Помощь студентам в учебе
РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ КАК ИНСТРУМЕНТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ
|
Введение 3
1. Теоретические и методологические основы реструктуризации 7
1.1. Сущность, цели и задачи реструктуризации предприятия 7
1.2. Виды реструктуризации. Основные направления, формы и методы 11 реструктуризации предприятий
1.3. Оценка эффективности реструктуризационных преобразований 20
предприятия
2. Анализ процесса управления портфелем проектом по реструктуризации 28 бизнес-процессов ПАО «Татнефть» в рамках реализации стратегии
2.1. Общеэкономическая характеристика ПАО « Татнефть» и ее 28
конкурентное преимущество
2.2. Эволюция реструктуризации ПАО «Татнефть» 38
2.3. Анализ целей бизнес-направлений в рамках реализации стратегии 61
развития ПАО «Татнефть»
2.4. Составляющие успешной реализации стратегии 2030 76
3. Оценка планируемых результатов реструктуризации бизнес- 83
направлений в рамках реализации стратегии ПАО «Татнефть»
3.1. Разработка прогноза реструктуризации бизнес-направлений на основе 83 сценарного анализа
3.2. Оценка экономической эффективности реструктуризации бизнес- 88
направлений в рамках реализации стратегии ПАО «Татнефть»
3.3. Основные результаты и перспективы развития 101
Заключение 106
Список использованных источников 110
Приложения
1. Теоретические и методологические основы реструктуризации 7
1.1. Сущность, цели и задачи реструктуризации предприятия 7
1.2. Виды реструктуризации. Основные направления, формы и методы 11 реструктуризации предприятий
1.3. Оценка эффективности реструктуризационных преобразований 20
предприятия
2. Анализ процесса управления портфелем проектом по реструктуризации 28 бизнес-процессов ПАО «Татнефть» в рамках реализации стратегии
2.1. Общеэкономическая характеристика ПАО « Татнефть» и ее 28
конкурентное преимущество
2.2. Эволюция реструктуризации ПАО «Татнефть» 38
2.3. Анализ целей бизнес-направлений в рамках реализации стратегии 61
развития ПАО «Татнефть»
2.4. Составляющие успешной реализации стратегии 2030 76
3. Оценка планируемых результатов реструктуризации бизнес- 83
направлений в рамках реализации стратегии ПАО «Татнефть»
3.1. Разработка прогноза реструктуризации бизнес-направлений на основе 83 сценарного анализа
3.2. Оценка экономической эффективности реструктуризации бизнес- 88
направлений в рамках реализации стратегии ПАО «Татнефть»
3.3. Основные результаты и перспективы развития 101
Заключение 106
Список использованных источников 110
Приложения
Неравномерность функционирования рыночной экономики, колебания объемов производства и сбыта, возникновение глубоких спадов производства следует рассматривать как общую закономерность.
Более того, степень взаимозависимости, сложности, неопределенности и подвижности факторов внешней среды постоянно увеличивается, следовательно, возрастает и вероятность возникновения кризиса, как на отдельных предприятиях, так и в отраслях и экономике страны в целом.
В процессе управления предприятием в качестве эффективного средства его развития в последнее время стал широко применяться один из наиболее популярных способов преобразования бизнеса - реструктуризация. Коммерческие предприятия используют процедуру реструктуризации всегда, когда сталкиваются со снижением эффективности своей деятельности, усилением конкуренции и неблагоприятными изменениями внешней среды [15, с.51].
В общемировой практике принято говорить о трех основных этапах/типах реструктуризации:
1) централизация сервисных подразделений в рамках организационной структуры;
2) вывод сервисных подразделений из организационной структуры предприятия в юридические лица (дочерние общества);
3) реализация активов (дочерние сервисные компании) на рынке.
На сегодняшний день «Татнефть» - одна из самых крупнейших российских нефтяных компаний, которая осуществляет свою деятельность в статусе вертикально - интегрированной группы. В составе производственного комплекса компании стабильно развиваются нефтегазодобыча, нефтепереработка, нефтехимия, шинный комплекс, сеть АЗС оказание услуг инжиниринга, поставок и строительства для нефтяных, газовых и нефтехимических проектов и блок сервисных структур. Татнефть также принимает участие в капитале компаний финансового (банковского и страхового) сектора [16, с.67].Банковский сегмент включает в себя ПАО «Банк ЗЕНИТ» и его дочерние предприятия (Банковская Группа ЗЕНИТ).
Общий центр обслуживания — специально созданное подразделение в структуре крупной компании, в которое передаются определённые бизнес-процессы всей организации. Основные цели создания общих центров обслуживания - это сокращение операционных затрат, унификация и стандартизация бизнес-процессов, усиление контроля и повышение прозрачности обслуживающих бизнес-процессов, оптимизация штата, исключение дублирующих функций.
Объектом исследования является вертикально-интегрированная компания ПАО «Татнефть»
Предмет исследования - управление портфелем проектов по реструктуризации бизнес-направлений в рамках реализации стратегии ПАО «Татнефть».
Цель данной работы состоит в разработке рекомендаций по повышению эффективности реструктуризации как инструмента стратегического развития компании.
Данная цель определила необходимость постановки и решения следующих основных задач:
1. Исследовать теоретические и методологические основы реструктуризации компании.
2. Провести общеэкономическую характеристику ПАО «Татнефть», рассмотреть её конкурентные преимущества.
3. Разработать прогноз реструктуризации бизнес-направлений на основе сценарного анализа.
4. Оценить экономическую эффективность реструктуризации бизнес-направлений в рамках реализации стратегии ПАО «Татнефть».
5. Дать предложения и рекомендации по повышению эффективности управления портфелем проектов по централизации операционных функций.
Цели и задачи работы предопределили её структуру, которая состоит из введения, трех частей, заключения, списка использованных источников и приложений.
Методологическую основу исследования составляют систематизация информации по проблеме исследования, комплексный экономический анализ, SWOT и PESTLE-анализ.
В своем исследовании я опиралась на отечественные и зарубежные теоретические и методические разработки в области исследований в сфере централизации операционных функций крупных компаний. В работе использована официальная документация по осуществлению процесса централизации. Базой аналитической работы послужили статистические данные, годовые отчеты ПАО «Татнефть», производственные и финансовые показатели компании, материалы международных и национальных организаций, а также собственные наблюдения и выводы, полученные в ходе исследования.
Новизна и практическая значимость диссертационного исследования: значимость нефтяного сектора экономики страны определяется не только ролью углеводородов в решении энергетических проблем страны, но и уникальной способностью данного сектора аккумулировать финансовые ресурсы на решение собственных экономических проблем и инвестирование в экономику страны.
Анализ реструктуризации нефтяного рынка нефти Республики Татарстан позволяет более аргументированно и обоснованно подойти к оценке процессов реформирования в нефтяном секторе экономики России и определить возможные направления реструктуризации отечественных предприятий нефтяного комплекса с учетом изменяющихся условий их функционирования.
В первой главе предлагается рассмотреть теоретические и методологические основы реструктуризации предприятий.
Вторая глава посвящена анализу целей бизнес-направлений в рамках реализации стратегии развития ПАО «Татнефть» и методов проведения реструктуризации.
Третья глава содержит оценку достигнутых результатов проекта по централизации операционных функций и предложения по дальнейшему развитию.
Более того, степень взаимозависимости, сложности, неопределенности и подвижности факторов внешней среды постоянно увеличивается, следовательно, возрастает и вероятность возникновения кризиса, как на отдельных предприятиях, так и в отраслях и экономике страны в целом.
В процессе управления предприятием в качестве эффективного средства его развития в последнее время стал широко применяться один из наиболее популярных способов преобразования бизнеса - реструктуризация. Коммерческие предприятия используют процедуру реструктуризации всегда, когда сталкиваются со снижением эффективности своей деятельности, усилением конкуренции и неблагоприятными изменениями внешней среды [15, с.51].
В общемировой практике принято говорить о трех основных этапах/типах реструктуризации:
1) централизация сервисных подразделений в рамках организационной структуры;
2) вывод сервисных подразделений из организационной структуры предприятия в юридические лица (дочерние общества);
3) реализация активов (дочерние сервисные компании) на рынке.
На сегодняшний день «Татнефть» - одна из самых крупнейших российских нефтяных компаний, которая осуществляет свою деятельность в статусе вертикально - интегрированной группы. В составе производственного комплекса компании стабильно развиваются нефтегазодобыча, нефтепереработка, нефтехимия, шинный комплекс, сеть АЗС оказание услуг инжиниринга, поставок и строительства для нефтяных, газовых и нефтехимических проектов и блок сервисных структур. Татнефть также принимает участие в капитале компаний финансового (банковского и страхового) сектора [16, с.67].Банковский сегмент включает в себя ПАО «Банк ЗЕНИТ» и его дочерние предприятия (Банковская Группа ЗЕНИТ).
Общий центр обслуживания — специально созданное подразделение в структуре крупной компании, в которое передаются определённые бизнес-процессы всей организации. Основные цели создания общих центров обслуживания - это сокращение операционных затрат, унификация и стандартизация бизнес-процессов, усиление контроля и повышение прозрачности обслуживающих бизнес-процессов, оптимизация штата, исключение дублирующих функций.
Объектом исследования является вертикально-интегрированная компания ПАО «Татнефть»
Предмет исследования - управление портфелем проектов по реструктуризации бизнес-направлений в рамках реализации стратегии ПАО «Татнефть».
Цель данной работы состоит в разработке рекомендаций по повышению эффективности реструктуризации как инструмента стратегического развития компании.
Данная цель определила необходимость постановки и решения следующих основных задач:
1. Исследовать теоретические и методологические основы реструктуризации компании.
2. Провести общеэкономическую характеристику ПАО «Татнефть», рассмотреть её конкурентные преимущества.
3. Разработать прогноз реструктуризации бизнес-направлений на основе сценарного анализа.
4. Оценить экономическую эффективность реструктуризации бизнес-направлений в рамках реализации стратегии ПАО «Татнефть».
5. Дать предложения и рекомендации по повышению эффективности управления портфелем проектов по централизации операционных функций.
Цели и задачи работы предопределили её структуру, которая состоит из введения, трех частей, заключения, списка использованных источников и приложений.
Методологическую основу исследования составляют систематизация информации по проблеме исследования, комплексный экономический анализ, SWOT и PESTLE-анализ.
В своем исследовании я опиралась на отечественные и зарубежные теоретические и методические разработки в области исследований в сфере централизации операционных функций крупных компаний. В работе использована официальная документация по осуществлению процесса централизации. Базой аналитической работы послужили статистические данные, годовые отчеты ПАО «Татнефть», производственные и финансовые показатели компании, материалы международных и национальных организаций, а также собственные наблюдения и выводы, полученные в ходе исследования.
Новизна и практическая значимость диссертационного исследования: значимость нефтяного сектора экономики страны определяется не только ролью углеводородов в решении энергетических проблем страны, но и уникальной способностью данного сектора аккумулировать финансовые ресурсы на решение собственных экономических проблем и инвестирование в экономику страны.
Анализ реструктуризации нефтяного рынка нефти Республики Татарстан позволяет более аргументированно и обоснованно подойти к оценке процессов реформирования в нефтяном секторе экономики России и определить возможные направления реструктуризации отечественных предприятий нефтяного комплекса с учетом изменяющихся условий их функционирования.
В первой главе предлагается рассмотреть теоретические и методологические основы реструктуризации предприятий.
Вторая глава посвящена анализу целей бизнес-направлений в рамках реализации стратегии развития ПАО «Татнефть» и методов проведения реструктуризации.
Третья глава содержит оценку достигнутых результатов проекта по централизации операционных функций и предложения по дальнейшему развитию.
В данной работе рассмотрен ряд вопросов, касающихся сущности и базисных элементов централизации как рыночного механизма реформирования, определены роль и содержание стратегии централизации, выделены этапы ее разработки и отмечены специфические особенности на практическом примере ПАО «Татнефть»
По моему мнению, переход к технологии централизации с целью гибкого развития предприятий нефтяного комплекса будет способствовать формированию в нефтяном секторе действенного экономического механизма, направленного на решение основных проблем российских и зарубежных нефтяных компаний.
Комплексный анализ сущности, проблем централизации и их конкретных решений на примере ПАО «Татнефть», позволяет сделать следующие выводы и обобщения:
1. Централизация необходима большинству российских предприятий, что обусловлено рассмотренными в выпускной работе обстоятельствами внешнего и внутреннего характера.
2. Причиной отрицательного результата процедуры централизации в ряде случаев является отсутствие как эффективной методики, которая с достаточной степенью детализации могла бы предложить алгоритм и
конкретный инструментарий процесса, так и квалифицированных кадров, занимающихся решением данной
проблемы:
- централизацию следует рассматривать как ответное действие на вызовы окружающей среды. Такой подход позволил выработать конкретную методику централизации группы компаний ПАО «Татнефть». При этом в основе предложенной ПАО «Татнефть» концепции централизации лежит глубокая сценарная проработка поведения нефтяной компании в различные периоды осуществления реструктуризации с учетом Стратегии 2030;
- отличительными чертами организации после централизации являются гибкая структура, ориентированная на немедленное реагирование изменений во внешней среде; развитие горизонтальных связей; приоритет внешних связей и широкое использование логистических принципов организации бизнеса;
- как показала практика осуществления проекта реструктуризации ПАО «Татнефть», в системе мер по централизации большое значение имеют диагностика состояния бизнес-направлений и прогнозирование их изменений.
В ходе проведения реструктуризации (централизации) ПАО «Татнефть» были решены следующие задачи:
- выделен и сформирован блок специализированных услуг в рамках организационной структуры Компании;
- обеспечена конкурентоспособность продукции компании;
- осуществлен комплекс мер по снижению себестоимости продукции;
- выполнена программа мероприятий по совершенствованию организационной структуры;
- актуализирована стратегия бизнеса компании;
- осуществлен реинжиниринг бизнес-процессов;
- проведен комплекс мероприятий, направленных на повышение результативности функций ПАО «Татнефть».
В то же время работа по проекту создания ОЦО в ПАО «Татнефть» продолжается (ориентировочный срок окончания - 2021г.). Следовательно, на основе проведенных анализов есть возможность составить перечень общих рекомендаций по дальнейшей реализации проекта:
1. Реализация мероприятий по совершенствованию процессов ОЦО и взаимодействию с Корпоративным центром.
2. Введение должности заместителя директора по развитию бизнеса с подчинением ему блока сопровождения операционных процессов, стандартизации и СМК.
3. Организация сервиса по направлениям на единой IT-платформе
4. Сегментирование центров по направлениям деятельности
5. Доработка KPI руководителям Центров согласно объемам сторонних работ и поставленным задачам от внутренних Заказчиков - руководителей бизнес-направлений ПАО «Татнефть».
6. Постоянная актуализация регламентной базы работы Центров (по принципу PDCA - plan, do, control, act) и построение целевой модели взаимодействия между Корпоративным Центром Компании и Центром обслуживания бизнеса с увеличением внутреннего SLA (service level agreement).
Подводя итоги проделанной работы, можно сделать следующие выводы.
В первой главе были рассмотрены теоретические и методологические основы реструктуризации предприятия: сущность, цели, виды, формы и задачи реструктуризации, также была рассмотрена оценка эффективности реструктуризационных преобразований при помощи стоимостного разрыва.
Вторая глава была посвящена более подробному исследованию ПАО «Татнефть» - общеэкономическая характеристика и конкурентные преимущества компании. Здесь был проведен анализ практики и методов проведения централизации, рассмотрены составляющие успешной реализации Стратегии 2030. Исследование показало, какая стратегия создания и развития ОЦО наиболее подходящая для ПАО «Татнефть» и какую методологию необходимо использовать в дальнейшем.
В третьей главе был проведен сценарный анализ дальнейшего проведения реструктуризационных преобразований в компании с 2018 по 2030 гг. в трех вариантах развития событий: базовом, оптимистическом и пессимистическом. Проведен расчет экономической эффективности от внедрения ОЦО за 2017-2018г., даны предложения и рекомендации по дальнейшему развитию портфеля проектов создания ОЦО. Практические рекомендации максимально отражают потребности компании и учитывают возможности для их воплощения в жизнь. Оценка эффективности и перспектив развития проекта доказала целесообразность реализации проекта централизации операционных функций как одного из важнейших инструментов достижения стратегических целей компании к 2030 году.
Исходя из вышеперечисленного, можно сделать вывод о том, что цель выпускной работы - разработка рекомендаций по повышению эффективности реструктуризации как инструмента стратегического развития компании ПАО «Татнефть» - была достигнута.
По моему мнению, переход к технологии централизации с целью гибкого развития предприятий нефтяного комплекса будет способствовать формированию в нефтяном секторе действенного экономического механизма, направленного на решение основных проблем российских и зарубежных нефтяных компаний.
Комплексный анализ сущности, проблем централизации и их конкретных решений на примере ПАО «Татнефть», позволяет сделать следующие выводы и обобщения:
1. Централизация необходима большинству российских предприятий, что обусловлено рассмотренными в выпускной работе обстоятельствами внешнего и внутреннего характера.
2. Причиной отрицательного результата процедуры централизации в ряде случаев является отсутствие как эффективной методики, которая с достаточной степенью детализации могла бы предложить алгоритм и
конкретный инструментарий процесса, так и квалифицированных кадров, занимающихся решением данной
проблемы:
- централизацию следует рассматривать как ответное действие на вызовы окружающей среды. Такой подход позволил выработать конкретную методику централизации группы компаний ПАО «Татнефть». При этом в основе предложенной ПАО «Татнефть» концепции централизации лежит глубокая сценарная проработка поведения нефтяной компании в различные периоды осуществления реструктуризации с учетом Стратегии 2030;
- отличительными чертами организации после централизации являются гибкая структура, ориентированная на немедленное реагирование изменений во внешней среде; развитие горизонтальных связей; приоритет внешних связей и широкое использование логистических принципов организации бизнеса;
- как показала практика осуществления проекта реструктуризации ПАО «Татнефть», в системе мер по централизации большое значение имеют диагностика состояния бизнес-направлений и прогнозирование их изменений.
В ходе проведения реструктуризации (централизации) ПАО «Татнефть» были решены следующие задачи:
- выделен и сформирован блок специализированных услуг в рамках организационной структуры Компании;
- обеспечена конкурентоспособность продукции компании;
- осуществлен комплекс мер по снижению себестоимости продукции;
- выполнена программа мероприятий по совершенствованию организационной структуры;
- актуализирована стратегия бизнеса компании;
- осуществлен реинжиниринг бизнес-процессов;
- проведен комплекс мероприятий, направленных на повышение результативности функций ПАО «Татнефть».
В то же время работа по проекту создания ОЦО в ПАО «Татнефть» продолжается (ориентировочный срок окончания - 2021г.). Следовательно, на основе проведенных анализов есть возможность составить перечень общих рекомендаций по дальнейшей реализации проекта:
1. Реализация мероприятий по совершенствованию процессов ОЦО и взаимодействию с Корпоративным центром.
2. Введение должности заместителя директора по развитию бизнеса с подчинением ему блока сопровождения операционных процессов, стандартизации и СМК.
3. Организация сервиса по направлениям на единой IT-платформе
4. Сегментирование центров по направлениям деятельности
5. Доработка KPI руководителям Центров согласно объемам сторонних работ и поставленным задачам от внутренних Заказчиков - руководителей бизнес-направлений ПАО «Татнефть».
6. Постоянная актуализация регламентной базы работы Центров (по принципу PDCA - plan, do, control, act) и построение целевой модели взаимодействия между Корпоративным Центром Компании и Центром обслуживания бизнеса с увеличением внутреннего SLA (service level agreement).
Подводя итоги проделанной работы, можно сделать следующие выводы.
В первой главе были рассмотрены теоретические и методологические основы реструктуризации предприятия: сущность, цели, виды, формы и задачи реструктуризации, также была рассмотрена оценка эффективности реструктуризационных преобразований при помощи стоимостного разрыва.
Вторая глава была посвящена более подробному исследованию ПАО «Татнефть» - общеэкономическая характеристика и конкурентные преимущества компании. Здесь был проведен анализ практики и методов проведения централизации, рассмотрены составляющие успешной реализации Стратегии 2030. Исследование показало, какая стратегия создания и развития ОЦО наиболее подходящая для ПАО «Татнефть» и какую методологию необходимо использовать в дальнейшем.
В третьей главе был проведен сценарный анализ дальнейшего проведения реструктуризационных преобразований в компании с 2018 по 2030 гг. в трех вариантах развития событий: базовом, оптимистическом и пессимистическом. Проведен расчет экономической эффективности от внедрения ОЦО за 2017-2018г., даны предложения и рекомендации по дальнейшему развитию портфеля проектов создания ОЦО. Практические рекомендации максимально отражают потребности компании и учитывают возможности для их воплощения в жизнь. Оценка эффективности и перспектив развития проекта доказала целесообразность реализации проекта централизации операционных функций как одного из важнейших инструментов достижения стратегических целей компании к 2030 году.
Исходя из вышеперечисленного, можно сделать вывод о том, что цель выпускной работы - разработка рекомендаций по повышению эффективности реструктуризации как инструмента стратегического развития компании ПАО «Татнефть» - была достигнута.
Подобные работы
- РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ КАК ИНСТРУМЕНТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО
РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ
Дипломные работы, ВКР, экономика. Язык работы: Русский. Цена: 4900 р. Год сдачи: 2019 - ЭКОНОМИЧЕСКИЙ МЕХАНИЗМ ФОРМИРОВАНИЯ КЛАСТЕРА, КАК ИНСТРУМЕНТ ПРОСТРАНСТВЕННОГО РАЗВИТИЯ РЕГИОНАЛЬНОЙ ЭКОНОМИКИ
Магистерская диссертация, экономика. Язык работы: Русский. Цена: 5750 р. Год сдачи: 2019 - Использование брендинга как инструмента стратегического развития компании в конкурентной среде
Магистерская диссертация, менеджмент. Язык работы: Русский. Цена: 4860 р. Год сдачи: 2017 - ОЦЕНКА БИЗНЕСА КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ СТОИМОСТЬЮ КОМПАНИИ
Магистерская диссертация, менеджмент. Язык работы: Русский. Цена: 4985 р. Год сдачи: 2018 - ОСНОВНЫЕ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ПУТЕМ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ООО «БЕЛГОРОДСКИЙ СКЛАДСКОЙ КОМПЛЕКС»
Дипломные работы, ВКР, менеджмент. Язык работы: Русский. Цена: 6100 р. Год сдачи: 2017 - ОЦЕНКА СТОИМОСТИ КОМПАНИИ И МЕРОПРИЯТИЯ ПО ЕЕ ПОВЫШЕНИЮ НА ПРИМЕРЕ ПАО «МРСК СИБИРИ»
Магистерская диссертация, финансовый менеджмент. Язык работы: Русский. Цена: 5700 р. Год сдачи: 2018 - Обоснование аутсорсинга в сфере транспортных услуг как фактора
эффективного развития предприятия
Бакалаврская работа, экономика. Язык работы: Русский. Цена: 4900 р. Год сдачи: 2018 - РАЗРАБОТКА ПРОГРАММЫ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ КАК
МЕХАНИЗМА ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
ПРЕДПРИЯТИЯ
Дипломные работы, ВКР, экономика. Язык работы: Русский. Цена: 5040 р. Год сдачи: 2018 - Бизнес-план как инструмент стратегического управления
деятельностью организации
на примере ООО «ПРО.АВТО»
Бакалаврская работа, бизнес планирование. Язык работы: Русский. Цена: 4850 р. Год сдачи: 2016