Введение 4
1 Теоретико-методологические основы организации приемки и сбыта продукции автозаправочного предприятия 8
1.1 Сущность и организация приемки нефтепродуктов и сбытовой
деятельности предприятия 8
1.2 Законодательные и нормативные акты регулирующие качество бензина
в РФ, тенденции развития отрасли 22
1.3 Сравнительный анализ стандартов и подходов к качеству услуг на
российских и зарубежных предприятиях 30
2. Изучение проблем управления качеством системы приемки и сбыта
продукции в ООО «Татнефть-АЗС центр» 35
2.1. Общая характеристика ООО «Татнефть-АЗС центр» 35
2.2. Анализ управления качеством системы приемки и сбыта продукции в
ООО «Татнефть-АЗС центр» 44
2.3. Проблемы в области управления качеством системы приемки и сбыта
продукции в ООО «Татнефть-АЗС центр» 56
3. Разработка путей решения по устранению проблем управления качеством
системы приемки и сбыта продукции в ООО «Татнефть-АЗС центр» 60
3.1. Обоснование решений по совершенствованию управления качеством
системы приемки и сбыта продукции в ООО «Татнефть-АЗС центр» 60
3.2. Проект документа по совершенствованию управления качеством системы приемки и сбыта продукции в ООО «Татнефть-АЗС центр» 72
Заключение 90
Список использованных источников 95
На сегодняшнем рынке ,значительно продать товар бывает легче, чем обеспечить его доставку конкретным потребителям.
Фирмы, компании должны выбирать лучшие способы хранения и перемещения товаров и услуг, чтобы они были доступны потребителям в нужном большом ассортименте, в нужное время и в нужном месте. Данная тема актуальна в современном мире ,ведь очень важно качество продуктов (услуг )и не менее важно перемещение (доставка) процесс принятия на предприятие товара(продукта)услуг и его сбыт .
Эффективность приема и сбыта продукции (услуг) оказывает большое влияние, как на удовлетворение запросов, так и на величину издержек производителя. Слабая и не надежная система распределения может свести на нет безупречные во всех отношениях маркетинговые усилия,поэтому следует качественно подходить к данному вопросу.
Вышеназванные изменения выдвигают перед автозаправочными предприятиями ряд задач, и, в первую очередь, по развитию систем приема и сбыта продукции (услуг), соответствующих современным требованиям.
Автозаправочные станции (АЗС) являются важным и прямолинейным звеном в системе приема и сбыта продукции ,данные автозаправочные станции выполняю двойную функцию ,так как одновременно принимают товар (нефтепродукт ) и тут же его сбытуют .
Станции АЗС представляют собой специализированные предприятия, предназначенные конктретно для снабжения автомобильного транспорта и других машин топливом(бензином ) ,а конкретно нефтепродуктом .
В магистерской диссертации рассмотрен российский и зарубежный автозаправочный бизнес, характеризующийся с разных сторон. С одной стороны сегодня, с другой стороны снижением прибыльности, что обусловлено рядом негативных факторов: ростом налоговой нагрузки, административным сдерживанием роста цен и падением продаж(товаров нефтепродуктов ), снижением доходности на внутреннем и внешнем рынке, с другой стороны, на рынке происходит монополизация: не выдерживая конкуренции, малый и средний бизнес уступает место «гигантам» [32].
Автозаправочный бизнес в России зависит в первую очередь от состояния национального и мирового рынков нефти и нефтепродуктов.
В 2015 году ценовая конъюнктура на международном рынке оказала практически в давление на всех игроков рынка АЗС, кроме того, сокращение доходов населения и девальвация рубля в кризисные 2014-2015 годы ударили по продажам легковых автомобилей в России , что привело - впервые за последние 15 лет - к падению спроса на автомобильные бензины [32]. Тройку компаний, владеющих крупнейшими сетями АЗС в России, входят «Роснефть» (2897 заправок), «Лукойл» (2603), «Газпром нефть» (1244) [32].
Особенным направлением развития розничного автозаправочного бизнеса названных выше компаний занимающихся нефтью, сегодня является повышение доходности, повышение качества оказанных услуг, в том числе за счет продаж высококачественных видов топлива премиум-класса. В частности, «Газпром нефть» продолжает развивать линию реализации моторного топлива -( G-Drive 98) [32].
Степень разработанности магистерской диссертации
Сбытовой политике традиционно предприятиями уделялось меньшее внимание по сравнению с разработкой товарной, ценовой, коммуникационной и сервисной политик. Лишь при невозможности достижения конкурентных преимуществ в перечисленных сферах взгляд обращался к сбытовой политике.
В ходе написания магистерской диссертации были использованы следующие научные работы, как отечественных так и зарубежных- (Аринков И.А., Авдиева И.Л., Багеев Г.Л., Годин Л.М., Гирчекова И.Н., др.), так и зарубежных авторов (Коттлер Н.М, Порттер М.Н), статьи различные из журналов «Менеджмент в России и зарубежом», «Маркетинг в России и за рубежом», статья «прием и сбыт нефтепродуктов автозапровочных станции России и зарубежом».
В ходе написания выпускной квалификационной работы были изучены акты ,документы, организационная структура ,устав приема и сбыта нефтепродуктов законодательные, нормативные документы Российской Федерации, касающиеся качества продукции и услуг, проанализирована внутренняя документация предприятия, научная и учебно-методическая литература.
Объект исследования: предприятие ООО «Татнефть-АЗС центр».
Предмет исследования: управление качеством системы приемки и сбыта продукции и пути их решения.
Цель выпускной квалификационной работы: разработка мероприятий по устранению проблем в системе приемки и сбыта продукции ООО «Татнефть-АЗС центр».
Для выполнения цели выпускной квалифицированной работы необходимо решить следующие задачи:
1. Изучить теоретические и методологические основы и организации приемки и сбыта продукции автозаправочного предприятия.
2. Выявить проблемы управления качеством системы приемки и сбыта продукции на ООО «Татнефть-АЗС центр».
3. Разработать пути решения по устранению проблем управления качеством системы приемки и сбыта продукции и пути их решения ООО торговля «Татнефть-АЗС центр».
При выполнении работы были использовались статистические и аналитические методы исследования, сравнения, сопоставления и анализ документов.
Актуальность исследования обоснована тем, что от правильно выстроенной системы приемки и сбыта продукции компании, зависит успех
компании, её конкурентоспособность и уровень прибыли, уровень качества оказания услуг, уровень удовлетворенности потребителя.
Предлагаемые автором мероприятия по внедрению, включая новые технологии и инструменты:
1. Инновации - усовершенствованная модель существующего мобильного приложения, включающая улучшенный интерфейс, а именно QR-код, виджет QR-кода, с возможностью приобретения товаров сопутствующего сервиса, мгновенной обратной связью от клиента об уровне обслуживания, позволяющая быстро реагировать на полученные рекламации с привязкой к конкретной АЗС, что позволит повысить уровень конкурентоспособности предприятия и увеличить количество лояльных клиентов.
2. Программа по совершенствованию управления качеством системы приемки и сбыта продукции в ООО «Татнефть-АЗС центр» на период 2019— 2021 гг.
3. Разработка автоматизированного рабочего места менеджера АЗС с использованием технологии прототипного проектирования и Субд Access (пилотный проект для внедрения в филиале г.Набережные Челны, 10 АЗС).
Таким образом, АЗС является конечным звеном в нефтяной отрасли, которая реализует готовую продукцию потребителям, и от уровня сервиса и качества обслуживания потребителя зависит очень многое, включая и имидж отрасли в целом.
Система товародвижения является адаптивной системой с обратной связью, обеспечивающей процесс товародвижения в рамках одного или нескольких предприятий путем выполнения определенных функций.
Как сложноорганизованная система, она состоит из отдельных подсистем и имеет развитые связи с внешней средой. Под сбытом понимается деятельность по планированию, выполнению и контролю физического перемещения нефтепродуктов, готовых изделий и относящейся к ним информации от места их производства к месту потребления с целью удовлетворения нужд потребителей и получения прибыли.
Качество топливной продукции, качество оказанных услуг АЗС потребителям, всегда имело важное значение, в настоящее время оно становится решающим фактором, определяющим желание потребителя воспользоваться услугой.
Потребители будут уверены в том, что приобретают качественную продукцию социально ответственной компании. Если благоприятный имидж привлекает новых потребителей, то создаваемая репутация заставляет их оставаться верными однажды сделанному выбору.
Проблемы управления качеством услуг на предприятиях нефтеперерабатывающей отрасли следующие: организация приемки продукции, износ оборудования, технологическое отставание, отставание в глубине переработке топлива сейчас до 70%, коррупция.
Объектом исследования ВКР являлась организация ООО «Татнефть- АЗС Центр».
На основании вышеизложенного автор конкретизирует сильные и слабые стороны в деятельности компании ООО «Татнефть-АЗС Центр».
Сильными сторонами компании является:
- сформированный кадровый состав;
- долгое присутствие на рынке.
Слабыми сторонами предприятия являются:
- низкие показатели рентабельности;
- рост в т.ч. постоянных налоговых обязательств (активы).
- коэффициент текущей ликвидности ниже нормы.
В ходе исследования автором были установлены как положительные стороны, так и проблемы характеризующие процесс управления системой приемки и сбыта продукции в ООО «Татнефть-АЗС центр» за период 20162018 гг.
Положительные факторы:
- деятельность ООО «Татнефть-АЗС центр» за период 2016-2018 гг., в целом соответствует Техническому регламенту «О требованиях к автомобильному и авиационному бензину, дизельному и судовому топливу, топливу для реактивных двигателей и топочному мазуту»;
- Компанией ООО «Татнефть-АЗС центр» закуплена новая мобильная экспресс-лабораторию нового поколения, в которой установлено специальное высокотехнологичное оборудование;
- рост объемов реализации нефтепродуктов ООО «Татнефть-АЗС центр» за период 2016-2018 гг.;
- очевиден рост процентных показателей достижения планового показателя своевременного и качественного лабораторного контроля поступающих нефтепродуктов в ООО «Татнефть-АЗС центр»за 2016-2018 гг.
Отрицательные:
- рост жалоб (претензий) по реализованным нефтепродуктам оптовым клиентам, обслуживанию клиентовв ООО «Татнефть-АЗС центр» за 20162018 гг., в 2016 году количество рекламаций составляло 133 случаев, в 2018 году 188 случаев;
- разработка и контроль выполнения мероприятий, направленных на повышение качества реализованных нефтепродуктов ООО «Татнефть-АЗС центр»за 2016-2018 гг., исполняются не в полной мере, основные причины: излишняя бумажная работа, несогласованность некоторых функциональных звеньев, излишнее присутствие СТП.
С целью разработки путей решения по устранению проблем управления качеством системы приемки и сбыта продукции в ООО «Татнефть-АЗС центр» на период 2019-2021 гг., автор разработал и предлагает внедрить в деятельность компании ряд предложений по совершенствованию управления качеством системой приемки и сбыта продукции в ООО «Татнефть-АЗС центр».
Инструментом реализации предложений выступает Программа по совершенствованию управления качеством системы приемки и сбыта продукции в ООО «Татнефть-АЗС центр» на период 2019-2021 гг., она включает в себя следующие основные предложения.
1. Разработка и внедрение мобильного приложения для клиентов ООО «Татнефть-АЗС центр».
2. Программа по совершенствованию управления качеством системы приемки и сбыта продукции в ООО «Татнефть-АЗС центр» на период 20192021 гг.
3. Разработка автоматизированного рабочего места менеджера АЗС с использованием технологии прототипного проектирования и Субд Access (пилотный проект для внедрения в филиале г.Набережные Челны, 10 АЗС).
Реализация предлагаемых автором предложений в области совершенствования управления качеством системы приемки и сбыта продукции в ООО «Татнефть-АЗС центр» на 2019-2021 гг., позволит достичь следующих положительных результатов:
- совершенствование управления качеством системы приемки и сбыта продукции в ООО «Татнефть-АЗС центр» на 2019-2021 гг.;
- повысить качество обслуживания клиентов ООО «Татнефть-АЗС Центр» за счет внедрения мобильного приложения и автоматизированного рабочего места;
- внедрить новые технологии, инновации мобильное приложение в деятельность компании;
- разработать и внедрить АРМ менеджера АЗС с использованием технологии прототипного проектирования и Субд Access (пилотный проект для внедрения в филиале г.Набережные Челны).
Производительность труда сотрудников в АЗС с уже приобретенным новым оборудованием (данные дирекции, администрации) выше средней производительности труда по АЗС на 30%. ООО «Татнефть-АЗС Центр» приобрел мобильную экспресс-лабораторию нового поколения, в которой установлено специальное высокотехнологичное оборудование, позволяющее сделать быстрый и точный анализ отпускаемых нефтепродуктов.
Определить качество более чем по 15 параметрам по бензинам и 10 показателям по дизельному топливу - эту задачу сотрудники экспресс - лаборатории способны решить всего за 50 минут. Такой оперативности удается достичь за счет укомплектованности лаборатории и богатого арсенала специализированного современного оборудования, в том числе и за счет реализации проекта АРМ:
- анализатор содержания серы «SINDIE OTG»;
- спектрометры для детального определения углеводородного состава бензинов и дизельного топлива «ERASPEC»;
- анализатор температуры вспышки «ERAFLASH»;
- анализатор предельной температуры фильтруемости «Callisto 100»;
- анализатор фракционного состава топлива «PMD110».
На основании всего можно сделать следующие главные выводы:
1. внедрение мобильного приложения с инновационными решениями необходимо в первую очередь для повышения конкурентоспособности компании, в том числе для повышения лояльности клиентов и их клиентоориентированности, повышения качества обслуживания клиентов;
2. актуальность данного мобильного приложения в условиях конкуренции на рынке за потребителя необходимо для повышения конкурентных преимуществ компании, а именно: увеличения потока клиентов, значительное улучшение информированности о деятельности компании для клиентов, удобства нахождения АЗС ООО «Татнефть-АЗС центр» на территории страны, повышения имиджа компании, при этом ориентировочный срок окупаемости данного проекта - 1 год 5 месяцев.
Помощь студентам и аспирантам в выполнении работ от наших партнеров
