Помощь студентам в учебе
Особенности формирования кадровой политики в энергетической сетевой компании
|
Введение 3
1. Теоретические и методологические основы формирования кадровой
политики в энергоотрасли 8
1.1. Понятие кадровой политики, ее виды и элементы 8
1.2. Этапы и принципы формирования кадровой политики в энергоотрасли 14
1.3. Современные тенденции развития кадровой политики в энергоотрасли 22
2. Анализ особенностей формирования кадровой политики в энергетической
сетевой компании 34
2.1. Отраслевые тенденции развития кадровой политики в энергоотрасли 34
2.2. Сравнительный анализ деятельности энергокомпаний 44
2.3. Оценка кадровой политики ОАО «Сетевая компания» 53
3. Предложения по формированию кадровой политики в ОАО «Сетевая
компания» 70
3.1. Концепция кадровой политики в условиях цифровизации 70
3.2. Предложения по подготовке специалистов в Центре корпоративного
обучения 81
3.3. Внедрение цифровых технологий в управлении персоналом 94
Заключение 104
Список использованных источников 111
Приложения
1. Теоретические и методологические основы формирования кадровой
политики в энергоотрасли 8
1.1. Понятие кадровой политики, ее виды и элементы 8
1.2. Этапы и принципы формирования кадровой политики в энергоотрасли 14
1.3. Современные тенденции развития кадровой политики в энергоотрасли 22
2. Анализ особенностей формирования кадровой политики в энергетической
сетевой компании 34
2.1. Отраслевые тенденции развития кадровой политики в энергоотрасли 34
2.2. Сравнительный анализ деятельности энергокомпаний 44
2.3. Оценка кадровой политики ОАО «Сетевая компания» 53
3. Предложения по формированию кадровой политики в ОАО «Сетевая
компания» 70
3.1. Концепция кадровой политики в условиях цифровизации 70
3.2. Предложения по подготовке специалистов в Центре корпоративного
обучения 81
3.3. Внедрение цифровых технологий в управлении персоналом 94
Заключение 104
Список использованных источников 111
Приложения
Актуальность темы работы. Грамотная кадровая политика предприятий энергоотрасли, сформированная с учетом внутренних и внешних факторов, влияющих на нее, позволит сохранить конкурентоспособность энергокомпаний и обеспечить высокое качество их кадрового состава. Учет факторов, влияющих на кадровую политику, поможет привести в соответствие экономическую выгоду, являющуюся целью работодателя, и потребности работников, повысив их мотивированность и вовлеченность.
От эффективности кадровой политики во многом зависят показатели объема производства продукции (услуг), уровень себестоимости и качества выпускаемой продукции, получаемый финансовый результат, а, в конечном счете, и экономический потенциал хозяйствующего субъекта.
Актуальность грамотной кадровой политики на современном предприятии энергоотрасли трудно переоценить. Каким бы хорошим и трудоспособным не был управленческий персонал, основную работу выполняют рядовые специалисты. Поэтому очень важно уделять внимание именно управлению персоналом. Ещё в советские времена был лозунг «Кадры решают всё». Не утратил он своего значения и на сегодняшний день. Именно поэтому так велико значение проводимой кадровой политики.
Кадровая политика предприятия проявляется в том, каким образом реализуются цели и задачи управления персоналом, насколько полно с ее помощью удается раскрыть потенциал и повысить отдачу от имеющихся трудовых ресурсов.
Основные виды кадровой политики определяются теми принципами, которые лежат в основе деятельности кадровой службы и является стратегией целенаправленной работы с кадрами. Они отвечают концепции развития предприятия энергоотрасли, цель которой - повышение вовлеченности персонала, максимальное совпадение интересов работодателя и работников.
Таким образом, актуальность выбранной темы состоит в том, что кадровая политика на современном предприятии энергоотрасли является мощнейшим инструментом обеспечения конкурентоспособности и развития. Грамотная кадровая политика позволяет не только контролировать текущую ситуацию, но и моделировать необходимые реорганизации структур управления, вытекающие из изменения потребностей предприятия.
Несмотря на высокий уровень профессионализма сотрудников в энергоотрасли, существует проблема дефицита кадров. Но необходимо разграничивать нехватку рабочих кадров и управленческого персонала. Причиной нехватки рабочих кадров являются условия работы в рамках агрессивной внешней среды, нехватки знаний, устаревшей или отсутствующей нормативно регламентирующей документации.
В последние несколько лет преобразования в различных сферах экономики и, в частности, в энергетике России, заставили по -новому взглянуть на профессиональное образование. Проведенная реформа российской электроэнергетики выявила ограниченные возможности отраслевых компаний на всех этапах - от проектирования до инжиниринга, строительства и эксплуатации объектов.
Много дискуссий ведется на тему недостаточно высокого качества образования, обсуждаются проблемы демографического кризиса в стране, принимаются решения о структурных преобразованиях в сфере высшего образования. Проблема дефицита квалифицированных кадров является чрезвычайно острой и тревожит руководителей не только энергетических компаний, но и предприятий смежных отраслей.
Современная энергетика требует профессионалов высокой степени квалификации, образованных и обладающих широким спектром компетенций, умеющих ориентироваться в потоке поступающей информации, способных грамотно и мобильно решать сложные производственные задачи при постоянно изменяющихся условиях. Однако кадровый состав энергетических предприятий указывает на отсутствие необходимого количества квалифицированных работников.
Наряду с вышеперечисленными, влияют и такие факторы, как существенные перемены кадрового состава и неопределенность в дальнейшем карьерном развитии. Отстранение от принятия решений, сужение потенциала карьерного роста и низкая заработная плата также являются причиной острой нехватки рабочих.
Недостаточная теоретическая и методическая разработанность проблемы формирования кадровой политики применительно к отраслям и специализации деятельности предприятия, определяют актуальность темы данного исследования.
Степень разработанности темы. Существенный вклад в исследование кадровой политики и внесли такие ученые, как: Базаров Т.Ю., Виханский О.С., Дорошенко Л.С., Ермаков В.В., Кондратьев О.В., Кочеткова А.И., Кибанов А.Я., Пушкарь А.И., Трифонов А.А., Турчинов А.И. и др.
Научная новизна исследования. Научная новизна диссертационного исследования состоит в разработке и дополнении теоретических и методических положений, а также организационно-технологическом обеспечении решения проблем формирования и реализации кадровой политики в системе социально-трудовых отношений и ее влияния на эффективность организации и приращение стоимости бизнеса.
Объект работы - предприятия энергоотрасли, в частности ОАО «Сетевая компания».
Предмет работы - кадровая политика предприятий энергоотрасли.
Цель работы - анализ кадровой политики ОАО «Сетевая компания» как инструмента повышения эффективности деятельности предприятия
Задачи, поставленные в работе:
- раскрыть понятие кадровой политики, ее виды и элементы;
- рассмотреть этапы и принципы формирования кадровой политики в энергоотрасли;
- охарактеризовать современные тенденции развития кадровой политики в энергоотрасли;
- изучить отраслевые тенденции развития кадровой политики в энергоотрасли;
- провести сравнительный анализ деятельности энергокомпаний;
- оценить кадровую политику ОАО «Сетевая компания»;
- рассмотреть концепцию кадровой политики в условиях цифровизации;
- разработать предложения по элитной подготовке специалистов;
- предложить внедрение цифровых технологий в управлении персоналом.
Методологическую основу исследования составили различные общенаучные и специальные методы. Главными из них являются анализ и синтез. В работе применялись общенаучные методы логического анализа, сравнительный и статистический методы.
Практическая значимость. Практическая значимость диссертационного исследования состоит в том, что применение предложенных методических подходов и рекомендаций по повышению эффективности кадровой политики на предприятии позволит организациям получить эффективные инструменты оценки последствий формирования и реализации кадровой политики в системе социально-трудовых отношений на основе учета ее суммарной внутренней рискованности и влияния на эффективность бизнеса. Разработанные в ходе исследования положения создают теоретическую, методическую и практическую основу совершенствования кадровой политики ОАО «Сетевая компания» и имеют практическое значение для организации.
Информационной базой исследования послужили данные кадровой службы предприятия ОАО «Сетевая компания», а также результаты научноисследовательских работ различных авторов.
Структура исследования. Диссертационное исследование состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.
В первой главе рассмотрены теоретические и методологические основы формирования кадровой политики в энергоотрасли.
Во второй главе рассмотрены особенности формирования кадровой политики в энергетической сетевой компании, проведено исследование кадровой политики ОАО «Сетевая компания».
В третьей главе разрабатываются предложения по формированию кадровой политики в ОАО «Сетевая компания», проводится оценки эффективности разработанных предложений.
В заключении представлены основные выводы по результатам проделанной работы.
От эффективности кадровой политики во многом зависят показатели объема производства продукции (услуг), уровень себестоимости и качества выпускаемой продукции, получаемый финансовый результат, а, в конечном счете, и экономический потенциал хозяйствующего субъекта.
Актуальность грамотной кадровой политики на современном предприятии энергоотрасли трудно переоценить. Каким бы хорошим и трудоспособным не был управленческий персонал, основную работу выполняют рядовые специалисты. Поэтому очень важно уделять внимание именно управлению персоналом. Ещё в советские времена был лозунг «Кадры решают всё». Не утратил он своего значения и на сегодняшний день. Именно поэтому так велико значение проводимой кадровой политики.
Кадровая политика предприятия проявляется в том, каким образом реализуются цели и задачи управления персоналом, насколько полно с ее помощью удается раскрыть потенциал и повысить отдачу от имеющихся трудовых ресурсов.
Основные виды кадровой политики определяются теми принципами, которые лежат в основе деятельности кадровой службы и является стратегией целенаправленной работы с кадрами. Они отвечают концепции развития предприятия энергоотрасли, цель которой - повышение вовлеченности персонала, максимальное совпадение интересов работодателя и работников.
Таким образом, актуальность выбранной темы состоит в том, что кадровая политика на современном предприятии энергоотрасли является мощнейшим инструментом обеспечения конкурентоспособности и развития. Грамотная кадровая политика позволяет не только контролировать текущую ситуацию, но и моделировать необходимые реорганизации структур управления, вытекающие из изменения потребностей предприятия.
Несмотря на высокий уровень профессионализма сотрудников в энергоотрасли, существует проблема дефицита кадров. Но необходимо разграничивать нехватку рабочих кадров и управленческого персонала. Причиной нехватки рабочих кадров являются условия работы в рамках агрессивной внешней среды, нехватки знаний, устаревшей или отсутствующей нормативно регламентирующей документации.
В последние несколько лет преобразования в различных сферах экономики и, в частности, в энергетике России, заставили по -новому взглянуть на профессиональное образование. Проведенная реформа российской электроэнергетики выявила ограниченные возможности отраслевых компаний на всех этапах - от проектирования до инжиниринга, строительства и эксплуатации объектов.
Много дискуссий ведется на тему недостаточно высокого качества образования, обсуждаются проблемы демографического кризиса в стране, принимаются решения о структурных преобразованиях в сфере высшего образования. Проблема дефицита квалифицированных кадров является чрезвычайно острой и тревожит руководителей не только энергетических компаний, но и предприятий смежных отраслей.
Современная энергетика требует профессионалов высокой степени квалификации, образованных и обладающих широким спектром компетенций, умеющих ориентироваться в потоке поступающей информации, способных грамотно и мобильно решать сложные производственные задачи при постоянно изменяющихся условиях. Однако кадровый состав энергетических предприятий указывает на отсутствие необходимого количества квалифицированных работников.
Наряду с вышеперечисленными, влияют и такие факторы, как существенные перемены кадрового состава и неопределенность в дальнейшем карьерном развитии. Отстранение от принятия решений, сужение потенциала карьерного роста и низкая заработная плата также являются причиной острой нехватки рабочих.
Недостаточная теоретическая и методическая разработанность проблемы формирования кадровой политики применительно к отраслям и специализации деятельности предприятия, определяют актуальность темы данного исследования.
Степень разработанности темы. Существенный вклад в исследование кадровой политики и внесли такие ученые, как: Базаров Т.Ю., Виханский О.С., Дорошенко Л.С., Ермаков В.В., Кондратьев О.В., Кочеткова А.И., Кибанов А.Я., Пушкарь А.И., Трифонов А.А., Турчинов А.И. и др.
Научная новизна исследования. Научная новизна диссертационного исследования состоит в разработке и дополнении теоретических и методических положений, а также организационно-технологическом обеспечении решения проблем формирования и реализации кадровой политики в системе социально-трудовых отношений и ее влияния на эффективность организации и приращение стоимости бизнеса.
Объект работы - предприятия энергоотрасли, в частности ОАО «Сетевая компания».
Предмет работы - кадровая политика предприятий энергоотрасли.
Цель работы - анализ кадровой политики ОАО «Сетевая компания» как инструмента повышения эффективности деятельности предприятия
Задачи, поставленные в работе:
- раскрыть понятие кадровой политики, ее виды и элементы;
- рассмотреть этапы и принципы формирования кадровой политики в энергоотрасли;
- охарактеризовать современные тенденции развития кадровой политики в энергоотрасли;
- изучить отраслевые тенденции развития кадровой политики в энергоотрасли;
- провести сравнительный анализ деятельности энергокомпаний;
- оценить кадровую политику ОАО «Сетевая компания»;
- рассмотреть концепцию кадровой политики в условиях цифровизации;
- разработать предложения по элитной подготовке специалистов;
- предложить внедрение цифровых технологий в управлении персоналом.
Методологическую основу исследования составили различные общенаучные и специальные методы. Главными из них являются анализ и синтез. В работе применялись общенаучные методы логического анализа, сравнительный и статистический методы.
Практическая значимость. Практическая значимость диссертационного исследования состоит в том, что применение предложенных методических подходов и рекомендаций по повышению эффективности кадровой политики на предприятии позволит организациям получить эффективные инструменты оценки последствий формирования и реализации кадровой политики в системе социально-трудовых отношений на основе учета ее суммарной внутренней рискованности и влияния на эффективность бизнеса. Разработанные в ходе исследования положения создают теоретическую, методическую и практическую основу совершенствования кадровой политики ОАО «Сетевая компания» и имеют практическое значение для организации.
Информационной базой исследования послужили данные кадровой службы предприятия ОАО «Сетевая компания», а также результаты научноисследовательских работ различных авторов.
Структура исследования. Диссертационное исследование состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.
В первой главе рассмотрены теоретические и методологические основы формирования кадровой политики в энергоотрасли.
Во второй главе рассмотрены особенности формирования кадровой политики в энергетической сетевой компании, проведено исследование кадровой политики ОАО «Сетевая компания».
В третьей главе разрабатываются предложения по формированию кадровой политики в ОАО «Сетевая компания», проводится оценки эффективности разработанных предложений.
В заключении представлены основные выводы по результатам проделанной работы.
Подводя итоги настоящего диссертационного исследования, можно сделать вывод, что цель исследованием достигнута. Теоретический анализ исследования показал, что сутью кадровой политики является такая работа с персоналом, которая соответствует концепции развития организации, т.е. кадровая политика - составная часть стратегически ориентированной политики организации.
Достижение цели кадровой политики предполагает создание баланса процесса сохранения и развития персонала организации в соответствии с целями предприятия и учетом профессиональных потребностей сотрудников в строгом соответствии с нормативно-правовой и законодательной базы РФ.
В настоящее время выделяю два типа кадровой политики: открытая - политика с применением агрессивных методов завоевания рынка и закрытая - предполагает ориентацию при замещении вакантных должностей на внутренний рынок труда, т.е. из числа сотрудников организации.
Цель кадровой политики - обеспечить компании стабильный рост в соответствии с ее потребностями за счет потенциала сотрудников. При грамотном подходе и слаженной работе всех заинтересованных лиц компании и накопленной экспертизе рынка она позволяет добиться отличного результата. Компании, которые успешно реализуют кадровую политику, очень скоро становятся флагманами рынка труда. В них хотят работать лучшие сотрудники.
Современная эффективная кадровая политика - это активная, открытая рациональная деятельность по всем основным направлениям HR работы, которая отвечает потребностям развития компании, в том числе антикризисным. Кадровая политика такого типа актуальна для высококонкурентного рынка труда.
Электроэнергетика - одна из базовых отраслей в российской экономике, определяющих конкурентоспособность и темпы роста экономики нашей страны, в которой значительную долю занимают энергоемкие отрасли.
Эффективность функционирования организаций зависит от состава, квалификации и профессионализма персонала, в совокупности составляющих кадровый потенциал компании. Под термином «кадровый потенциал» подразумевается совокупность способностей и возможностей кадров обеспечить эффективное функционирование организации.
Структура кадрового потенциала, в силу специфики отрасли, так же имеет несколько особенностей:
- низкая трудоемкость, в виду высокого уровня механизации. В отрасли работает менее 1% работников, занятых в промышленности;
- высокий удельный вес ремонтного персонала в ППП, обусловленный изношенностью основных средств, низким уровнем механизации ремонтных работ;
- структура ППП характеризуется высоким удельным весом персонала со средним и высшим профессиональным образованием по сравнению с другими отраслями (тепловая энергетика 20-25%,атомная энергетика 30% ), в связи в с тем, что технически сложное оборудование требует высокой квалификации персонала.
Тем не менее, несмотря на высокий уровень профессионализма сотрудников в отрасли, существует проблема дефицита кадров. Потребность организаций электроэнергетики в наладчиках, монтажниках, энергостроителях, проектированию составляет десятки тысяч человек.
Несмотря на имеющиеся проблемы, наращивание кадрового потенциала и его оптимизация в электроэнергетике остается одним из приоритетных направлений развития, но необходимо иметь в виду, что решение поставленных задач будет происходить в условиях конкуренции с другими отраслями и применением нетрадиционных методов мотивации сотрудников.
Направления развития:
1) оптимизация уже имеющихся кадровых ресурсов. Для этого можно использовать следующие методы: анализ кадровых ресурсов на их профессионализм, компетентность и квалификацию;
2) определение формы повышения квалификации сотрудников;
3) разработка способов развития и реализации способностей сотрудников, программу карьерного роста.
Кадровая политика в рассмотренных энергокомпаниях (ПАО «Россети», ОАО «МОЭСК», ОАО «РАО ЭС Востока», ОАО «МРСК Сибири», ОАО «МРСК Урала», ОАО «МРСК Северо-Запада», ОАО «Сетевая компания») не оптимальна и требует совершенствования. Ряд принципов формирования эффективной кадровой политики персоналом не выполняется:
1) перспективности. Так как эффективной кадровой политики, которая была бы ориентирована на развитие организации, не существует;
2) оперативности. Принятие решений по кадровой политике в организациях в большинстве своем неоперативное;
3) прогрессивности. Требует внедрения более прогрессивных методов управления.
Причем, эти проблемы в основном одинаковые во всех компаниях. Различие в пользу ПАО «Россети» и ОАО «Сетевая компания» заключается в организации первичности функций управления персоналом: организационная структура адекватна количеству и трудоемкости управления персоналом.
Проведенный в работе анализ эффективности кадровой политики предприятия ОАО «Сетевая компания» показал, что кадровая политика ОАО «Сетевая компания» характеризуется наличием у руководства организации обоснованных прогнозов ее развития и соответствующих им методов и средств воздействия на персонал.
Поиск персонала в ОАО «Сетевая компания» проводится во внешних и внутренних источниках. Однако преимущество отдается внутреннему набору. По мнению руководства предприятия, продвижение по службе своих работников обходится дешевле.
Несмотря на то, что в организации ОАО «Сетевая компания» предпочитают прием персонала по рекомендациям, система отбора кадров осуществляется следующим образом: заполнение анкеты, после чего анкета попадает в отдел кадров на обработку персональных данных.
В разработке кадровой политики предприятия ОАО «Сетевая компания» можно условно выделить три основных этапа: нормирование - согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития; программирование - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации; мониторинг персонала - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации.
Тем не менее, изучение проблемы реализации кадровой политики предприятия ОАО «Сетевая компания» показало, что большинство сотрудников не удовлетворены профессиональным составом предприятия, в следствии сложившейся на предприятии системы отбора и найма персонала «по знакомству».
Проведенный анализ позволил выявить основные проблемы в области управления персоналом на предприятии ОАО «Сетевая компания»: не удовлетворительная кадровая укомплектованность предприятия; при отборе персонала используется неэффективная система «по знакомству»; адаптация новых работников и аттестация персонала не проводятся; работники предприятия не удовлетворены сложившейся системой оплаты и стимулирования труда; социально-психологический климат на предприятии является неустойчиво благоприятным.
Дальнейшее совершенствование системы управления персоналом связано с системным подходом к определению направлений развития и включает:
- совершенствование отдельных функций системы управления персонала, в частности отбор персонала и подготовка резерва;
- совершенствование системы оценки персонала.
Улучшить осуществление кадровых функций в системе управления персоналом можно на основе предложенных рекомендаций по усилению кадровой политики, установлению постоянной обратной связи руководства с системой управления персоналом, использованию современных средств обучения персонала, и подготовки резерва на основе новых технологий оценки потенциала работника.
Предложены критерии оценки деятельности персонала: по уровню добросовестности, толерантности, новаторства, склонности к совместной работе, стремления к достижениям и ориентации на клиента, по которым можно делать заключение об эффективной работе отдельных работников.
ОАО «Сетевая компания» имеет много филиалов, поэтому многие задачи, связанные с подбором и развитием персонала, должны решаться дистанционно, используя для этого различный интернет-инструментарий.
Появившиеся новые инструменты обработки данных, включая искусственный интеллект, позволяют компаниям решить многие проблемы, касающиеся взаимодействия со своими сотрудниками. При этом важно не забывать и об интересах людей - это может сыграть крайне важную роль в эпоху потребителя и в условиях войны за таланты.
До трансформации кадровой функции в каждом представительстве ОАО «Сетевая компания» были внедрены свои решения, и HR-отдел занимался и подбором, и развитием персонала, и кадровым делопроизводством.
Когда было принято решение о цифровой трансформации, концепция изменилась. В структуре централизованного кадрового департамента появились HR-бизнес-партнеры (они отвечают за развитие персонала и кадровую стратегию во вверенном подразделении), сервисные службы и центры экспертизы.
В рамках всей компании будет работать когнитивная аналитика на основе больших данных. Для направления HR предлагаются несколько ключевых решений.
- Приложение Resume Matching позволяет, введя в систему неформализованное описание вакансии, найти в базе резюме наиболее подходящих кандидатов;
- Job Standardization дает возможность ввести в систему описание вакансии и после этого категоризировать ее, то есть определить, что это на самом деле уже существующая вакансия с определенным названием, должностной инструкцией, зарплатой и правилами найма;
- Conversational AI Platform является основой для чатботов и прочих автоматизированных помощников по всем линиям бизнеса;
- Bias Language Checker приводит вакансии к нейтральному виду, чтобы удалить из их описания параметры, которые могут быть отнесены к дискриминации по какому-либо признаку. Последнее из перечисленных приложений для России пока неактуально, но есть страны, где оно активно используется.
В ОАО «Сетевая компания» на регулярной основе проводится централизованное обучение персонала Компании. В настоящее время особое внимание уделяется вопросам инновационного инженерного образования. Необходимость совершенствования инженерного образования вызвана активным развитием промышленности и производств, фундаментальных и прикладных наук; технологическим, экономическим и социальным прогрессом; процессами глобализации мировой экономики и интернационализации образования.
Элементом инновационного образования является Центр корпоративного обучения. Цель Центра - подготовка высококлассного и конкурентоспособного специалиста, готового к инновационной деятельности в электроэнергетической отрасли.
Для решения выявленных проблем, было предложено создание Корпоративного учебного центра в ОАО «Сетевая компания».
Проведенные расчеты показали, что в результате создания Корпоративного учебного центра показатели деятельности ОАО «Сетевая компания» улучшатся по сравнению с отчетными. В результате создания Корпоративного учебного центра МК «Медицина» ожидаемое увеличение производительности труда в целом по клинике составит 3%, годовой экономический эффект с учетом затрат составит 843,26 млн. руб.
ОАО «Сетевая компания» предлагается заключить договор с компанией «Ростелеком» на подключение iMind Вебинара. Технология Mind специально оптимизирована для проведения вебинаров в сверхвысоком качестве звука и видеоизображения. Можно проводить онлайн-мероприятия на сотни человек и быть уверенным в том, что выступление докладчика будет максимально реалистичным, четким и бесперебойным для всех участников.
Технологии Mind позволит проводить обучение без затрат на перелеты, аренду аудиторий и других накладных расходов.
Веб-конференции вообще и вебинары в частности призваны обеспечивать комфортное общение сотрудников ОАО «Сетевая компания» между собой, с филиалами, а также осуществлять обмен профессиональным опытом и новостями. Таким образом, чем раньше перспективы вебинаров будут оценены и взяты на вооружение как альтернатива очному обучению и развитию персонала, тем раньше будут получены положительные результаты при управлении персоналом ОАО «Сетевая компания».
В результате внедрения разработанных предложений в ОАО «Сетевая компания» ожидаемое увеличение производительности труда в целом по предприятию составит 0,1%, условно-годовая экономия денежных средств составит 28,013 млн. руб., годовой экономический эффект с учетом затрат составит 27,013 млн. руб.
Таким образом, не смотря на увеличение расходов, ОАО «Сетевая компания» в конечном итоге получит прибыль.
Реализация предложений по совершенствованию кадровой политики позволит снизить текучесть кадров; повысить долю работников, удовлетворенных трудом и социально-психологическим климатом в коллективе. Организация оплаты труда работников в соответствии с трудовым вкладом позволит обеспечить необходимый уровень квалификации работников, улучшить использование рабочего времени, повысить степень удовлетворенности трудом, что в конечном итоге обеспечит достижение нормативной выработки.
Достижение цели кадровой политики предполагает создание баланса процесса сохранения и развития персонала организации в соответствии с целями предприятия и учетом профессиональных потребностей сотрудников в строгом соответствии с нормативно-правовой и законодательной базы РФ.
В настоящее время выделяю два типа кадровой политики: открытая - политика с применением агрессивных методов завоевания рынка и закрытая - предполагает ориентацию при замещении вакантных должностей на внутренний рынок труда, т.е. из числа сотрудников организации.
Цель кадровой политики - обеспечить компании стабильный рост в соответствии с ее потребностями за счет потенциала сотрудников. При грамотном подходе и слаженной работе всех заинтересованных лиц компании и накопленной экспертизе рынка она позволяет добиться отличного результата. Компании, которые успешно реализуют кадровую политику, очень скоро становятся флагманами рынка труда. В них хотят работать лучшие сотрудники.
Современная эффективная кадровая политика - это активная, открытая рациональная деятельность по всем основным направлениям HR работы, которая отвечает потребностям развития компании, в том числе антикризисным. Кадровая политика такого типа актуальна для высококонкурентного рынка труда.
Электроэнергетика - одна из базовых отраслей в российской экономике, определяющих конкурентоспособность и темпы роста экономики нашей страны, в которой значительную долю занимают энергоемкие отрасли.
Эффективность функционирования организаций зависит от состава, квалификации и профессионализма персонала, в совокупности составляющих кадровый потенциал компании. Под термином «кадровый потенциал» подразумевается совокупность способностей и возможностей кадров обеспечить эффективное функционирование организации.
Структура кадрового потенциала, в силу специфики отрасли, так же имеет несколько особенностей:
- низкая трудоемкость, в виду высокого уровня механизации. В отрасли работает менее 1% работников, занятых в промышленности;
- высокий удельный вес ремонтного персонала в ППП, обусловленный изношенностью основных средств, низким уровнем механизации ремонтных работ;
- структура ППП характеризуется высоким удельным весом персонала со средним и высшим профессиональным образованием по сравнению с другими отраслями (тепловая энергетика 20-25%,атомная энергетика 30% ), в связи в с тем, что технически сложное оборудование требует высокой квалификации персонала.
Тем не менее, несмотря на высокий уровень профессионализма сотрудников в отрасли, существует проблема дефицита кадров. Потребность организаций электроэнергетики в наладчиках, монтажниках, энергостроителях, проектированию составляет десятки тысяч человек.
Несмотря на имеющиеся проблемы, наращивание кадрового потенциала и его оптимизация в электроэнергетике остается одним из приоритетных направлений развития, но необходимо иметь в виду, что решение поставленных задач будет происходить в условиях конкуренции с другими отраслями и применением нетрадиционных методов мотивации сотрудников.
Направления развития:
1) оптимизация уже имеющихся кадровых ресурсов. Для этого можно использовать следующие методы: анализ кадровых ресурсов на их профессионализм, компетентность и квалификацию;
2) определение формы повышения квалификации сотрудников;
3) разработка способов развития и реализации способностей сотрудников, программу карьерного роста.
Кадровая политика в рассмотренных энергокомпаниях (ПАО «Россети», ОАО «МОЭСК», ОАО «РАО ЭС Востока», ОАО «МРСК Сибири», ОАО «МРСК Урала», ОАО «МРСК Северо-Запада», ОАО «Сетевая компания») не оптимальна и требует совершенствования. Ряд принципов формирования эффективной кадровой политики персоналом не выполняется:
1) перспективности. Так как эффективной кадровой политики, которая была бы ориентирована на развитие организации, не существует;
2) оперативности. Принятие решений по кадровой политике в организациях в большинстве своем неоперативное;
3) прогрессивности. Требует внедрения более прогрессивных методов управления.
Причем, эти проблемы в основном одинаковые во всех компаниях. Различие в пользу ПАО «Россети» и ОАО «Сетевая компания» заключается в организации первичности функций управления персоналом: организационная структура адекватна количеству и трудоемкости управления персоналом.
Проведенный в работе анализ эффективности кадровой политики предприятия ОАО «Сетевая компания» показал, что кадровая политика ОАО «Сетевая компания» характеризуется наличием у руководства организации обоснованных прогнозов ее развития и соответствующих им методов и средств воздействия на персонал.
Поиск персонала в ОАО «Сетевая компания» проводится во внешних и внутренних источниках. Однако преимущество отдается внутреннему набору. По мнению руководства предприятия, продвижение по службе своих работников обходится дешевле.
Несмотря на то, что в организации ОАО «Сетевая компания» предпочитают прием персонала по рекомендациям, система отбора кадров осуществляется следующим образом: заполнение анкеты, после чего анкета попадает в отдел кадров на обработку персональных данных.
В разработке кадровой политики предприятия ОАО «Сетевая компания» можно условно выделить три основных этапа: нормирование - согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития; программирование - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации; мониторинг персонала - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации.
Тем не менее, изучение проблемы реализации кадровой политики предприятия ОАО «Сетевая компания» показало, что большинство сотрудников не удовлетворены профессиональным составом предприятия, в следствии сложившейся на предприятии системы отбора и найма персонала «по знакомству».
Проведенный анализ позволил выявить основные проблемы в области управления персоналом на предприятии ОАО «Сетевая компания»: не удовлетворительная кадровая укомплектованность предприятия; при отборе персонала используется неэффективная система «по знакомству»; адаптация новых работников и аттестация персонала не проводятся; работники предприятия не удовлетворены сложившейся системой оплаты и стимулирования труда; социально-психологический климат на предприятии является неустойчиво благоприятным.
Дальнейшее совершенствование системы управления персоналом связано с системным подходом к определению направлений развития и включает:
- совершенствование отдельных функций системы управления персонала, в частности отбор персонала и подготовка резерва;
- совершенствование системы оценки персонала.
Улучшить осуществление кадровых функций в системе управления персоналом можно на основе предложенных рекомендаций по усилению кадровой политики, установлению постоянной обратной связи руководства с системой управления персоналом, использованию современных средств обучения персонала, и подготовки резерва на основе новых технологий оценки потенциала работника.
Предложены критерии оценки деятельности персонала: по уровню добросовестности, толерантности, новаторства, склонности к совместной работе, стремления к достижениям и ориентации на клиента, по которым можно делать заключение об эффективной работе отдельных работников.
ОАО «Сетевая компания» имеет много филиалов, поэтому многие задачи, связанные с подбором и развитием персонала, должны решаться дистанционно, используя для этого различный интернет-инструментарий.
Появившиеся новые инструменты обработки данных, включая искусственный интеллект, позволяют компаниям решить многие проблемы, касающиеся взаимодействия со своими сотрудниками. При этом важно не забывать и об интересах людей - это может сыграть крайне важную роль в эпоху потребителя и в условиях войны за таланты.
До трансформации кадровой функции в каждом представительстве ОАО «Сетевая компания» были внедрены свои решения, и HR-отдел занимался и подбором, и развитием персонала, и кадровым делопроизводством.
Когда было принято решение о цифровой трансформации, концепция изменилась. В структуре централизованного кадрового департамента появились HR-бизнес-партнеры (они отвечают за развитие персонала и кадровую стратегию во вверенном подразделении), сервисные службы и центры экспертизы.
В рамках всей компании будет работать когнитивная аналитика на основе больших данных. Для направления HR предлагаются несколько ключевых решений.
- Приложение Resume Matching позволяет, введя в систему неформализованное описание вакансии, найти в базе резюме наиболее подходящих кандидатов;
- Job Standardization дает возможность ввести в систему описание вакансии и после этого категоризировать ее, то есть определить, что это на самом деле уже существующая вакансия с определенным названием, должностной инструкцией, зарплатой и правилами найма;
- Conversational AI Platform является основой для чатботов и прочих автоматизированных помощников по всем линиям бизнеса;
- Bias Language Checker приводит вакансии к нейтральному виду, чтобы удалить из их описания параметры, которые могут быть отнесены к дискриминации по какому-либо признаку. Последнее из перечисленных приложений для России пока неактуально, но есть страны, где оно активно используется.
В ОАО «Сетевая компания» на регулярной основе проводится централизованное обучение персонала Компании. В настоящее время особое внимание уделяется вопросам инновационного инженерного образования. Необходимость совершенствования инженерного образования вызвана активным развитием промышленности и производств, фундаментальных и прикладных наук; технологическим, экономическим и социальным прогрессом; процессами глобализации мировой экономики и интернационализации образования.
Элементом инновационного образования является Центр корпоративного обучения. Цель Центра - подготовка высококлассного и конкурентоспособного специалиста, готового к инновационной деятельности в электроэнергетической отрасли.
Для решения выявленных проблем, было предложено создание Корпоративного учебного центра в ОАО «Сетевая компания».
Проведенные расчеты показали, что в результате создания Корпоративного учебного центра показатели деятельности ОАО «Сетевая компания» улучшатся по сравнению с отчетными. В результате создания Корпоративного учебного центра МК «Медицина» ожидаемое увеличение производительности труда в целом по клинике составит 3%, годовой экономический эффект с учетом затрат составит 843,26 млн. руб.
ОАО «Сетевая компания» предлагается заключить договор с компанией «Ростелеком» на подключение iMind Вебинара. Технология Mind специально оптимизирована для проведения вебинаров в сверхвысоком качестве звука и видеоизображения. Можно проводить онлайн-мероприятия на сотни человек и быть уверенным в том, что выступление докладчика будет максимально реалистичным, четким и бесперебойным для всех участников.
Технологии Mind позволит проводить обучение без затрат на перелеты, аренду аудиторий и других накладных расходов.
Веб-конференции вообще и вебинары в частности призваны обеспечивать комфортное общение сотрудников ОАО «Сетевая компания» между собой, с филиалами, а также осуществлять обмен профессиональным опытом и новостями. Таким образом, чем раньше перспективы вебинаров будут оценены и взяты на вооружение как альтернатива очному обучению и развитию персонала, тем раньше будут получены положительные результаты при управлении персоналом ОАО «Сетевая компания».
В результате внедрения разработанных предложений в ОАО «Сетевая компания» ожидаемое увеличение производительности труда в целом по предприятию составит 0,1%, условно-годовая экономия денежных средств составит 28,013 млн. руб., годовой экономический эффект с учетом затрат составит 27,013 млн. руб.
Таким образом, не смотря на увеличение расходов, ОАО «Сетевая компания» в конечном итоге получит прибыль.
Реализация предложений по совершенствованию кадровой политики позволит снизить текучесть кадров; повысить долю работников, удовлетворенных трудом и социально-психологическим климатом в коллективе. Организация оплаты труда работников в соответствии с трудовым вкладом позволит обеспечить необходимый уровень квалификации работников, улучшить использование рабочего времени, повысить степень удовлетворенности трудом, что в конечном итоге обеспечит достижение нормативной выработки.
Подобные работы
- СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ (НА ПРИМЕРЕ ФИЛИАЛА ОАО «СЕТЕВАЯ КОМПАНИЯ» «ЕЛАБУЖСКИЕ ЭЛЕКТРИЧЕСКИЕ СЕТИ»)
Дипломные работы, ВКР, педагогика. Язык работы: Русский. Цена: 4295 р. Год сдачи: 2018 - Совершенствование системы управления кадровым потенциалом предприятия добывающей промышленности ( на примере филиала ООО «Группа Магнезит)
Бакалаврская работа, менеджмент. Язык работы: Русский. Цена: 4900 р. Год сдачи: 2018 - Анализ договоров технологического присоединения к электрическим сетям на предмет повышения эффективности взаимодействия сетевых организаций и потребителей
Магистерская диссертация, электроэнергетика. Язык работы: Русский. Цена: 4845 р. Год сдачи: 2021 - Особенности менеджмента наукоемких предприятий энергетики на этапе их становления
Магистерская диссертация, менеджмент. Язык работы: Русский. Цена: 5900 р. Год сдачи: 2016 - ФИНАНСОВАЯ ДИАГНОСТИКА В СИСТЕМЕ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ БЕЗОПАСНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ ЭНЕРГЕТИЧЕСКОЙ ОТРАСЛИ
Магистерская диссертация, финансы и кредит. Язык работы: Русский. Цена: 5700 р. Год сдачи: 2019 - ОЦЕНОЧНЫЕ ПРОЦЕДУРЫ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ
Бакалаврская работа, управление персоналом. Язык работы: Русский. Цена: 4330 р. Год сдачи: 2018 - Анализ договоров оказания услуг по передаче электрической энергии
Магистерская диссертация, гражданское право. Язык работы: Русский. Цена: 5350 р. Год сдачи: 2017 - Оценка инвестиций в модернизацию и реконструкцию основных фондов на предприятии энергетики
Дипломные работы, ВКР, менеджмент. Язык работы: Русский. Цена: 5900 р. Год сдачи: 2016 - Конкурентоспособность нефтегазохимического сектора экономики Российской Федерации
Дипломные работы, ВКР, экономика. Язык работы: Русский. Цена: 6300 р. Год сдачи: 2018