В процессе исследования были проанализированы определения терминов «проект» и «IT-проект» для выявления отличительных характеристик последнего. Было выяснено, что управление IT-проектом намного отличается от управления проектом, не связанным с информационными технологиями. Система управления IT-проектами должна учитывать особенности проектов такого типа. Во-первых, при реализации ГТ-проектов, часто происходит разделение на уровне идеологии заказчика и исполнителя. В IT-проектах чаще всего курирование процессами разработки и реализации осуществляется не бизнес-руководителем, а передается руководству IT, как следствие между ними возможны коммуникационные конфликты, несовпадение ожиданий, требований и результатов. Во-вторых, IT-проекты являются высокорисковыми. В-третьих, при реализации IT-проектов, очень велико влияние человеческого фактора, сроки и качество выполнения проекта в основном зависят от непосредственных исполнителей и коммуникаций между ними.
Были проанализированы критерии-показатели, свидетельствующие об эффективности проекта (бюджет, длительность, область охвата, качество); было выявлено, что изменение одного из этих показателей имеет существенное влияние на все остальные
Также в процессе исследования путем сравнительного анализа было выявлено, что проектный менеджмент сегодня обладает большим количеством преимуществ, нежели традиционный менеджмент, к числу которых можно отнести: четкое определение приоритетов деятельности; однозначная формулировка ожидаемых результатов и целей; практика облечения инициатив в четкие структурированные формы проектов или программ; грамотный учет возможных рисков и поиск путей их нивелирован; выход на четкие критерии успешности работы; оптимизация ресурсных затрат компании; повышение мотивации персонала.
При изучении современных особенностей развития проектного менеджмента нами были выявлены актуальные тенденции данной области: нарастание скорости изменений, приоритетность смешанных фреймворков, реализация системы мер по преодолению бюрократизма бизнес-процессов, облачные технологии, скорые сертификации, быстрое образование, расстановка приоритетов и фокусировка.
Было рассмотрено понятие «жизненный цикл IT-проекта». Стоит отметить, что каждый IT-проект проходит путь с момента своего создания через ряд промежуточных этапов и до его завершения, когда информационная технология полностью создана или внедрена. Исходя из допущений классических стандартов, а также типовых этапов жизненных циклов ИТ и принятой последовательности их реализации, нами была предложена более развёрнутая модель жизненного цикла IT-проектов, включающая в себя 6 этапов: этап инициации проекта, этап планирования проекта, этап проектирования и снабжения проекта, этап модернизации и интеграции проекта, этап эксплуатации и сопровождения проекта, этап завершения проекта.
В ходе работы также были проанализированы преимущества и недостатки основных методологий разработки ПО, иначе говоря, устоявшихся подходов и наборов правил. Выбор зависит от специфики конкретного проекта, бюджета, временных рамок, субъективных предпочтений и даже темперамента и настроя руководителя.
Водопадная методология является одной из самых старых методологий и подразумевает последовательное прохождение стадий, каждая из которых должна завершиться полностью до начала следующей.
Инкрементная методология разработки - это методология разработки программного обеспечения, где продукт разрабатывается, внедряется и тестируется постепенно, пока продукт не будет полностью закончен.
Итеративная методология применяется, если нет изначально описанных требований к продукту. Начинается разработка с первой «сырой» версии, она может быть неидеальна, главное, чтобы она работала.
Спиральная методология похожа на инкрементную, но с большим акцентом на анализ рисков. Она хорошо подходит для решения очень важных задач, например, если неудача несовместима с дальнейшей деятельностью компании.
Гибкая методология разработки — это серия подходов и техник к разработке ПО, которые ориентированы на использование динамического формирования требований, итеративную разработку и обеспечение их реализации в результате плотного общения и взаимодействия членов одной команды, которые являются профессионалами различных направлений.
Так, одним из возможных перспективных методов решений проблем современного менеджмента является применение принципов методологий гибкой разработки (Agile development).
Ценности Agile заключаются в следующем: люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов; работающий продукт важнее исчерпывающей документации; сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта; готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану.
В результате был проведен сравнительный анализ основных характеристик каскадной и гибкой моделей управления проектами, в результате чего были также сформулированы слабые и сильные стороны рассматриваемых моделей.
Согласно статистическим данным и данным рейтинговых агентств, можно говорить о высокой степени удовлетворенности от применения методологий Agile различными отраслями. Сегодня к их числу относятся не только технологические компании, но и финансовые, страховые, государственные, медицинские, энергетические, производственные, образовательные организации и другие.
В результате рассмотрения характеристик и преимуществ «гибких» методологий управления IT-проектами, а также после сравнительного анализа видов «гибких» методологий, была выявлено, что в условиях быстро меняющихся и нечетко определенных требованиях использование Скрам в управлении проектами по разработке IT- проектов является наиболее эффективным. Слаженная работа, которая определяется самими специалистами, выполняющими ее, намного больше стимулирует исполнителей на качественное решение задач, нежели постоянные поручения менеджера проекта и пребывание в вечном стрессе. Для заказчика и исполнителя выгода очевидна: проект внедряется быстрее, качественнее и с меньшими затратами по сравнению с традиционным методом.
Так, было выявлено, что одной из самых популярных методологий Agile является Scrum. Модель методологии Scrum состоит из трех главных компонентов: ролей (Владелец Продукта, Команда Разработки и Скрам - мастер), артефактов (Бэклог Продукты, Бэклог Спринта, Инкремент продукты) и процессов (Планирование Спринта, Обзор Спринта, Ретроспектива, Скрам- митинг, Спринт).
Методология Scrum объединяет концепцию непрерывного совершенствования и концепцию реализации продукта с минимальным функционалом, что позволяет не ждать завершения всех работ, а оперативно удовлетворять требования заказчика на каждом этапе проекта.
Помимо анализа Scrum-процессов, была также рассмотрена практика внедрения гибких методологий. Так, гибкие методологии успешно используются в менеджменте организации за рубежом, в том числе в IT - проектах, однако масштабы их распространения в России в настоящее время остаются ограниченными всего лишь несколькими крупными организациями. Однако, пример таких компаний, как Сбербанк и АльфаБанк показывает, что у гибких методологий есть перспективы применения в российских организациях.
Опираясь на проведенное теоретическое исследование, анализ существующих гибких методологий в области управления IT-проектами, был разработан проект по совершенствованию проектной деятельности компании за счёт внедрения гибкой методологии управления проектами Скрам.
Анализируя внедрение Скрам в компании, нами были сформулированы выявленные типовые проблемы в области управления проектами, а также предложены гибкие механизмы их решения.
Для оценки экономического эффекта от применения методологии Скрам была рассмотрена реализация проекта по созданию мобильного приложения для магазина бытовой химии. При этом была использована традиционная водопадная модель, параллельно с которой рассматривался аналогичный проект по разработке мобильного приложения, заказанный другим клиентом, с некритичным изменением функционала, реализованный помощью методологии Скрам.
В результате разработки продукта с применением водопадной методологии, отклонение по времени составило 36 дней (в базовом плане предполагалось 64 дней, фактически вышло 100 дней). Также в плане предполагалась стоимость проекта равная 558 000 рублям, фактическая составила 760 000 рублей, из которых 150 700 рублей - запросы на изменения. При этом в середине и конце проекта команда разработчиков находилась в постоянно стрессовом состоянии, так как отсутствие полноценной коммуникации с другими работниками заказчика повлекло за собой субъективное понимание технического задания. Так, для достижения желаемого уровня качества длительность проекта пришлось увеличить на 56%, а стоимость на 36%.
При разработке продукта с применением гибкой методологии Скрам, проанализировав длительности базового и фактических планов, отклонение по длительности составило 17%. Отклонения по стоимости проекта с предлагаемой методологией невелики, так как происходит только доплата за дни задержек. Базовая стоимость проекта оценивалась в 504 300 рублей, а фактическая - в 637 000 рублей, таким образом, отклонение по стоимости составило 26%.
Проведенный анализ показывает, что в условиях быстро меняющихся и нечетко определенных требованиях использование Скрам в управлении проектами по разработке IT- проектов является наиболее эффективным. Для заказчика и исполнителя выгода очевидна: проект внедряется быстрее, качественнее и с меньшими затратами по сравнению с традиционным методом.


Купить