В условиях нестабильности коммерческие банки столкнулись с целым спектром вызовов: усилением конкуренции, снижением прибыльности, изменением поведения потребителя. Банковская отрасль снизила обороты, вследствие чего, возникла необходимость пересмотра бизнес-моделей и повышения операционной эффективности. В этой связи актуальной задачей представляется разработка алгоритма и системы оценочных показателей, которые позволят осуществлять объективный анализ эффективности (результативности) деятельности кредитной организации.
Основу конкурентного преимущества в настоящее время составляют не столько линейка предлагаемых банковских услуг и продуктов, сколько способность обеспечения совершенствования инструментов планирования, полнота информационно-аналитической базы кредитной организации, управленческие качества и компетенции руководителей, наличие у них способностей к принятию правильных управленческих решений исходя из доступной информации в стремительно меняющихся условиях, включая степень риска и неопределенности.
В отечественном банковском секторе все большую значимость обретают понимание факторов управления, законов, принципов эффективности стратегического планирования. Ориентированность на направления деятельности, приносящие быстрый доход, взамен системного анализа, маркетинговых исследований, не основанных на прогнозировании факторов, как внешних, так и внутренних, непосредственно оказывающих влияние на работу кредитной организации, ее финансовую устойчивость, вовлечении в управление банковской организацией ее персонала, сегодня стоит расценивать как недостаток деятельности подобного коммерческого банка.
Стратегическое планирование является инструментом развития банка, используемым для обеспечения его финансовой устойчивости, в динамично нарастающих условиях трансформирования внешней среды и обусловленной этим неопределенности, учащающихся кризисных явлений.
В этой связи внедрение системы ключевых показателей эффективности поможет в осуществлении контроля за выполнением поставленных банком стратегических задач. Система ключевых показателей эффективности (англ. key performance indicators, KPI) - это своего рода панель управления, по состоянию которой в организации можно увидеть: достигает ли компания целей или отклоняется и на сколько. Причем видит не только руководитель, но и весь коллектив организации. У каждого сотрудника есть своя система показателей, по которой он сам может отследить хорошо или плохо он работает, какой доход при этом получит. Такая обратная связь помогает участникам процесса отслеживать результаты и вовремя реагировать, делать поправки и вносить коррективы, в случае необходимости.
Ключевые показатели эффективности - это система оценки, позволяющая организации определить степень достижения стратегических и тактических целей. Система KPI служит для оценки работодателями своих сотрудников, она позволяет проанализировать положение организации в целом и каждого отдельного работника в настоящий момент и понять, насколько сегодняшнее положение соответствует стратегическим целям организации.
На практике существует два подхода к разработке KPI организации, подразделений и сотрудников - процессный и функциональный. Несмотря на то, что использование одной из этих методик позволяет разработать систему KPI практически в любой организации, независимо от ее отраслевой принадлежности и организационной структуры, использование системы KPI в банковской сфере имеет свои особенности, связанные с финансово - хозяйственной деятельностью банка.
Разработка и внедрение системы KPI представляет собой трудоемкий процесс, требующий времени, финансовых и нефинансовых затрат и является причиной серьезных перемен в банке. Как и любой проект, внедрение системы ключевых показателей эффективности сопровождается трудностями и проблемами, такими как:
- проблемы, связанные с определением стратегии развития и разработки целей деятельности;
- неустойчивая мотивация руководства банка;
- проблема эффективного использования времени;
- проблема отсутствия заинтересованности сотрудников;
- трудность при разработке KPI для конкретных сотрудников;
- непонимание менеджментом, ответственным за разработку и внедрение KPI, основных принципов создания и использования показателей;
- отсутствие регулярного контроля на этапе внедрения показателей;
- одновременное наличие других систем оценки персонала и другие.
Трудности при внедрении данной системы начинаются с определения стратегии развития руководством банка и разработки целей, которые в дальнейшем станут отправной точкой в определении KPI. Проблема заключается в том, что у большинства российских кредитных организаций отсутствует формализованная стратегия, либо она была создана лет пять- семь назад и на данный момент требует переоценки достигнутых результатов. Зачастую банки приступают к разработке системы KPI, не имея как формализованной стратегии с четко определенными целями, так и просто единого мнения среди собственников и менеджмента о дальнейшем развитии банка на период больше года. Иногда серьезные решения стратегического характера принимаются прямо в ходе проекта. Однако формализованная стратегия необходима, так как без ясных стратегических ориентиров сложно устанавливать тактические и операционные задачи, а без них в свою очередь невозможно разработать показатели, которые будут реально отражать текущее положение банка и динамику его развития. С течением времени стратегия и цели могут претерпевать значительные изменения, но при этом они не должны терять своей актуальности и важности для банка. К их определению необходимо подходить очень серьезно [25, с.73].
Другим препятствием на пути внедрения данной системы является неустойчивая мотивация руководства банка. Система ключевых показателей эффективности - прежде всего инструмент менеджмента, который призван повысить эффективность управления. Это делает обязательным участие первого лица банка в процессе разработки системы показателей, поскольку именно для него в первую очередь этот инструмент разрабатывается. Но зачастую ответственность за создание системы передается одному из руководителей департаментов. В результате разработанная система в лучшем случае используется как элемент учетной системы. Несмотря на то, что на более поздних стадиях разработки системы руководители высшего звена делегируют определение целей своим подчиненным, их собственное участие на начальных этапах жизненно необходимо.
Еще одной актуальной проблемой является проблема эффективного использования времени. Уже на этапе определения пирамиды целей банк рискует потратить слишком много времени на этот процесс. Главное, объективно установить сроки выполнения данной задачи и разработать план внедрения системы KPI. В нем должно быть четко определено выполнение каждой стадии проекта во времени, указана ее связь с требуемыми ресурсами. Необходимо регулярно проверять соответствие плана процессу внедрения KPI и придерживаться временных рамок проекта. Чем больше времени уходит на прохождение каждого этапа (по причине нехватки ресурсов или недостатка знаний и тому подобное), тем быстрей снижается заинтересованность сотрудников к внедрению новой системы. C новой силой эта проблема возникает на уровне определения (или разработки) показателей. Нередки случаи, когда уходит слишком много времени на разработку универсальных показателей, в то время как разработка простого показателя (с несложной методикой расчета, отладкой системы учета, обучением персонала), его анализ и усовершенствование заняли бы гораздо меньше времени и сил.
Трудную задачу представляет собой и разработка KPI для конкретных сотрудников. Главная трудность состоит в том, чтобы донести до каждого сотрудника критерии выбора оценок, связь его целей и целей банка, изменения в механизме поощрения.
Чтобы избежать активного сопротивления переменам со стороны сотрудников, шокового состояния, вызванного мыслью, что их работу будут измерять, надо максимально тесно взаимодействовать с ними не только в процессе разработки показателей, но и в определении путей достижения установленных значений KPI. Совместно следует формулировать цели работы, конкретизировать задачи, провести их декомпозицию. Очень редко сегодня на практике можно встретить бизнес-процесс с участием одного единственного сотрудника. Все больше растет важность слаженной коллективной работы. Грамотно используемая система KPI в банке может служить хорошим мотиватором как для команды, так и для отдельно взятого сотрудника. Если поставленная задача выполнима, и учитывается не только ее выполнение, но и степень приближения к результату, это положительно сказывается на отношении сотрудника к работе.
Задача выбора или разработки показателей также не проста. Сложность заключается в определении предмета измерения. Фокус может устанавливаться либо на результате, либо на его причинах. В последнем случае будет более четко прослеживаться тенденция протекания бизнес- процессов, контролироваться ситуация (на уровне отдельных структурных единиц или банка в целом), оперативно приниматься решения, и что не менее важно, определяться факторы, влияющие на достижение целей, собираться полезная для дальнейшего анализа и реинжиниринга бизнес-процессов информация.
Также нами была предложена система рекомендаций, направленная на обеспечение адаптивного внедрения и применения системы ключевых показателей эффективности в российских коммерческих банках, позволяющая банкам определить степень достижение стратегических и операционных целей, оценить эффективность деятельности банка в целом и каждого отдельного работника, мотивировать сотрудников на достижение стратегии банка, что, в конечном счете, позволит обеспечить устойчивость и конкурентоспособность.
Кроме того, в данной работе нами были рассмотрены ключевые показатели эффективности ПАО «АК БАРС» Банк. Проанализировав значения ключевых показателей эффективности банков можно сказать, что ПАО «АК БАРС» Банк динамично развивающийся банк и за рассматриваемый период стал эффективнее, наблюдается высокая динамика роста основных финансовых показателей (таких как объем собственного капитала, доля работающих активов и коэффициент автономии).
В качестве рекомендаций для совершенствования действующей системы ключевых показателей ПАО «АК БАРС» Банк предложено разработать карту ключевых показателей, включающую стратегические задачи по всем перспективам сбалансированной системы показателей. Сбалансированная система показателей включает в себя 4 основных направления, в рамках которых разрабатываются ключевые показатели эффективности, позволяющие контролировать и регулировать деятельность банка: финансовую, клиентскую, процессную и перспективу обучения и развития персонала. Сбалансированное сочетание показателей всех перспектив позволяет банку обеспечить стабильность и устойчивость его развития.
Для установления связи между системой ключевых показателей и мотивацией персонала необходимо довести до каждого центра финансовой ответственности и сотрудников соответствующие показатели эффективности и критерии их выполнения. Для улучшения мотивационной составляющей, особенно актуальной для создания или совершенствования стратегического управления банком, необходимо разработать метод расчета премий сотрудников исходя из выполнения ими индивидуальных показателей, взаимосвязанных со стратегией банка.
Таким образом, будет выстроена иерархия по выполнению основных стратегических задач и поддержанию финансовой устойчивости банка, а также органичному сочетанию интересов акционеров, партнеров и кредиторов и максимальному обеспечению интересов собственников и потребителей.
При оценке выполнения показателей в зависимости от степени достижения стратегических целей следует показатель относить в одну из трех зон: допустимых отклонений, корректировки отклонений и недопустимых отклонений. В случае если показатель находится в проблемной зоне, то потребуется принять какое-либо управленческое решение для возврата показателя в зону допустимых отклонений.
Контроль и анализ решения стратегических задач, достижения показателей, хода реализации стратегических инициатив банка должен осуществляться ежеквартально. ПАО «АК БАРС» Банк следует осуществлять ежеквартально оценку реализации стратегии; рассматривать тенденции развития отрасли; проводить анализ ключевых конкурентов; выявлять новые факторы, влияющие на стратегию или осуществлять ее корректировку и адаптацию к новым условиям; оценивать фактическое выполнение стратегических программ и достижение плановых ключевых показателей и другие. Результаты необходимо принять в расчет для внесения корректировок в утвержденные ключевые показатели эффективности банка и бюджеты в текущем и будущем периодах.
В качестве недостатка системы ключевых показателей ПАО «АК БАРС» Банк также можно выделить отсутствие показателя-результата, который позволил бы измерить успешность реализации стратегии. Данный недостаток может быть устранен путем включения в систему показателя, характеризующего степень достижения стратегической цели банковского менеджмента.
В рамках работы нами было построено уравнение множественной регрессии, характеризующее связь прибыли и показателей, описывающих качество управления банком. Уравнения каждый показатель имеет как разное направление, так и разную степень воздействия на зависимую переменную, так рост всех переменные за исключение показателя эффективности управления налогами имеет положительное влияния на прибыль банка, а наибольшую степень воздействия имеет показатель эффективности управления налогами (b = 5 902 207). Также данное уравнение показывает, что при увеличении показателя эффективности управления налогами на 1% (при неизменном уровне остальных факторов) показатель чистой прибыли банка уменьшится в среднем на 5 902 207 тыс. рублей, а при увеличении показателя эффективности управления расходами на 1% (при неизменном уровне остальных показателей) показатель чистой прибыли банка увеличится в среднем на 3 934 863 тыс. рублей.
Практическая значимость построенного уравнения заключается в том, что анализируя и контролируя параметры, вошедшие в уравнения в качестве независимых переменных с использованием построенных уравнений можно не только оценивать текущую прибыльность банка, но и прогнозировать его доходность на будущее, в целях определения проблемных зон и поиска путей их преодоления уже в данный момент.
Кроме того, спрогнозирована прибыль банка на 2018-2019 года линия тренда имеет положительную тенденции и, следовательно, при сохранении текущих тенденций прибыль банка будет расти.
Таким образом, формирование системы KPI в организации - это не просто тяжелая работа, это почти искусство. Для формирования системы ключевых показателей деятельности требуется иметь творческое мышление, способность придумать и проработать новую идею, аналитическое мышление, чтобы изучить информацию и сделать правильные выводы, разносторонность, способность в комплексе увидеть бизнес - процессы организации, уловить взаимосвязь между ними, определить показатели, которые являются ключевыми.


Купить