СИСТЕМА ПОДДЕРЖКИ ПРИНЯТЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ РЕШЕНИЙ В МЕДИЦИНСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

На сегодняшний день в эпоху цифровизации современная система здравоохранения пока ещё не обеспечивает достаточность государственных гарантий медицинской помощи, а также её доступность и высокое качество.
Поэтому всё чаще организации, вне зависимости от профиля своей деятельности, прибегают к использованию процессного подхода к созданию и реализации товаров и услуг.
Система здравоохранения - сложная система взаимодействия трёх сторон (пациент, организация, государство), интересы которых не всегда совпадают. Правильно выстроенная система здравоохранения включает в себя экономическое и общественное благосостояние, которые оказывает большое влияние на уровень ВВП страны, рынок труда, конкурентоспособность и социальную удовлетворенность. Только в такой системе государство инвестирует в качество здравоохранения, получая хорошие и предсказуемые клинические результаты, а также финансовую устойчивость и социальную стабильность.
Основные тенденции в области здравоохранения по-прежнему сводятся к ликвидации к кадрового дефицита в медицинских организациях, оказывающих первичную медико-санитарную помощь, привлечение молодых специалистов не только в города-мегаполисы страны, но и в регионы, где наблюдается высокая нехватка кадров. Ещё одним направление в области развития здравоохранения страны является вовлечение сотрудников медицинских учреждений в участие мировых форумах, создание условий для того, чтобы врачи могли участвовать в разработке новых методов лечения и развитии медицинских технологий, ведь врач - прежде всего творческая профессия. Внедрение новых технологий в развитие медицины постепенно происходит во всех субъектах России, что сказывается на перенятом опыте телемедицины, использовании 3 D-принтеров в хирургической и иных видах деятельности (происходит 3D- печать имплантатов, протезов, отдельных частей организмов и др.), обновлении медицинских оборудований на более новые в амбулаторно-поликлинических учреждениях. Однако, по оценкам многих экспертов, России необходимо «не боятся» внедрять и пробовать новые инновационные продукты, создаваемые для медицинских учреждений. Всё это задает темп развития медицины в стране и устанавливает тенденции дальнейшего непрерывного развития.
Место амбулаторно-поликлинической помощи в системе здравоохранения велико - она является одним из основных звеньев оказания первичной медикосанитарной помощи. Суть заключается в проведении профилактической, лечебно-диагностической, а также реабилитационной помощи, которую оказывают амбулаторно-поликлинические учреждения страны, являясь наиболее популярным и массовым способом получения медицинской помощи (по статистике, 80% граждан обращаются в амбулаторно-поликлинические учреждения для получения помощи).
Анализируя рассматриваемый объект исследования - МСЧ КФУ «Университетская клиника Казань» - были выявлены на основе SWOT-анализа сильные и слабые стороны. Слабыми сторонами МСЧ КФУ является нехватка количества «окон» для записи пациентов, что приводит к увеличению жалоб заведующим отделениями или заместителю главного врача, а правовая грамотность населения создает дополнительные «коридоры» для донесения жалоб в вышестоящие инстанции. Сильной стороной МСЧ КФУ является многопрофильность данного учреждения, что произошло в результате слияния активов трёх медицинских учреждений, а также применение новейших технологий (например, использование тулиевого лазера в микро-перкутанной нефролитотрипсии).
Процесс амбулаторно-поликлинического учреждения МСЧ КФУ разбит по этажам, где каждый этаж предназначен для оказания определенного профиля помощи. На каждом этаже имеется информационное табло с названиями отделений и кабинетами, каждое направление координируется стрелкой на этом табло и выделено определенным цветом. Имеется стойка регистрации, работа с посетителями координируется посредством холл-менеджеров, задача которого - выявлять сложные ситуации, выяснять, с какими проблемами сталкивается пациента до входа в кабинет врача и оказывать помощь, тем самым производя маршрутизацию пациентов. Каждый этаж оборудован сканером, который позволяет посетителям считать штрих-код с распечатанного талона, тем самым оповестив своего лечащего врача о прибытии на приём в назначенное ему по записи время (исключение - кабинет неотложной помощи).
Говоря о процессе управления, то стоит отметить, что он представлен 4 основными блоками - планирование, обеспечение, регулирование (корректировка) и контроль. На организацию внешне оказывают влияние Министерство Здравоохранения, Фонд обязательного медицинского страхования и пациент, имеющий какие-либо жалобы или предложения. Заместитель главного врача по медицинскому обслуживанию населения ежедневно находится во взаимосвязи с главврачом, осуществляя планирование расписания, приема специалистов, нагрузку врачей и стандартные операционные процедуры (далее - СОП). В дальнейшем данные планы (в большей степени по диспансеризации взрослого населения и узким специалистам) спускаются в основной процесс (далее - ОП), представленный 7 основными звеньями - оказание терапевтической помощи, Лаборатория МСЧ КФУ, оказание специализированной помощи, оказание неотложной помощи, оказание функциональной диагностики, дневной стационар, организация и проведение медосмотра и диспансеризации взрослого населения.
Отсутствие стандартных операционных процедур является причиной того, что врачи не знают, как действовать в определенных сложившихся ситуациях, в результате чего время приема увеличивается за счет поиска решений. Именно поэтому важное место занимает управленческое решение. Управленческое решение - один из важнейших элементов процесса управления, является директивным актом, т.е. обязательным для исполнения. Медицинские работники в течение рабочего дня сталкиваются с множеством различных ситуаций, для которых у них нет готовых решений. Одни из них незначительны и могут быть решены без посторонней помощи, другие - сложные и требуют тщательного рассмотрения. Являясь сложным и органичным механизмом, процесс оказания медицинской помощи разбивается на множество составляющих: неотложная помощь, диспансеризация и организация медицинского осмотра, терапевтическая и узкоспециализированная помощь. Необходимость сокращения времени ожидания в очередях, регулирование отношений врач- пациент, увеличение показателей качество/доступность медицинских услуг ведёт к повышению удовлетворенности пациентов, рентабельности медицинского учреждения, повышению его конкурентоспособности. Правильно организованный процесс управления позволяет не только урегулировать сложившиеся ситуации в ходе ОП, но и произвести контроль показателей, вовремя среагировать на отклонения и устранить проблему.
Необходимость выстраивания системы поддержки принятых организационных решений обуславливается тем, что именно от уровня восприятия изменений исполнителями процесса - рабочим коллективом - зависит, насколько эффективно внедряемые изменения будут влиять на общий результат поликлиники. Стоит отметить, что на сегодняшний день в МСЧ КФУ произошел ряд организационных изменений, которые впоследствии необходимо поддерживать для их успешного внедрения и дальнейшего функционирования. Одним из изменений является внедрение в процесс оказания неотложной медицинской помощи концепции «CITO» - голубые бланки, показывающие экстренного пациента и обязующие принимать такого пациента смежным специалистом вне очереди. Изменениям подверглась и работа холл-менеджеров в целях обеспечения адекватной пропускной способности. Суть этого изменения состоит в организации работы холл-менеджеров по принципу 10 секунд - пациент должен с помощью холл-менеджера найти решение проблемы (проблема внутренней логистики) в течении 10 секунд. Данное изменение включает в себя разработку листа «Часто задаваемых вопросов», которые в следствии помогают холл-менеджерам быстро среагировать на повторяющиеся вопросы пациентов.
Для поддержки внедряемых изменений были предложены следующие инструменты: персональный канбан на рабочих местах, цель которого - рациональное распределение времени во время выполнения задач в условиях многозадачности; организация внутреннего контроля посредством использования методики «глазами пациента», а также организация постоянно действующего образовательного пространства, работа «Фабрики процессов», благодаря которой усилятся взаимосвязи между сотрудниками разных отделений, а также отработаются действия в определенных процессах, апробируются внедряемые изменения.
Проблема оценки качества предоставляемой услуги в медицинской организации носит прогрессирующий характер. Так, повышенная в современных условиях правовая грамотность населения, приводит к тому, что пациенты не высказывают жалобы руководству напрямую, а действуют через вышестоящие инстанции. Это приводит к тому, что зачастую руководство поликлиники не знает о сложившейся проблеме внутри своего звена, и проблемы, решение которых возможно на данном уровне, приходится решать с наибольшими издержками. Внедряемая система управления качеством предоставляемых услуг «Глазами пациента» является связующим звеном между руководством поликлиники и пациентами, проходящими лечение. Концепция данной системы состоит в том, что оценка качества - это действия, которые выполняются на основе релевантной информации о восприятии пациентами качества получаемых услуг, нацеленные на улучшение этого восприятия. Успешность выполняемых действий отражает такой критерий, как интегральная оценка качества услуг.
Одним из инновационных методов обучения работников организаций различного уровня является имитация проблем в lean-лабораториях, моделирование как штатных, так и внештатных ситуаций. Такой интерактивной формой обучения является организация Фабрики процессов. Отличительной чертой фабрики процессов является масштабность - предполагаются более широкие временные и пространственные границы, в ней рассматриваются не просто определенная ситуация, а весь процесс от начала до его завершения. Иными словами, это полное погружение в изучаемый процесс с использованием симуляционного подхода.
Поскольку человеческий мозг не может выполнять большее количество заданных действий одновременно, мы быстро отключаем одну задачу и переходим на другую, оставляя за собой множество нерешенных вопросов. А ведь такое переключение - одна из основных причин потери времени. Каждый раз сотрудник тратит достаточное количество времени на переходный период от одной задачи к другой, дела начинают занимать больше времени, теряется внимательность и увеличивается стрессовое состояние, ведь столкнувшись с нескончаемым потоком требований и обязанностей, человек истощает умственные ресурсы. Разрешить данную проблему позволяет персональный канбан. Персональный канбан - «динамичная, интерактивная «карта» личной занятости.
Очень часто происходящие в организации преобразования не принимаются сотрудниками позитивно - те сотрудники, занимающие свои должности много лет, как показывает практика, наиболее активно сопротивляются изменениям и скептически оценивают их перспективы. Поменять мнение такого типа сотрудника непросто - позитивные примеры из практики других организаций такого же вида деятельности они склонны воспринимать как парадоксальные исключения. Подобное сопротивление может приводить к их упорному нежеланию осваивать новые инструменты, а если эти работники пользуются авторитетом среди коллег, то их непримиримость может существенно осложнить процесс преобразований для всей компании.
Организационная культура изучаемого во время исследования объекта не нацелена на позитивное принятие нового (на сегодняшний день тип организационной культуры - иерархия - малоподвижная к изменениям), поэтому предлагаемые в работе мероприятия позволят сгладить негативный эффект у сотрудников, разгрузить монотонную работу, а также послужат инструментами, предотвращающим эмоциональное выгорание сотрудников, что актуально для профессии врача.


Купить