В современных условиях рыночных отношений грамотное формирование ассортимента, его совершенствование, управление им, а также разработка и четкое осуществление ассортиментной политики на предприятии являются важнейшими условиями его эффективной работы. Ассортимент магазина способен активно влиять на уровень продаж товара. Широкий ассортимент товара, может удовлетворить самые неожиданные запросы покупателей, однако неоправданное расширение ассортимента может привести к оседанию товара в магазине, снижению оборачиваемости средств, а то и вовсе к «замораживанию» денег.
Целью нашей выпускной квалификационной работы была разработка рекомендаций по совершенствованию управления ассортиментом с учетом взаимосвязей и повышения эффективности использования товарных запасов . В соответствии с целью ставились задачи:
- изучить теоретические и методические основы управления ассортиментом и товарными запасами в розничной торговой сети;
- изучить подходы, применяемые в управлении товарными запасами и ассортиментом;
- дать экономическую характеристику изучаемой розничной торговой сети;
- проанализировать современное состояние управления ассортиментом в исследуемой компании;
- разработать рекомендации по совершенствованию управления ассортиментом и повышению эффективности использования товарных запасав в рассматриваемой розничной торговой сети.
Первая и вторая задачи были решены в первой главе. Существует множество методов, помогающих управлять товарными запасами на предприятиях розничной торговли. Нами были рассмотрены методы нормативов, модель экономически обоснованного размера заказа, АВС и ХYZ-анализ, логистические модели закупки товарно материальных запасов - Q- и Р-модели, категорийный менеджмент. Все они помогают избежать излишка или дефицита запасов на предприятии.
Самым современным подходом, набирающим все большую популярность управления товарными запасами является категорийный менеджмент. Плюсами данного подхода для розничных торговых сетей являются:
- формируется четкая стратегия управления товарными запасами и ассортиментом, понятная всем сотрудникам;
- отпимизируется организационная структура управления компании и улучшается взаимодействие между отделами;
- четкое описание бизнес-процессов и создание документов, регламентирующих деятельность и взаимодействие в области управления ассортиментом помогают новым сотрудникам быстро овладеть механизмом работы;
- повышается ответственность всех сотрудников за результаты своей работы, повышается квалификация, так как новые обязанности требуют дополнительных навыков;
- повышается удовлетворенность покупателей за счет создания более сбалансированного и гармоничного ассортимента в его сознании;
- оптимизируются товарные запасы, повышается прибыль от продаж и увеличивается оборачиваемость по каждой категории;
- поставщики рассматриваются как партнеры.
Для успешного функционирования системы управления категориями розничным торговым сетям необходимо провести ряд преобразований в оргструктуре и в самом управлении ассортиментом. В России десятками лет использовалась и продолжает использоваться традиционная система управления закупками, что предопределяет некоторые сложности для перехода к новой прогрессивной системе управления ассортиментом. Прежде всего, это такие барьеры как:
- нежелание высшего руководства признавать необходимость изменений;
- нечеткое разделение зон ответственности между работниками, неподходящая оргструктура, отсутствие четкой стратегии развития сети;
- сопротивления изменениям среди работников предприятия;
- отсутствие подготовленных специалистов в области управления ассортиментом;
- привычка не учитывать потребности покупателей и т.д..
Работая по принципам категорийного менеджмента в сети не будут наблюдаться завышенные товарные запасы, замедляющие товарооборот и увеличивающие расходы по хранению и реализации или недостаточное их количество, также негативно влияющее на оборачиваемость. Компания всегда будет иметь актуальный ассортимент, в котором нет места товарам, вышедшим из моды, морально устаревшим.
Третья задача была решена в пункте 2.1 главы 2 . В целом в 2015 году компания сработала лучше, чем в 2014 году. Чистая прибыль в 2015 году составила 143013 тыс.руб.,что на 85371 тыс.руб. больше, чем в предыдущем. Но рассматривая показатели товарооборота мы увидели следующее. Объем товарооборота по большинству позиций увеличился. Связано это как с физическим увеличением объемов продаж, так и с увеличением цен по всем позициям. Наибольший удельный вес в структуре товарооборота в компании «DNS» в 2015 году занимают продажи смартфонов и сотовых телефонов. В 2015 году предприятие их реализовало на 20,95 % больше, чем в 2014 году.
что Западный округ региона Восточная Сибирь не просто выполнил план продаж, но и перевыполнил его на 6,5%. Но если рассматривать его в разрезе каждой товарной группы, то следует, что перевыполнение плана связано с высоким спросом на такие группы товаров как смартфоны, планшеты, ноутбуки. Факт по фототехнике и видеотехнике, ПК не достигают плана более чем на 20%, по остальным группам отставание от плановых показателей меньше. Выполнение плана в целом в большей степени произошло за счет цены, а не за счет объема продаж. Так же в 2015 году регион стал работать с вендерами именно в пользующихся спросом товарных категориях. Вендоры предоставляли выставочное оборудование в магазины и своих мерчензайзеров, которые занимались выкладкой. Аудиотехника, фото и видеотехника в магазинах представлена мало, и особой выкладки она не имеет. Связано это с тем, что витринные емкости предпочитают отдавать под более востребованные мобильные устройства. Полный ассортимент товара представлен лишь на интернет -сайте компании. Аудиотехники в зале тоже мало (в среднем в магазине не более 3х метров островной витрины). Она не подключена, то есть покупатель не сможет услышать, как она звучит в действительности. Для сравнения, у таких федеральных игроков как «МВидео» и «Эльдорадо» аудиотехнику можно проверить прямо на месте. Потеря по данным группам в денежном выражении оценивается в 20 255
тысяч рублей. Все это говорит о том, что необходимо пересмотреть ассортимент в каждой категории, выявить, какие товары не пользуются достаточным спросом, вывести их из ассортиментной матрицы и заменить на более популярные, а также разработать стандарты выкладки ко всем товарам.
Четвертая задача решена в пункте 2.2 главы 2. В политике компании указано, что она функционирует по принципам категорийного менеджмента. Проанализировав управление ассортиментом на рассматриваемом объекте мы выделили такие проблемы:
- процесс управления ассортиментом разорван, что подтверждается структурой управления и картой процессов верхнего уровня..
- коммерческий специалист отвечает не за конкретные категории, а за весь ассортимент на вверенной территории, должностная инструкция не соответствует выполняемым функциям;
- обратная связь от отделов долго поступает к коммерческим специалистам, отчего снижается эффективность их работы.
- квалификация коммерческого специалиста недостаточна для должности категорийного менеджера.
- система начисления заработной платы (фиксированный оклад) не стимулирует персонал для эффективности работы.
- функции анализа рынка, конкурентов, потребителей не закреплены ни за одним структурным подразделением.
- халатное отношение сотрудников розницы к анкетированию покупателей;
- чрезмерный контроль сотрудников коммерческого отдела со стороны руководства;
- противоречивые распоряжения к коммерческим специалистам от вышестоящих должностных лиц.
Таким образом, заявленные принципы категорийного менеджмента в компании не работают на территории Западного округа региона Восточная Сибирь, нет подходящей организационной структуры региона, нет такого бизнес-процесса как «Управление категорией», а существующий процесс управления ассортиментом является разорванным, т.е. каждый отдел выполняет свою часть функций, не принимая во внимание цели других структурных подразделений. Коммерческие специалисты не наделены полномочиями по управлению товарными категориями, на них не лежит ответственность за показатели продаж. Более того, на практике они не выполняют даже тех функций, которые прописаны в их должностной инструкции. В компании на данной территории существуют проблемы в управлении, от чего предприятие несет дополнительные расходы.
Последняя задача решена в третьей главе. Исходя из проведенного анализа нами были предложены такие решения существующих проблем:
- в карте ПВУ процесс «Управление ассортиментом и ценообразованием» заменен на процессы «Определение целевого рынка и потребителя», «Определение ассортимента» и «Управление категорией».
- подробно описали процесс «Управление категорией», назначили хозяинов за каждое действие;
- создали матрицу распределения ответственности между структурными подразделениями ;
- перестроили организационную структуру управления по матричному типу;
- ввели должность категорийного менеджера и назначили ответственного работника по каждой категории;
- предложили проекты положения о коммерческом отделе и должностной инструкции категорийного менеджера с четко прописанными обязанностями и критериями оценки деятельности;
- предложили курс обучения для повышения квалификации категорийным менеджерам;
- закрепили функции анализа рынка, потребителей, конкурентов за отделом маркетинга, предложили программу повышения квалификации;
- разработали новую систему мотивации для сотрудников коммерческого отдела.
Несмотря на увеличение фонда заработной платы и прочих затрат в сумме составляющих 698 050 рублей, мы ожидаем, что это положительно отразится достижении плановых показателей: оборачиваемость товарных запасов повысится в 1,5 раза, а также компания заработает недополученную прибыль в размере 20 255 000 рублей. 


Купить