В бакалаврской работе были разработаны мероприятия по управлению
проектом расширения товарной номенклатуры на предприятии ООО
«Вермикулит», а также была оценена эффективность его реализации.
В рамках главы теоретических и методических основ обоснована
значимость применения проектного управления на предприятии, а также
рассмотрены его основные составляющие. Помимо этого, определена
стандартизированная методология PMI как базовая и определен инструментарий
на основании которого формировалась практическая часть, а также предложены
пояснения и суть по каждому из них.
Во второй главе данной работы проводился анализ отрасли, в которой
осуществляет свою деятельность предприятие ООО «Вермикулит» с позиции
характеристики отрасли, ее движущих сил и конкурентов. Можно сказать, что
предприятие отлично закрепилось на рынке, так как основывая на
проанализированной информации можно сказать, что предприятие будет
функционировать в дальнейшем – связано это с тем что предприятие наработало
отличную клиентскую базу и зарекомендовало себя как ответственного
производителя, помимо этого имеет качественную продукцию и деловые
контакты, которые позволяют ей быть более гибкой в рыночных условиях. Сверх
этого при развитии своей деятельности может закрепиться на новых рынках и
увеличить свои конкурентные преимущества. Из анализа доли можно сказать,
что рынок Зауралья в большая часть доли находится у 3-х предприятий, которые
производят в основном материалы из другого материалы, которые являются
более дешевыми при продаже пермит, керамзит и т.д. При этом ООО
«Вермикулит» занимает среди них 8 место, что тоже неплохо, и 1 место по
Красноярскому краю на основании данных системы «СПАРК-Интерфакс».
Рассмотрев предприятие и его деятельность можно сказать, что среди его
основных конкурентов прослеживаются крупные предприятия в основном
стратегического значения, которые своей деятельность помогают
функционировать другие сферы, поэтому различного рода задержки по
выполнению своих обязательств можно связать с этим, однако с другой стороны
это гарантия того что средства будут получены хоть и с запозданием.
Идентичная ситуация с поставщиками, невозможность оплатить свои
обязательства из-за нехватки средств, что приводит к определенной цикличности
из-за неполучения средств вовремя от покупателей не возвращаются во время
средства за поставки. Организационная структура предприятия говорит о
необходимости ее расширения, если предприятию будет необходимо расширять
свою товарную базу за счет нового оборудования. Так как на данный момент
численность составляет такое количество чтобы функционировать на
производственных мощностях без дополнительных издержек.
С позиции финансово-экономического положения видно различные
разбросы как в самой структуре баланса, так и с позиции прибыли и убытков, что
заметно сказывается на результирующих показателях. Так, например,134
увеличение доли запасов требует большей отдачи с позиции содержания склада
и условия для сохранения всех физико-химических свойств. А это в свою очередь
приводит к тому, что предприятие приобретает заемные средства для
поддержания функционирования. С позиции выручки мы видим, что большие
управленческие расходы влияют на итоговую чистую прибыль, поэтому
стабилизация данных затрат с помощью различных мероприятий позволит
улучшить положение прибыли. В свою очередь при расчетах и анализе
различных показателей эти 2 критерия играют большое значение низкая
рентабельность собственного капитала из-за значений чистой прибыли, которая
не может обеспечить такое большое значение активов. Неустойчивое состояние
по тем же причинам – невозможно покрыть стоимость запасов и приходится
прибегать к заменым средствам. При всем прочим видны очень положительные
значения по ряду статей. Как хорошее значение экономического роста в 2015
году из-за высокого значения нераспределенной прибыли; нормативное
значение ликвидности, высоко рентабельные чистые активы и высоки процент
прибыли брутто и т.д. То есть это ряд показателей, у которых при расчете не
учитывается значения оборотных активов, в особенности запасов, и
управленческих расходов. Однако данные тенденции к изменяю и высокая доля
в отрасли Красноярского края, а также потенциал к развитию. Говорит о том, что
при правильном выборе направления развития можно стабилизировать и
улучшить финансовое положение, а, следовательно, и все показатели.
В третьей главе был применен различный инструментарий проектного
менеджмента. Первоначально был разработан проект, который начинался с
создания концепции и устава проекта, что позволяет выделить основные данные
связанные с его реализацией, цели и задачи, ключевые факторы успеха и т.д. При
этом определена расчётная стоимость 66,08 доллара используемая в ряде работ.
Были определены фазы и работы, которые в него включена при этом для
реализации проекта необходимо пройти 5 выделенных фаз первая начинается с
инициирования в апреле 2016, а последняя заканчивается фазой завершения
январем 2017. С позиции заинтересованных сторон был проведен перечень лиц,
связанных с проектом, а также проведен ряд анализов, чтобы выявить наиболее
задействованных в проекте лиц. Это позволяет оценить их возможное
воздействие на проект – как положительный, так и отрицательный, их
заинтересованность в этом и пути контактированию с ними. На основании
модели особенности основным заинтересованным ядром оказались: заказчик,
генеральный менеджер, начальник производства, поставщик и инженеры
оборудования, производственно-инжиниринговая компания, бухгалтер.
При проведении коммерческого анализа с помощью средств SWOTанализа были выделены сильные и слабые возможности проекта, а также
возможности и угрозы с дальнейшим описанием возможных действий, так,
например, необходимость привлечение через кадровые агентства/рынок труда
дополнительный персонал из-за нехватки рабочих кадров; снижение уровня при
поиск новых клиентов и расширении рынков сбыта, что ускорит
оборачиваемость как самих запасов, так и выручки за активы и т.д.135
Помимо этого, с помощью различных матриц были рассмотрены
положения продукта проекта при его реализации, такие как BCG, Shell,
Ансоффа. Исходя из данных матриц можно сказать, что реализуемый продукт
захватит свою нишу, так как по физическим характеристикам вносит новизну, а
для того, чтобы продукт проекта необходимо продвигать его за счет расширения
рынков сбыта, технической новизны и т.д.
При расчете эффективности проекта с позиции финансово-экономического
состояния сначала были определены все макроокружение проекта начиная от
кредитных составляющих и налогов, до амортизации приобретаемого
оборудования. Были определены затратные и прибыльные части проекта, при
этом в качестве расчета стоимости было взято «мягкое» значение при котором
стоимость продукта была конкурентной относительно товаров конкурентов, но
и приносила доход от реализации. Исходя из расчетов было определено
соотношение реализации 70% 20 мм плиты и 30% 40 мм. При этом денежный
поток от реализации составит 1938757 в расчете эффективности проекта в целом,
норма доходности 4,37, окупается через 3,7 лет и норма рентабельности 61% при
«мягкой» стоимости. Со стороны эффективности от участия данные результаты
составили: NPV = 218673, IRR составило 22%, норма доходности 1,38 и
окупается ближе к концу проекта 5,66. Как видно в данном случае проект все же
остается эффективным при стоимости 611,6 за 40 мм плиту и 632,1 за 20 мм
рублей. Для того чтобы не загружать работу также была оценена планируемая
стоимость около 860 за 20 мм и 840 за 40 мм – NPV составит 35023102, что в раз
превосходят результат, а окупается через 1,1, при этом за одну инвестицию
предприятие получает доход почти в 47 раз больше, при этом результаты от
участия в проекте также высоки: NPV составил 21036380,53, проект окупается
через 1,2, при этом индекс доходности составляет 28,5. Эти показателя говорят,
что при реализации плановых показателей с учетом реализации максимальной
продукции – проект является высоко эффективным. Поэтому в данной работе
рассматривался усредненный случай, когда при меньшей стоимости реализации
продается весь продукт. Исходя из того, что даже при данных условиях проект
приносит прибыль и является эффективным его можно реализовывать
корректирую цену исходя из возможностей рынка и желаний предприятия.
После расчета эффективности проекта были оценены возможные риски с
использованием различного инструментария. С позиции точки безубыточности
были просмотрены данные при каких объемах и стоимости реализации продукт
окупается исходя из результатов можно сказать, что нон крайне эффективен так
как окупается при 5% от реализации, это связано из-за низких постоянных
издержек, которые были определены, так как основная часть затрат переменные
и зависит от реализуемого объема. При этом достигается это значение как можно
предположить из-за сформированной цены по принципу покрытия данных
издержек, при этом формируется колоссальный запас финансовой прочности –
удаленности от точки безубыточности. Похожая ситуация была при разделении
продукта на 2 составляющие – при реализации 40 мм и 20 мм плит, что говорит
о некоторым эффекте синергии – при отсутствии сбыта одного типа плит136
сбывается другой и наоборот из-за чего получились сбалансированные
показатели.
При оценке рисков методом чувствительности был и оценены риски на
денежный поток проекта при изменении одного из критериев, самым опасным
оказалась выручка, у которой при изменении на 5% поток ушел в минус, у других
критериев все мягче, хоть и при изменении затрат она сократилась в 6 раз.
Поэтому исходя из вышеуказанного при увеличении стоимости ближе к
плановой, риски по убыточности сократятся.
Последним инструментарием служил метод сценариев, в котором
вносились данные по различным вариациям реализации 2 типов плит. В
результате чего можно сказать что хоть разброс и велик и говорит о большой
степени риска связанный с неопределённость связанной со сбытом при
реализации продукции, стоит учесть, что вероятностное значение даже при
таком разбросе велико, а при формировании рынков сбыта и стоимости за
продукт, данный вопрос сам себя исчерпает.
Далее формировалась структура проект вносились различные визуальные
элементы в виде дерева целей, организационной структуры, дерева работ и т.д.
После чего на основании всех взаимосвязей формировалась сетевая модель и с
помощью средств Spider Project формировалась диаграмма Ганнта и
стоимостной отчет. В результате при потреблении 14259613 рублей проект
реализуется через 293 дня. Завершением послужило создание опорного плана, в
котором демонстрируются все взаимосвязи и затрат по ним с учетом стоимости.
После чего формируется рекомендации по освоенному объему, так как проект не
перешел на стадию исполнения. Были выделены основные срезы, в которых
необходимо оценить, как изменилась стоимость и на сколько реализован проект
– это транспортировка от поставщика и само начало установки. При этом в
первой отсечки необходимо проводить постоянный мониторинг курса валют, так
как в этом отрезке расположены работы по курсу доллара, а также стараться
регулировать скорость приближения к началу транспортировки, так как работа
являются фиксированной и ее невозможно ускорить. Во втором случае
необходимо формировать информационную базу взаимосвязей, так как в данной
отсечки большое привлечение заинтересованных лиц, которые могут повлиять
на результативность, необходимо их регулировать, информировать и стараться,
чтобы они выполнили свои обязательства согласно опорному плану и матрице
ответственности. В дальнейшем необходимо просто регулировать стоимостные
и временные составляющие, чтобы сильно не отклоняться от опорного плана.
Подводя итог можно сказать, что проект является эффективным и при его
реализации предприятие сможет достичь желаемых результатов в виде прибыли,
расширения рынка и стабилизации своих финансовых показатели. Помимо это,
стоит отметить, что все поставленные задачи по проекту и главная цель
достигнуты и можно отметить, что были разработаны и обоснованы различные
инструменты по управлению проектом – расширения товарной номенклатуры на
ООО «Вермикулит».

Купить