БЮДЖЕТИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ КАК ОСНОВНОЙ ЭЛЕМЕНТ ТЕКУЩЕГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Бюджетный процесс является сложным и многогранным. В процессе бюджетирования участвуют (в идеале) все структурные подразделения предприятия, которым присваивается название «центры финансовой ответственности» и за которыми закреплены определенные участки планирования в зависимости от должностных обязанностей и уровня ответственности. Каждая служба по шаблону, утвержденному на предприятии, заполняет информативную базу, т. е. операционный бюджет, который в дальнейшем будет использоваться при составлении финансовых бюджетов, а затем генерального бюджета в целом по всему предприятию. Данные операционных бюджетов должны быть обработаны, проанализированы и конкретизированы для передачи в дальнейшем на следующую ступень процесса. Чем точнее и реальнее цифры на первой ступени, тем выше вероятность составления генерального бюджета с наименьшими погрешностями, а значит, ниже риск возникновения непредвиденных ситуаций. После того как операционные бюджеты вспомогательных служб подготовлены, они передаются в экономический отдел, где формируется свод, выводится прогнозный финансовый результат. Далее финансовая служба на основании свода экономистов формирует бюджет движения денежных средств, который отражает притоки и оттоки денежной наличности и, как следствие, финансовую политику предприятия. Готовая версия бюджета показывается руководителю, а затем группе или единоличному собственнику для согласования и утверждения, после чего он превращается в овеществленную цель, которая поставлена перед компанией и обязательна для исполнения. Отклонение в ту или иную сторону от утвержденного бюджета может привести к нежелательным последствиям, в связи с чем исполнение его строго контролируется и карается в случае нарушения.
Однако реальная жизнь вносит свои изменения, подчас совершенно неожиданные, что может сказаться и на утвержденном бюджете. Для этого существует такое понятие, как корректирующие действия, которые проводятся по мере необходимости в зависимости от периода, заложенного в бюджете.
Понятие бюджетного цикла подразумевает под собой совокупность действий и мероприятий по формированию бюджета компании. Бюджетный цикл подразделяется на два основных этапа:
1) подготовительные мероприятия к процессу бюджетирования;
2) сам процесс бюджетирования.
Подготовительный этап включает в себя:
1) выявление стратегических ориентиров предприятия;
2) анализ внешнеэкономической среды;
3) выявление стратегических ориентиров бизнес-направлений;
4) формирование внутренних нормативов.
Стратегическое планирование охватывает первые три подэтапа бюджетного цикла. Очень часто стратегическое планирование сводится к составлению годового бюджета на предприятии. Это связано с частыми и стихийными изменениями внешней среды, то есть изменениями в законодательстве и т. д. В связи с этим стратегическое планирование иногда просто теряет свою значимость и значение в том понимании, в котором оно и должно быть. В современной экономике стратегическое планирование сводится к управлению предприятием в определении цели и соответствия этой цели ресурсам, имеющимся в наличии, в условиях постоянно меняющейся экономической среды, то есть при стратегическом планировании выбираются приоритетные виды развития, наиболее возможные в современных условиях.
Второй подэтап бюджетного цикла заключается в формировании прогнозов внешней среды для определения факторов, влияющих на настоящее развитие предприятия, а также на его будущий рост. План данных внешних факторов или макроэкономических показателей утверждается бюджетным комитетом, который создается специально как контролирующий орган для управления бюджетным процессом.
Следующий этап бюджетного цикла имеет важность в связи с необходимостью планирования по всем сферам деятельности компании. Здесь выбираются приоритетные направления деятельности.
После этапа подготовки предполагается непосредственно сам процесс бюджетирования. На данном этапе в соответствии с поставленными целями и задачами производится консолидация имеющихся данных, которые до этого были представлены центрами финансовой ответственности. Данные вносятся в единый генеральный бюджет, корректируются по мере необходимости. Затем выводится финансовый результат и остаток денежной наличности на прогнозируемый период.
По мнению автора бюджетирование начинается с выбора стратегического плана компании основанного на видении и миссии компании. Бюджетирование можно определить как непрерывный процесс, состоящий из взаимосвязи плана, его исполнения, анализа и последующей корректировкой. Данный процесс является дорогостоящим и трудоемким, нет стандартных рекомендаций, которые подошли бы абсолютно любой компании. На основании внешних и внутренних факторах, имеющихся ресурсов и намеченных целей, каждая компания выбирает самый оптимальный вариант системы бюджетирования. Бюджетиривание дает понять чего может достигнуть компания в будущем на основании прошлых данных, путем анализа и корректировки имеющихся данных. Следует отметить, организации ставят перед собой цели, как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Для достижения
поставленных задач составляются планы, с помощью которых достигаются намеченные цели. На основании стратегических целей компания распределяет целесообразно финансовые ресурсы. На этой стадии бюджетирование способствует выработке стратегии бизнеса, корректному выполнению функции стратегического управления. Стратегический план отражается в долгосрочном бюджете, в котором отражаются рыночная стратегия и изменения в производственных планах. Являясь одним из финансовых инструментов, бюджетирование позволяет оптимизировать финансовые потоки и ресурсы компании, тем самым позволяя снизить и потребность в них, и как следствие повысить конкурентоспособность и финансовую привлекательность для инвесторов.
В ходе работы автором предложено внедрение системы управления «Бюджетирование. Система Финансовый Директор» в ООО «АРСТРОЙ» будет наиболее способствовать эффективному управлению финансовыми ресурсами. Так как у данной системы шире круг выполняемых задач.
К основным целям совершенствования системы бюджетирования следует отнести взаимосвязь единства планов и стратегического управления в эффективном управлении предприятием. Как отмечалось ранее, отчетность должна быть доступна и понятно тому, кому эта информация обращена, так же немало важно оперативность и правдивость необходимой информации. Ведение единой системы бухгалтерского и управленческого учета поможет оперативно владеть необходимой информацией. Выбор центров
ответственности поможет в любой момент найти ответственного за выполнение плана и для анализа отклонений исполнения. Координация ответственности подразделений исполнения бюджетов поможет во время вносить коррективы в бюджет. Данные для будущего периода должны быть проанализированы и сделаны соответствующие корректировки для избежания прошлых ошибок и недочетов. Нецелесообразно будет разрабатывать совершенно новую систему бюджетирования, так как компании уже существует определенная система. Необходимо тщательно проанализировать все стадии процесса бюджетирования, дать анализ каждому процессу и найти более эффективное решение. Например, один из вариантов это объединить в единую систему составление бюджетов и плана продаж с бухгалтерской отчетностью выбрав программу «Система финансовый директор».


Купить