля продаж новых продуктов в общем объёме у ПАО «Сбербанк России» выше на 9,3%, а продолжительность разработки новых продуктов у ПАО «ВТБ» на 77 дней больше. Доля автоматизированных бизнес-процессов по сравнению со значением на предыдущую отчетную дату показывает также лучшие показатели у ПАО «Сбербанк России», что говорит о высокой степени автоматизации бизнес-процессов у ПАО «Сбербанк России».
ПАО «Сбербанк России» и ПАО «ВТБ» уже накопили большую процессную базу. Но следует отметить, что проекты описания бизнес- процессов не являются «разовыми», а носят итеративный характер, поэтому так важно иметь под рукой методику процессной структуризации.
Таким образом, рассмотрены некоторые основные показатели эффективности банка. В посткризисный период залогом эффективного функционирования банковской системы вероятно является восстановление взаимного доверия банков и их клиентов, без которой невозможны классические банковские отношения, основанные на передаче своих денежных средств для использования других на достаточно длительный период времени.
Как правило, воздействуя на различные показатели деятельности банка, если работать с ними комплексно и улучшать каждый из них, в результате можно повысить эффективность работы банка в разы.
Для того что бы выяснить, какие факторы в наибольшей степени оказывают определяющее воздействие на эффективность банка, был проведен регрессионный анализ.
На деятельность ПАО «Сбербанк России» оказывают сильное влияние внешнеэкономические факторы, в частности, от индексов потребительских цен и реальных располагаемых доходов населения, прибыль исследуемого банка зависит на 70,89 %. При этом ПАО «Сбербанк России», являясь крупнейшим банком в российской банковской системе, просто не может не подвергаться косвенному воздействию внешних факторов, т. к. обладая третью активов национальной банковской системы, ПАО «Сбербанк России» проводит множество банковских операций с различными категориями клиентов и частными компаниями, в том числе, принадлежащих почти ко всем отраслям экономики. Вследствие чего ПАО «Сбербанк России», взаимодействуя с многочисленными экономическими секторами, будет являться индикатором тенденций, происходящих в экономике нашей страны, как положительных, так и негативных.
Согласно полученной регрессионной модели влияния на прибыль ПАО «Сбербанк России» процентных доходов от кредитования юридических лиц и прочих расходов, для восстановления уровня финансового результата 2015 г. -
311,2 млрд. руб., анализируемому банку необходимо увеличить объем процентных доходов на 67,25 млрд. руб. В таком случае процентные доходы ПАО «Сбербанк России» по итогам 2017 г. составят 1 214,25 млрд. руб. Одновременно с этим, объем резервов на возможные потери в последующих периодах будет зависеть только от качества кредитного портфеля, на величину которого оказывают влияние множество факторов, в том числе и внешних.
Таким образом, исходя из результатов проведенных факторного и корреляционно-регрессионных анализов за отчетный период времени, для улучшения эффективности деятельности, а также системы его управления, необходимо усовершенствовать методику предупреждения ухудшения качества активов, т. к. именно снижение качества активов ПАО «Сбербанк России» за период 2014-2016 г. стало одним из главных факторов уменьшения прибыли анализируемого банка, из-за формирования значительного объема резервов на возможные потери. Вследствие того, что из всех доходов получаемых ПАО «Сбербанк России», доходы от кредитования юридических лиц оказывают наибольшее влияние на финансовый результат исследуемого банка, то особого внимания требует именно данный сегмент.
Несмотря на огромный интерес российских банков к системе KPI, большинство из них не готовы в настоящий момент работать с системой сбалансированных показателей. Анализ внешней и внутренней среды с помощью усовершенствованной методики CAMEL, показателей концепции EVA, а также сравнение их с методом SW-T-анализа позволяет выявить проблемные места, отрицательно влияющие на развитие банков.
Для внедрения сбалансированной системы показателей у банка должна быть четкая, структурированная стратегия. Однако стратегический план как таковой во многих российских банках либо совсем отсутствует, либо представляет собой документ с набором туманных формулировок, таких как «стабильное положение на рынке», «повышение рентабельности», «снижение издержек», никак не ориентированных на претворение стратегических целей в жизнь.
Поэтому каждый проект по KPI, как правило, начинается со сбора данных для формализации стратегии. Согласно концепции KPI, все стратегические цели распределяются по четырем ключевым группам (финансы, клиенты, процессы, обучение и развитие персонала), после этого начинается процесс создания стратегической карты.
Как показывает практика, на банк необходимо 15-20 показателей, на подразделение около 7-10, для одного сотрудника не больше 5. Большинство банков в первом варианте KPI оставляют около 30 показателей, но их число начинает сокращаться, как только встает вопрос об источнике информации для расчета.
Проект по KPI не заканчивается на этапе внедрения. Чтобы система эффективно работала необходимо регулярно отслеживать изменения в ней, от чего-то отказываться, что-то добавлять. Для этого требуется адаптировать KPI к другим инструментам управления, существующим в банке: системам бюджетирования и управленческого учета, задачам стратегического развития и оперативного управления.


Купить