В результате выполнения квалификационной работы была достигнута цель исследования - разработка конкурентной стратегии для дилерской компании. В ходе работы над достижением данной цели были решены следующие задачи:
- изучена теоретическая составляющая конкурентной стратегии, механизма ее выбора и дальнейшей реализации;
- рассмотрены особенности формирования конкурентной стратегии для дилерской компании;
- проанализированы тенденции развития отрасли, в которой функционирует компания, изучены потребительские предпочтения;
- проведено исследование внутренней среды ООО «Аквафор Трейд», финансово-экономической деятельности компании и определена текущая конкурентная стратегия;
- осуществлен выбор новой конкурентной стратегии с помощью инструментов стратегического выбора (ABC-анализ, PEST-анализ, BCG, ADL);
- разработан план мероприятий в рамках предложенной конкурентной стратегии;
- проведен расчет экономической эффективности предложенного плана мероприятий.
Так, в ходе освоения теоретического материала по теме квалификационной работы, было выявлено, что каждая компания нуждается в создании успешной конкурентной стратегии, которая создается на основе конкурентного преимущества. Существует довольно большое количество подходов к видам конкурентной стратегии, где классиками являются М. Портер, И. Ансофф, А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд и др. Но с течением времени меняется взгляд на конкурентную стратегию, появляются авторы новых теорий. Так, Ч. Ким предлагает создавать голубые океаны, а не конкурировать на уже существующих рынках, что позволит компании получить большую прибыль.
Также выбор и реализация конкурентной стратегии является достаточно сложным процессом. Необходимо определить текущую стратегию организации, проводить детальный анализ внешней и внутренней среды компании, учитывать все имеющиеся факторы, с помощью инструментов выбора (BCG, GE, ADL, матрица «Товар/рынок» И.Ансоффа и др.) конкурентной стратегии сформировать новую стратегию, внедрить ее и постоянно вносить коррективы с течением времени.
Рассматривая создание конкурентной стратегии для дилерской компании, необходимо учитывать, что здесь существует ряд ограничений: цена на товар устанавливается компанией - производителем, компания не может влиять на качество самого товара и полностью зависит в этом от производителя, нельзя осуществлять продажи другого производителя, производить торговлю на любой территории. Эти ограничения не позволяют компании устанавливать свою ценовую политику, не позволяет выбирать стратегию лидерства по издержкам, и т.д. Все это указано в дилерском договоре, который заключает компания. Но, если знать своих конкурентов, а также свои сильные стороны и возможности, дилерская компания сможет разработать свою эффективную конкурентную стратегию.
И так же не стоит оставлять и без внимания те составляющие, которые в дальнейшем станут конкурентным преимуществом в сфере дилерских продаж, например, обслуживание потребителя, а также CRM - систему. Автоматизация многих процессов также будет большим преимуществом для дилерской компании. Внедрение новых дополнительных услуг даст новое направление развития для компании, особенно если данные услуги связаны с продажами основной продукции. Поэтому при разработке конкурентной стратегии организации следует учитывать сразу несколько факторов, и использовать все возможности компании.
В качестве объекта дипломной работы выбрана организация ООО «Аквафор Трейд», которая является дилерской компанией и осуществляет
продажу фильтров для воды. Поэтому был проведен анализ тенденции развития данной отрасли, в итоге которого анализ был сделан ряд существенных выводов:
- темпы российского рынка фильтров для воды увеличиваются в среднем на 20% в год, это означает, что отрасль является довольно перспективной;
- большую часть на российском рынке составляют именно товары отечественных производителей;
- предприятий, работающих в сфере продукции по очистке воды, больше всего в Москве и Санкт-Петербурге;
- растет количество крупных розничных сетей, что существенно влияет на более мелкие розничные и оптовые предприятия;
- крупными игроками на российском рынке по производству товара выступают компании ООО «Аквафор», АО «Барьер», ООО «Гейзер», «Brita», «Atoll».
Анализируя внутреннюю среду предприятия, можно сделать вывод, что у ООО «Аквафор Трейд» существует ряд своих достоинств и недостатков. К достоинствам можно отнести широкий ассортиментный ряд, достаточно крупные компании - потребители, такие как АО «Нэфис косметикс», АО "Казанский хлебзавод №3" и другие. Компания участвует в выставках, сотрудники ежегодно повышают свою компетенцию. Также ООО «Аквафор Трейд» осуществляет сопутствующие продукции услуги (монтаж, установка, анализ воды).
К недостаткам ООО «Аквафор Трейд» можно отнести явную перегруженность некоторых сотрудников, что влияет на качество выполнения самой работы, а также далеко не все финансовые показатели и коэффициенты совпадают или близки к норме. Так наблюдается дефицит денежных средств при больших краткосрочных обязательствах, прибыль компании также снижается в 2018 году по сравнению к 2016 году. Коэффициент оборачиваемости запасов снизился за период с 2016 по 2018г., а также он значительно не дотягивает до нормы (8-18), такая негативная тенденция говорит о снижении эффективности
отдела продаж, складского менеджмента, а также предприятие накапливает
84
излишек запасов. Компании следует улучшать свое финансовое положение и пересмотреть перегруженность сотрудников, перераспределить функции.
Анализ текущей конкурентной стратегии предприятия показал, что стратегическое планирование в компании развито очень слабо, конкурентной стратегии не уделяется должного времени, поэтому приходилось путем экспертного опроса (в лице директора и менеджеров компании) определять наиболее характерную предприятию стратегию. Из плановых показателей ООО «Аквафор Трейд» имеет поквартальный план продаж, который задает компания- производитель. По окончанию периода сравнивается план и факт продаж «Аквафор Трейд», и уже от этого высчитывается премиальный бонус, выплачиваемый также компанией - производителем. Исходя из анализа внутренней среды компании, а также экспертного опроса, удалось установить, что конкурентная стратегия компании близка к стратегии дифференциации, потому что:
- репутация высокого качества у товара, марка довольно известная на рынке и зарекламировала себя как гарант качества;
-спрос на продукцию разнообразен по структуре, компания имеет большой ассортиментный ряд товаров;
- высокие показатели объемов продаж у компании.
Таким же методом приходилось определять и функциональные стратегии компании. В целом, функциональные стратегии ООО «Аквафор Трейд» не противоречат общей текущей стратегии развития фирмы. Маркетинговая стратегия направлена на большее привлечение покупателей. Зависимость от компании завода - производителя дает определенный стимул для выполнения плана продаж. Направленность на увеличение собственных источников финансирования позволяет фирме иметь денежные средства для закупки новой партии товара. Но значительное превышение заемных денежных средств снижает финансовую устойчивость самой компании, что может привести к негативным последствиям. Повышение квалификации персонала и уделение должного внимания к сервисному обслуживанию являются основным фундаментом стратегии дифференциации
При выборе конкурентной стратегии необходимо было учитывать ограничения, так как ООО «Аквафор Трейд» является дилерской компанией. Так, мы не можем учитывать рекомендуемые матрицей ADL стратегии лидерства в ценах, стратегию обратной интеграции, снижать себестоимость. Компания не может изменить сам товар, разработать новый, поэтому следует оставить старый рынок и старый товар.
Для ООО «Аквафор Трейд», исходя из примененных стратегических инструментов, можно порекомендовать следующее:
- конкурентная стратегия для товаров (стационарные системы, коммерческий осмос и т.д) - стратегия усиления позиций на рынке (стратегия проникновения). Но также необходимо пересмотреть продуктовый портфель, исходя из составленных матриц BCG. В меньшем объеме закупать товары «Собаки», и больше закупать товаров группы «Звезды». Здесь необходимо разрабатывать маркетинговые мероприятия для реализации данной стратегии;
- конкурентная стратегия для услуг компании - стратегия связанной диверсификации, так как именно качественное оказание услуг может стать для «Аквафор Трейд» конкурентным преимуществом. Необходимо добавить новые виды оказываемых услуг, а также выбрать новые направления. Из матрицы БКГ также видно, что категория услуги увеличивает темп роста, а также относительную долю в продуктовом портфеле, т.е есть смысл и дальше развивать это направление, что усилит синергический эффект для компании.
После выбора конкурентной стратегии был предложен ряд мероприятий для ее реализации. Для стратегии усиления позиций были предложены маркетинговые мероприятия:
- разработка собственного сайта с поисковой оптимизацией (SEO);
- внедрение автоматизации продаж, CRM-система. Использование для этого «1с Fresh»;
- формирование базы потенциальных клиентов по заданным критериям, ежемесячное пополнение;
- создание буклетов для повышения узнаваемости и обретения доверия клиентов. Брошюры должны включать в себя описание различных технологий, опыт других людей, советы, фотографии и т.д.;
- предложение клиентам дополнительных (сопутствующих) продуктов к основным товарам;
- размещение «Аквафор Трейд» на интернет- площадках в сфере B2B (B2B -маркетплейсы).
Для реализации стратегии связанной диверсификации было предложено создать несколько новых видов услуг:
- сервисное обслуживание водоочистных систем коттеджных поселков;
- консервация и расконсервация фильтров в неотапливаемых загородных домах/дачах;
- установка счетчиков для воды;
-обвязка насосных станций в коттеджах.
Потенциальный спрос на новые виды услуг был получен в ходе выборочного опроса жителей загородных домов и представлен на диаграмме. Наиболее востребованной услугой оказалась «Сервисное обслуживание водоочистных систем коттеджных поселков».
Определение потенциальной выручки от всех предложенных мероприятий строилось на среднестатистических показателях увеличения дохода от мероприятий интернет-маркетинга и на среднерыночных ценах на данные виды внедряемых услуг. Процент увеличения выручки, среднего чека, покупателей был взят минимальный из указанного диапазона, так как мероприятия только внедряются и изначально показатели не будут такими высокими, но с течением времени они будут расти.
Расчет затрат на данные мероприятия также осуществлялся с указанием среднерыночных цен на маркетинговые инструменты и необходимые расходы для внедрения новых услуг.
Как показал расчет экономической эффективности, увеличение чистой прибыли через год после внедрения маркетинговых мероприятий составит 1 267 674,34 рубля. Один рубль затраченных средств принесет 9 копеек чистой прибыли или 9% рентабельности. Увеличение чистой прибыли от внедрения услуг составит 838 148,7 рублей. Чистая прибыль составит 15 копеек на 1 вложенный рубль или 15% рентабельности. Среднеотраслевой показатель рентабельности затрат по ОКВЭД: оптовая торговля, кроме торговли
автотранспортными средствами составил 10%, а рентабельность затрат в сфере услуг водоснабжения составила 4,5%. Поэтому показатель эффективности по продажам от маркетинговых мероприятий приближен к норме, а эффективность от внедрения новых услуг превышает среднеотраслевой показатель, что, в свою очередь, доказывает эффективность предложенных мероприятий.
Таким образом, в ходе написания квалификационной работы, была предложена новая конкурентная стратегия для ООО «Аквафор Трейд» по различным бизнес-единицам. Был выявлен потенциальный доход от внедрения мероприятий по реализации стратегии, определены необходимые затраты. Источником финансирования данных затрат может послужить единовременная финансовая помощь учредителя ООО «Аквафор Трейд», а также нераспределенная прибыль за предыдущий год. Расчет экономической эффективности предложенных маркетинговых мероприятий показал рентабельность приближенную к среднеотраслевой, а рентабельность затрат от внедрения услуг превышенную среднеотраслевой показатель. В целом, это говорит о хорошей эффективности использования ресурсов и вложенных средств.


Купить