В зарубежной практике контроллинг - это неотъемлемая часть управленческого учета и других сфер деятельности. Контроллинг является конкурентным преимуществом любой организации. Благодаря его внедрению в жизнь современного бизнеса, многие субъекты хозяйствования сокращают или пытаются снизить свои издержки производства, и, как результат, они укрепляют свои позиции на рынке и увеличивают прибыль.
В настоящее время условия деятельности предприятий усложнились. Э- это связано с -глобализацией экономики, развитием средств производства и продаж- ,- информационных технологий.- вВсё это привело многократному усилению конкуренции. Материалы, изученные при подготовке этой работы, позволяют сделать вывод о том, что на данном этапе контроллинг, как система управления предприятием в России недостаточно развит.
В первой главе ВКР рассмотрены некоторые теоретические принципы и подходы к контроллингу, рассмотрены его основные понятия и сущность, исторические этапы развития и ее текущее состояние.
Сегодня нет однозначного определения понятия «контроллинг», но практически никто не отрицает, что это новая концепция управления, созданная практикой современного менеджмента.
Если обратиться к историческим аспектам, то контроллинг появился еще в 15 веке в Великобритании. Если же говорить о России, то интерес к контроллингу начал появляться в начале девяностых годов, это было связано с тем, что в России окончательно закрепились рыночные принципы хозяйствования Изначально контроллингом начали интересоваться банки, но в дальнейшем, всё больше интерес к контроллингу стали проявлять и другие организации которые действовали в разных сферах.
Одной из важнейших предпосылок для контроллинга является-эге стремление предприятия выжить в конкурентной борьбе, добиться максимального эффекта от использования имеющихся материальных трудовых
и денежных ресурсов. Чтобы реализовать все поставленные цели необходимо совершенствовать управления предприятием. Контроллинг - это—понятие широкое многоплановое.
По нашему мнению, контроллинг на предприятии должен выполнять собственные функции, связанные с контролем и оценкой принимаемых плановых решений и подготовкой на этой основе конкретных предложений по корректировке плановых параметров. Он должен представлять собой непрерывно функционирующую систему контроля за процессом разработки и реализации планов в рамках предприятия, включая стратегический план. Следовательно, главной функцией контроллинга является процесс контроля.
Особое значение контроля в рамках предприятия связано с выявлением и оценкой успехов и неудач в его деятельности и причин их возникновения. На основе этого руководство предприятия получает возможность достаточно быстро адаптировать свою деятельность к динамично изменяющимся условиям окружающей среды и обеспечивать тем самым наибольшие темпы продвижения к запланированным целям развития.
Контроллинг - это экономический инструмент, созданный для увеличения прибыли предприятия. Он приводит не только к оптимизации затрат, но и к общему повышению эффективности работы предприятия. Сегодня в нашей стране происходит процесс самоутверждения контроллинга, как одного из способов современного менеджмента.
Основными компонентами контроллингового инструментария являются современные методы учета, анализа и внутреннего контроля.
Методы анализа: ABC-анализ, Balanced Scorecard, SWOT-анализ.
Методы внутреннего контроля и аудита - это комплекс действий, направленных на повышение эффективности управления, устранения переплат и перерасходов.
Также в первой главе нашей работы мы рассмотрели финансовый контроллинг. Одной из главных задач финансового управления предприятием заключается в поддержании рентабельности и обеспечение ликвидности.
Ключевая цель финансового контроллинга - это ориентация управленческого процесса на максимизацию прибыли и стоимости капитала собственников при минимизации риска и сохранение ликвидности и платежеспособности предприятия.
Во второй части нашей работы контроллинг представлен как система обеспечения эффективности современного управления предприятием.
Он основывается на структуре управляющей системы, ее информационной поддержке и факторах, влияющих на формирование системы управления на предприятии.
Основная цель контроллинга - ориентировать процесс управления предприятием для достижения всех целей. Как правило, цели предприятия образуют «дерево целей» для достижения прибыли и роста рентабельности. Контроллинг как интегральная система состоит из двух важных частей: стратегического и оперативного контроллинга.
У каждого вида контроллинга есть свои цели, задачи, инструменты.
Стратегический контроллинг координирует функции стратегического планирования, контроля и системы управления информацией. Цель стратегического контроллинга заключается в том, что он призван помочь предприятию эффективно использовать свои существующие преимущества и создать новые возможности для успешной работы в будущем. Стратегический контроллинг ориентирован на долгосрочные перспективы.
Главной задачей стратегического контроля является поддержание жизнеспособности стратегического плана. Это предполагает проверку адекватности формулировки стратегии и методов ее реализации.
Важной задачей стратегического контроллинга становится оказание методической помощи по созданию системы раннего выявления тенденций и факторов, способных принести при их развитии либо выгоду, либо ущерб для функционирования предприятия.
Становление и внедрение системы стратегического контроллинга в рамках предприятия в значительной степени связано с формированием системы управленческого учета, представляющего собой систему информационной поддержки процесса управления.
Оперативный контроль координирует операционные процессы: планирование, контроль, учет и отчетность на предприятии.
Основной задачей оперативного контроллинга является создание системы управления, которая эффективно помогает достижению текущих целей предприятия, а также оптимизирует соотношение затрат и выгод.
Основной задачей финансового управления предприятия является поддержание рентабельности и обеспечение ликвидности, то есть способность предприятия выполнять свои платежные обязательства в любое время. Финансовый контроллинг в основном используется в качестве инструмента для анализа баланса и отчета о финансовых результатах.
Вместе с тем в реальной практической деятельности стратегический и оперативный контроллинг достаточно тесно взаимодействует друг с другом в процессе реализации функций управления. Служба контроллинга выступает в качестве координатора между правлением и подразделениями предприятия в процессе разработки стратегических и оперативных планов развития предприятия, а также осуществляет контроль за их выполнением.
Необходимо отметить, что современный оперативный контроллинг не может основываться только на данных бухгалтерского учета, поскольку этот учет ориентируется главным образом на внешнего пользователя и ведется по предписаниям государственных органов.
Более того, инструментарий бухгалтерского учета не использует большинство категорий и понятий экономики предприятия, без которых практически не представляется возможной обоснованная оценка затрат и результатов его деятельности. В этой связи для реализации функций оперативного контроллинга на предприятии необходим принципиально другой вид учета — управленческий учет. Это представляется особенно актуальным для отечественных предприятий, поскольку в настоящее время в нашей стране сложилась такая ситуация, при которой бухгалтерский учет почти полностью
сводится к налоговому, а его основная задача заключается в контроле за расчетами предприятия с государством, а также (с помощью аудиторских компаний) минимизации объемов выплачиваемых налогов. Вполне естественно, что для принятия управленческих решений таких данных явно недостаточно.
Таким образом, можно сделать вывод, что основное различие между стратегическим и оперативным контроллингом заключается в том, что первое ориентировано на будущие тенденции, а второе, напротив, «смотрит» на настоящее.
В заключительной главе работы рассмотрены вопросы методологии экономического анализа результатов финансовой деятельности организации ее внутреннего контроля и аудита. Расчеты выполнены на примере ПАО «Татнефть» и НГДУ «Бавлынефть», на эти организации ориентированы и практические рекомендации по организации системы внутреннего контроля и контроллинговой деятельности в целом.
Для проверки эффективности и достоверности учета финансовых результатов мною был разработан тест. В ходе оценки системы бухгалтерского учета и внутреннего контроля финансовых результатов НГДУ «Бавлынефть» ПАО «Татнефть» было выяснено, что система бухгалтерского учета может считаться эффективной. Из выше представленного теста-вопросника, предназначенного для бухгалтера, можем сделать вывод о том, что система внутреннего контроля на предприятии находится на высоком уровне. Хоть и на предприятии нет собственного отдела (либо человека), занимающегося оценкой СВК, проверкой соответствия проводимых операций и их отражения в учете в соответствии с законодательством РФ, главный бухгалтер сам проводит проверки определенных направлений (правильность отнесения расходов на затраты, правильность оформления документов, своевременность и правильность оформления операций работниками бухгалтерии).
Это так же касается проверки правильности формирования и отражения в учете, а также отчетности финансовых результатов. Следует обратить внимание, что все первичные документы оформляются вовремя, все необходимые реквизиты присутствуют.
В целом можно полагаться на систему внутреннего контроля НГДУ «Бавлынефть» ПАО «Татнефть», но она нуждается в дальнейшем развитии.
В части учета это директ-кост и бережливое производство.
В сфере экономического анализа - ABC, Balancced Score card, SWOT- анализ.
В контрольной деятельности предприятия это внедрение системы внутреннего аудита
Для практической реализации этих рекомендаций а НГДУ «Бавлынефть» необходимо:
Дифференцировать учет затрат предприятия по элементам издержек, обратив особое внимание на расходы ГСМ, энергетические затраты, ремонтные работы;
Использовать в учете и контроле издержек производства элементы «директ-коста» с обособлением отклонений по количеству и цене расхода материальных и денежных ресурсов;
Организовать учет затрат по центрам ответственности, по стадиям добычи и транспортировки нефти и другим выполненным работам, и услугам.
По результатам экономического анализа финансовой деятельности ПАО «Татнефть» в 2015-2016 гг. можно сделать следующие выводы:
-необходимо увеличить добычу и транспортировку нефти;
-оптимизировать затраты производственной деятельности;
-начать следовать Президентской программе «Цифровая Экономика» и больше автоматизировать производственную деятельность.


Купить