Введение 2
Глава 1. Теоретические основы использования наставничества в процессе адаптации и развития персонала 4
1.1. Эволюция категории наставничества 5
1.2. Организация системы наставничества как метода адаптации и обучения
персонала 13
1.3. Зарубежный опыт наставничества в организации 21
Глава 2. Анализ системы наставничества как инструмента адаптации и развития персонала на примере ГАУЗ «РКОД МЗ РТ» 29
2.1. Краткая характеристика деятельности ГАУЗ «РКОД МЗ РТ» 30
2.2. Анализ финансово-экономической деятельности ГАУЗ «РКОД МЗ РТ» 35
2.3. Исследование системы наставничества в ГАУЗ «РКОД МЗ РТ» 39
ГЛАВА 3. Совершенствование системы наставничества в процессах адаптации развития персонала в ГАУЗ «РКОД МЗ РТ» 51
3.1. Разработка и внедрение программы совершенствования наставничества в
ГАУЗ «РКОД МЗ РТ» 51
3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий в ГАУЗ «РКОД МЗ РТ» 64
Заключение 71
Список использованных источников 76
Приложения
Актуальность темы исследования определяется тем, что в отечественном здравоохранении существует проблема как нехватки медицинского персонала, так и недостаточная практическая подготовка студентов, которые могли бы в полном объеме выполнять свою работу сразу же после окончания медицинского колледжа. Не менее важно и решение вопроса о том, как удержать молодых специалистов на рабочем месте.
Как правило, в первые трудовые будни в медицинской организации новички опасаются больше всего не справиться со своими обязанностями, обнаруживают недостаток своих знаний, умений, навыков. Большим подспорьем в подготовке и удержании на рабочих местах молодых специалистов здравоохранения является наставничество опытных медицинских работников, отлично знающих и любящих свою профессию, готовых поделиться своими навыками с неопытными коллегами.
Современные успешные руководители нацелены на поиск оптимальных и эффективных методов управления персоналом, которые соответствуют стратегическим приоритетам развития организации.
Одним из таких методов является наставничество - технология, предполагающая передачу знаний, навыков и умений, трансляцию культурных ценностей организации от более квалифицированного сотрудника к менее квалифицированному, посредством индивидуальной учебной и воспитательной работы с ним.
По статистическим данным HeadHunter за 2016-2017гг. все больше российских организации направили свои силы на различные HR-процессы, в частности на оценку сотрудников, адаптацию и оценку эффективности, и формирование кадрового резерва. Почти треть организаций снизили затраты на подбор персонала, и 27% опрошенных добились экономии бюджета за счет обучения и адаптации сотрудников. При этом 58% работодателей отметили, что произошел рост лояльности и вовлеченности сотрудников, 50% работодателей отметили снижение текучести, 37% - отметили рост эффективности и производительности сотрудников.
Цель работы: исследование системы наставничества как инструмента адаптации и развития персонала в рабочем процессе и определение направлений совершенствования системы наставничества в организации на примере Государственного Автономного Учреждения Здравоохранения «Республиканский Клинический Онкологический Диспансер Министерство Здравоохранения Республики Татарстан» (далее ГАУЗ «РКОД МЗ РТ»).
Исходя из поставленной цели, были сформулированы следующие задачи:
- исследовать эволюцию категории наставничества;
- изучить организацию системы наставничества как метода адаптации и обучения персонала;
- изучить зарубежный опыт наставничества в организации;
- изучить характеристику деятельности организации ГАУЗ «РКОД МЗ РТ»
- проанализировать финансово-экономическую деятельность ГАУЗ «РКОД МЗ РТ»;
- исследовать систему наставничества в ГАУЗ «РКОД МЗ РТ»;
- сформулировать предложения и рекомендации по совершенствованию системы наставничества в ГАУЗ «РКОД МЗ РТ»;
- разработать и внедрить программы по совершенствованию наставничества в ГАУЗ «РКОД МЗ РТ»;
- оценить эффективность предложенных мероприятий в ГАУЗ «РКОД МЗ РТ».
Предмет исследования: система наставничества ГАУЗ «РКОД МЗ РТ».
Теоретико-методологическую основу составили работы отечественных и зарубежных учёных, классиков теорий общественного развития; прикладные исследования по рассматриваемой проблеме; диалектический метод,
В соответствии с вышеуказанными целью и задачами, и определена структура и содержание выпускной квалификационной (дипломной) работы, которая состоит из трех глав:
- первая охватывает теоретические и методические основы наставничества;
- вторая изучает систему наставничества в процессах адаптации и развития персонала в ГАУЗ «РКОД МЗ РТ»;
- в третьей главе представлены предложения и рекомендации по совершенствованию системы наставничества в ГАУЗ «РКОД МЗ РТ».
В целом, наставничество выглядит следующим образом: более опытный сотрудник обучает нового сотрудника тому, что умеет сам. При этом, наставничество всегда нацелено на то, чтобы новым сотрудником были обретены знания, умения и навыки, необходимые в его дальнейшей работе. Наставник передает подопечному свой опыт каким бы то ни было способом: советом, личным примером. Такой подход очень хорошо себя зарекомендовал и имеет большой опыт применения. В действительности же, опытному сотруднику известны все тонкости и нюансы выполняемой работы, он много знает и умеет. Однако, при назначении наставника необходимо учитывать не только профессиональные качества, но и человеческие.
В целом же, польза наставничества выражается в большей приверженности к работе и в понижении текучести кадров. И также очевидно, что наставники, как официально назначенные, так и неформальные, выступают неформальными учителями, когда передают свои знания и опыт. Показателями же оценки эффективности работы наставника является выполнение целей и задач новым сотрудником в период адаптации в новом коллективе. В целом можно резюмировать, что наставничество будет способствовать усилению привлекательности организации на рынке труда. Также, как и внутри компании наставничество будет также способствовать улучшению психологического климата и имиджа работодателя в глазах сотрудников, а также эффективному развитию человеческих ресурсов.
В международной практике наставничество развивается более пятидесяти лет. По большому счету, данную сферу в России мы называем наставничеством, а за рубежом называют менторством. Всего в мире выделяют три основные условные модели наставничества («западная», «восточная», «советская»).
В целом можно констатировать по представленным данным, что значимость коучинга и наставничества в международных сообществах велика, ведь большое число компании мира применяют наставничество в своих компаниях и видят при этом существенные результаты.
Объектом исследования являлся ГАУЗ «Республиканский клинический онкологический диспансер МЗ РТ» — это одно из крупнейших медицинских учреждений республики Татарстан. ГАУЗ «РКОД МЗ РТ» осуществляет руководство деятельностью онкологической службы Республики Татарстан, курирует методическую, организационную, профилактическую, диагностическую и лечебную работу служб здравоохранения на территории Республики Татарстан в целях совершенствования онкологической помощи населению. ГАУЗ «РКОД МЗ РТ» располагает собственными разработками в области эпидемиологии, профилактики, диагностики, лечения злокачественных новообразований, реабилитации и паллиативной терапии онкологических больных.
ГАУЗ «Республиканский клинический онкологический диспансер МЗ РТ» имеет многофилиальную сеть и включает стационары, диагностические подразделения, клинические отделения.
Численность персонала диспансера - 2048 человек, из них врачи и медработники среднего звена составляют 61,18% от общего состава персонала.
Наставничество регламентируется Положением о наставничестве ГАУЗ РКОД МЗ РТ. В соответствии с Положением о наставничестве в ГАУЗ «РКОД МЗ РТ» наставником может быть сотрудник, имеющий высокий уровень теоретических и практических знаний, умений и навыков (как правило, подтвержденных высшей или первой квалификационной категорией) и стажем работы по специальности (в данной должности) не менее 5 лет. К тому же за наставником в ГАУЗ «РКОД МЗ РТ» может быть закреплено не более двух наставляемых. Показателем оценки эффективности работы наставника в Г АУЗ «РКОД МЗ РТ» является полное освоение программы, предусмотренной индивидуальным планом наставляемого за период обучения.
Проверка уровня подготовки наставляемых осуществляется в виде отчетов, которые наставляемые 1 раз в 3 месяца предоставляют и отчитываются на совете молодых специалистов.
Труд наставников оплачивается в размере 10% от месячного (должностного) оклада за каждого молодого специалиста в течении всего периода наставничества(1год). При этом следует отметить, что в ГАУЗ «РКОД МЗ РТ» отсутствует система эффективных показателей работы как наставника, так и наставляемого.
Анализ проведенного анкетирования и беседы с наставляемыми выявил следующие проблемы взаимодействия наставника с подопечным:
- донесение информации от наставников в уточнении объяснении материала для наилучшего понимания;
- проблемы в обратной связи между наставником и наставляемым;
- проблемы с периодической проверкой знаний со стороны наставников;
- недостаток полезной практической информации от наставника;
- негативный отзыв наставника о руководстве либо о своей работе.
В соответствии с этим были предложены следующие мероприятия по совершенствованию системы наставничества в ГАУЗ «РКОД МЗ РТ»:
1. Внедрение годового планирования (постановка целей и разработка плана развития) и оценка эффективности работы наставников. То есть должны быть внедрены, технологии управления по целям, где каждый сотрудник в начале года определяется с индивидуальными целями и совместно с наставником сформировывается план развития на предстоящий год. Годовое планирование и достижение целей должно соответствовать и мотивации наставников в ГАУЗ «РКОД МЗ РТ». В свою очередь, мотивации для наставников в ГАУЗ «РКОД МЗ РТ» должна быть основана на системе ключевых показателей, которые напрямую связаны с утвержденными целями на год. Для фиксации результатов предлагается внедрение Формуляра для процесса согласования целей.
2. Выстраивание взаимоотношений «Наставник - наставляемый». Регулярная обратная связь помогает сотрудникам более четко и объективно оценить результаты своей работы, а при необходимости — вовремя исправить ошибки.
3. Совершенствование системы обучения наставляемых. В ввиду того, что филиальная сеть ГАУЗ «РКОД МЗ РТ» обширна и количество сотрудников с научными степенями большое, а также большое число врачей, старших медицинских сестёр, то предлагается внедрение вебинарной платформы, которая поможет объединять всю филиальную сеть и проводить учебные занятия и делиться опытом в онлайн-режиме. Помимо вебинарной платформы целесообразно внедрить и систему онлайн-обучения, которая бы работала как для наставляемых, так и для специалистов, проходящих повышение квалификации. Данная система охватывает лишь освоение теоретического материала и не исключает практические занятия с наставником.
4. Оценка компетенций наставника и выстраивание плана развития наставника. В процессе определения требований к конкретному наставнику необходимо актуализировать весь набор компетенций для наиболее точной оценки каждого сотрудника и выбора необходимой ему программы совершенствования. С этой целью целесообразно создать балльную «шкалу» измерений развития навыков и компетенций наставников в ГАУЗ «РКОД МЗ РТ». Индивидуальная модель наставника отразит существующее состояние его компетенций, и обозначит ключевые вопросы для развития компетенций наставника, которые приведут к апгрейду профессиональных и управленческих компетенций.
5. Предложено провести отбор наставников ГАУЗ «РКОД МЗ РТ» (прохождение психологических и профессиональных тестов) для того, чтобы отобрать в качестве наставников, только лучших из лучших. К тому же предложено увеличить премию за наставничество в среднем с 5000руб. до 7000руб. в месяц. Также в конце года предлагается проведение конкурса на звание «Лучший наставник» с вручением нагрудного значка и премии в размере оклада.
Эффектом от предложенных мероприятий будет:
- увеличение поступлений по услугам организации от улучшения качества услуг;
- снижение расходов на поиск новых сотрудников и первоначальное обучение.
В результате проведенных мероприятий экономический эффект составляет 4567,065тыс.руб.(разница междупоступлениями/снижением затрат и расходов по наставничеству).
Помощь студентам и аспирантам в выполнении работ от наших партнеров
