Переход на систему управленческого учета в виде центров финансовой ответственности - это серьезный шаг на пути становления современной управленческой политики. На сегодняшний день на российском рынке предпринимательства все больше крупных компаний с различными направлениями бизнеса внедряют данную систему, для одних она является грамотным решением, которая помогла наладить все бизнес-процессы взаимоотношения между стремительно растущим коллективом, для других данная система оказалась не работающей, не подходящей, чем усугубило ситуацию на рынке.
Поставленная перед нами цель в виде развития теоретических положений и разработки практических рекомендаций, касающихся возможности регулирования финансовой системы посредством внедрения центров финансовой ответственности, была выполнена.
Данную цель мы достигли путем решения следующих задач:
• изучили и раскрыли сущность такого понятия как центры финансовой ответственности;
• определили финансовое состояние группы компаний «ЭФТЕК»;
• построили эффективную модель разделения зон ответственности;
• пересмотрели организационную структуру компании;
• построили систему мотивации руководителей центров финансовой ответственности;
• оценили эффективность предложенных мероприятий.
Управление финансами по центрам ответственности имеет свои преимущества и недостатки. Преимущества заключаются в стимулировании снижения затрат каждого подразделения, повышении мотивации руководителей центров финансовой ответственности, оперативности принятия решений на низких уровнях. Недостатками можно назвать отсутствие одинаковых стандартов в управлении центрами, необходимость раскрытия управленческой информации большому количеству людей. Таким образом, центр финансовой ответственности noзвoляет наделить их рукoвoдителей реальной oтветственнoстью за конечный результат и за ресурсы, которые были использованы для получения этого результата. Одновременно с этим, введение ЦФС предъявляет более высокие требования к сотрудникам компании в части финансовой дисциплины, исполнения регламентов бюджетирования, квалификации персонала и т.д.
После анализа проблем внедрения ЦФО, был сделан вывод, что внедрение ЦФО возможно, когда:
• ни один другой метод бюджетирования не зарекомендовал себя как действующий;
• компания имеет собственника, готового к разделению сферы ответственности между руководителями разных структур;
• финансовое положение компании стабильно, и может позволить себе внедрять разные виды мотивации труда;
• уровень топ-менеджмента соответствует общепринятым компетенциям;
• разделение труда внутри компании возможно в принципе.
Данная выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав и заключения. Первая глава посвящена теоретическому аспекту использования системы центров финансовой ответственности на предприятии. Первая глава включает три параграфа: в первом установлены понятие центра финансовой ответственности и его ключевые показатели, во втором выявлены этапы формирования ЦФО, а в третьем параграфе перечислены основные принципы и критерии выделения подразделения в отдельный центр финансовой ответственности. Вторая глава посвящена изучения текущей ситуации предприятия. Она состоит из трех параграфов, в которых дается характеристика предприятия, анализ финансово-хозяйственной деятельности и причины, обуславливают внедрение новой системы управленческого учета на предприятии. В третьей главе два параграфа, в которых дается описание условий внедрения ЦФО в группе компаний «ЭФТЕК»: определение зон ответственности, обязанностей подразделений и закрепление центров финансовой ответственности в ГК «ЭФТЕК», а также расчет стоимости проекта, источники финансирования и окупаемость проекта.
Изучив теорию в первой главе, проанализировав существующую финансовую систему управления, а также проведя анализ финансово - хозяйственной деятельности во второй главе и оценив эффективность внедрения центров финансовой ответственности в ГК «ЭФТЕК» в третьей главе, мы можем дать следующие рекомендации по улучшению системы управления финансами.
Во-первых, мы предлагаем выделить такие виды центров финансовой ответственности, как «Сырьевые компании», «Производство», «Сбыт», «Транспортные услуги», «Снабжение», «Консалтинг», «Имущественный комплекс». Следует разработать новый регламент управления финансовой системой предприятия на основе ЦФО.
Во-вторых, мы рекомендуем внедрить систему мотиваций для руководства центров.
В-третьих, необходимо уведомить руководящий состав о пересмотре должностных инструкций с целью разграничения зон ответственности.
В-четвертых, на основе внутренней и внешней информации разработать расценки на оказание услуг обслуживающих подразделений внутри группы компаний «ЭФТЕК».
Подойдет ли эта система данной компании покажет время. Учтено ли все на этапе внедрения, проведя анализ различными методами, применяя различные виды анализа и менеджмента, можно понять будет уже на первых процессах взаимодействия системы. Переход к новой системе управления - это всегда трудоемкий и рискованный процесс, который может встретить на пути различного рода сопротивления, однако только готовность руководителя работать с каждой проблемой в отдельности для достижения результата, в котором основной идеей выступает делегирование полномочий, поспособствует более мягкому процессу перехода на новый уровень взаимоотношений - самоорганизации, самоуправлению и повышению ответственности каждого отдельно взятого сотрудника.


Купить