Клиентский капитал - новая категория, анализ которой, собственно говоря, только начинается, что обусловливает почти полное отсутствие содержательных работ, посвященных вопросам эффективности его использования.
Ключевым элементом теории и практики управления клиентским капиталом является оценка эффективности управления этим нематериальным ресурсом, который требует разработки и обоснования. Разработка методики оценки эффективности управления клиентским капиталом предприятия связана с такими важными научными и практическими задачами, как формирование организационно-экономического механизма управления интеллектуальным капиталом предприятия, оценка эффективности его функционирования, воспроизводства интеллектуального капитала.
Издательство Казанского университета является одним из крупнейших вузовских издательств РФ, выпускающим более 200 книг в год.
Благодаря квалифицированным сотрудникам и современному техническому оснащению типографии издательство полностью обеспечивает учебный процесс учебно-методической, учебной и научной литературой; выпускает монографии и сборники научных трудов; издает сборники материалов научно - практических конференций; выпускает художественную, справочную, музыкальную литературу, фотоальбомы и т. д.; предлагает разнообразные виды печатной продукции: визитки, сертификаты, дипломы, афиши, буклеты и многое другое.
По результатам анализа технико-экономических показателей можно сказать, что эффективность работы издательства в целом возрастает. Наблюдается рост всех объемных параметров. В целом, можно говорить о том, что предприятие находится на подъеме, оно эффективно действует на рынке. Однако же увеличение затрат на 1 рубль продукции является отрицательным моментом. Увеличение себестоимости подрывает конкурентные позиции фирмы: конкуренция на рынке растет, появляются дешевые производители, которые продают продукцию и оказывают услуги по низким ценам.
Таким образом, можно отметить, что в целом ситуация на предприятии является устойчивой, производственные мощности и фондовооруженность труда позволяют нарастить объем производимой продукции. На наш взгляд, требуется активизация усилий именно в области продвижения и сбыта продукции.
По результатам SWOT-анализа делаем вывод, что предприятие занимает достаточно неустойчивую позицию в полиграфической отрасли, имеет преимущества в области новых разработок и издержек, поддерживает высокий уровень технологии, расширяет ассортимент полиграфической продукции и услуг. Также значительным преимуществом компании является наличие собственного автотранспорта.
Заказчиками типографии являются высшие учебные заведения г. Казани и Республики Татарстан, оно производит широкий ассортимент полиграфической продукции, что позволяет использовать комплексные решения. Слабой стороной предприятия являются высокие издержки на производство и содержание компании в целом, плохо организованные продвижение и сбыт, а также складской учет.
В результате анализа управления производственной системы предприятия были выявлены проблемы. Из-за недостатков в управлении процессом изготовления продукции на предприятии увеличивается количество простоев, что, в свою очередь, приводит к увеличению длительности производственного цикла и соответственно влияет на срок выполнения заказа. В результате типография теряет заказчиков, которые переходят к конкурентам, способным выполнять работы в более сжатые сроки. Сокращение количества заказов и увеличение срока выполнения заказов приводит к потере прибыли предприятия.
Для выполнения анализа и сегментирования клиентской базы была произведена случайная выборка клиентов. В выборке участвует 169 клиентов. Для анализа была взята информация о выбранных клиентах за квартал январь, февраль, март 2018 года. Объём продаж в этот период составил 130 200 640 руб. В целях сохранения конфиденциальности информации клиентов, в ходе анализа названия организаций заменят числовой индикатор.
В результате проведенного анализа мы получили данные о ключевых клиентах. Список клиентов, которые приносят 50% продаж организации состоит из 17 организаций. Исходя из проведённого анализа, издательство ФГАОУ ВПО КФУ может установить правила взаимодействия с клиентами. Необходимо систематически изучать клиентов. Тот покупатель, который приносит большую прибыль, в данном случае переходит в группу А, более привилегированны. Покупатели, отнесённые к группе А, приносят большую прибыль, следовательно они наиболее выгодны для издательства. Для удержания таких клиентов, необходимо разработать более индивидуальные и гибкие условия работы с ними. Эти условия могут заключаться в сроках оплаты, размерах скидок, способов доставки продукции покупателю и иным мерам поощрения. Менее рентабельные клиенты группы В и С могут быть простимулированы к тому, чтобы больше покупать и при этом извлекать для себя больше пользы.
Результатом совместного проведения анализа АВС и XYZ является выделение ключевых, наиболее важных клиентов издательства и установление на этой основе приоритетов в построение стратегии работы с каждой группой. Оптимально распределить усилия и организовать работу сотрудников, отвечающих за продажи и обслуживание клиентов.
В ходе выполнения исследования выявились следующие сложности. При формировании базы клиентов в программе «MS Excel» из базы «1С:Предприятие» выяснилось, что специалисты организации очень часто не полностью заполняют карточку клиента необходимой информацией. Бывали случаи, что в карточке клиента отражена неактуальная информация о клиенте.
Для издательства ФГАОУ ВПО КФУ необходима четкая стратегия, направленная на повышение эффективности управления клиентским капиталом и, как следствие, усиление рыночных позиций и конкурентоспособности. Выработка стратегии предполагает определение для предприятий тех результатов деятельности, которые она предполагает достичь в обозримом будущем. Решение о выборе стратегии управления клиентским капиталом должно основываться на анализе всей совокупности факторов, влияющих на ее формирование.
Проанализировав основные факторы на основе проведенного исследования текущего положения издательства можно предложить следующие рекомендации по повышению эффективности управления клиентским капиталом.
1. Для систематического анализа клиентской базы рекомендуется дать задание программисту приобрести и внедрить CRM систему.
2. Регулярно проводить оценку удовлетоврённости CSI. Опросы должны осуществляться ежемесячно или ежеквартально, в зависимости от количественного или качественного показателя, чтобы иметь возможность отслеживать динамику показателей.
3. Разработать индивидуальные программы и взаимовыгодные условия сотрудничества с ориентацией на различные группы клиентов издательства ФГАОУ ВПО КФУ, полученных в ходе совмещённого ABC/XYZ анализа. Следующим шагом по результатам совмещённого анализа это разработка условий сотрудничества для каждой группы клиентов.
Таким образом, был разработан детальный план проекта по внедрению системы «1C: CRM» в издательстве ФГАОУ ВПО КФУ.
Был разработан подробный план работ, были распределены роли и указаны задействованные в процессе внедрения ресурсы. Также, были рассмотрены риски проекта и проведен их качественный и количественный анализ.
Была определена экономическая эффективность проекта, после чего, можно сделать вывод, что проект эффективен. Учитывая, что на его реализацию было заложено 3 года, рассчитанный срок окупаемости примерно составляет 1,7 года. PI (индекс доходности инвестиций) составляет 1,67, что говорит о том, что на каждый вложенный рубль будет получено 1,67 рублей дохода. Основываясь на результате показателя NPV=304,61, проект является прибыльным, эффективным. Также, судя по результатам IRR, при ставке 73% текущая стоимость чистых денежных потоков будет равна текущей стоимости инвестиций по проекту.
В заключении, можно сказать, что вложение в данный проект будет выгодным. Издательство ФГАОУ ВПО КФУ решит основную проблему и повысит эффективность своей деятельности.


Купить