Помощь студентам в учебе
Реинжиниринг процесса электронного документооборота
|
ВВЕДЕНИЕ 12
Определения, обозначения, сокращения 14
1 Теоретические основы реинжиниринга бизнес-процессов 15
1.1 Обзор литературы 15
1.2 Место реинжиниринга в теории менеджмента 16
1.3 Суть реинжиниринга 19
1.4 Объект реинжиниринга 21
1.5 Команда реинжиниринга 26
1.6 Этапы реинжиниринга бизнес-процесса 27
1.6.1 Описание процесса «как есть» 29
1.6.2 Описание процесса «как должно быть» 31
1.6.3 Внедрение модели «как должно быть» 32
1.6.4 Оценка результатов реинжиниринга 34
2 Практическое применение реинжиниринга 35
2.1 Выбор процесса реинжиниринга 35
2.2 Формирование модели «как есть» 46
2.3 Модель «как должно быть» 55
2.4 Предварительное технико-экономическое обоснование 58
2.5 Внедрение модели «как должно быть» 61
2.6 Оценка результатов проекта внедрения 68
3 Раздел «Финансовый менеджмент, ресурсоэффективность и ресурсосбережение» 71
3.1 Предпроектный анализ 71
3.1.1 Потенциальные потребители результатов исследования 72
3.1.2 Анализ конкретных технических решений с позиции ресурсоэффективности и
ресурсосбережения 72
3.1.3 FAST-анализ 74
3.1.4 Диаграмма Исикавы 76
3.1.5 SWOT-анализ 78
3.2 Инициация проекта 79
3.3 Планирование управления проектом 81
3.3.1 Иерархическая структура работ проекта 81
3.3.2 Контрольные события проекта 81
3.3.3 План проекта 82
3.3.4 Бюджет проекта 87
3.3.5 Матрица ответственности 91
3.3.6 Реестр рисков проекта 92
3.4 Определение ресурсной, финансовой, бюджетной, социальной и экономической
эффективности исследования 93
3.5 Выводы по разделу 94
4 Раздел «Социальная ответственность» 95
4.1 Правовые и организационные вопросы обеспечения безопасности при разработке проектного
решения 96
4.2 Производственная безопасность 97
4.2.1 Отклонение показателей микроклимата от нормы 98
4.2.2 Повышенный уровень шума 99
4.2.3 Факторы, связанные со световой средой 100
4.2.4 Физические перегрузки, связанные со статической рабочей позой 104
4.2.5 Нервно-психические перегрузки 105
4.2.6 Электрический ток промышленных частот 106
4.2.7 Повышенный уровень статического напряжения 106
4.3 Экологическая безопасность 107
4.4 Безопасность в чрезвычайных ситуациях 108
4.5 Выводы по разделу 109
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 110
СПИСОК ПУБЛИКАЦИЙ 112
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ 113
Приложение А Раздел выполненный на иностранном языке 120
Приложение Б Краткая характеристика АО «Вектор-Бест» 140
Приложение В Организационная структура АО «Вектор-Бест» 141
Приложение Г Схема процессов СМК АО «Вектор-Бест» 142
Приложение Д Сравнение моделей «как есть» и «как должно быть» 143
Определения, обозначения, сокращения 14
1 Теоретические основы реинжиниринга бизнес-процессов 15
1.1 Обзор литературы 15
1.2 Место реинжиниринга в теории менеджмента 16
1.3 Суть реинжиниринга 19
1.4 Объект реинжиниринга 21
1.5 Команда реинжиниринга 26
1.6 Этапы реинжиниринга бизнес-процесса 27
1.6.1 Описание процесса «как есть» 29
1.6.2 Описание процесса «как должно быть» 31
1.6.3 Внедрение модели «как должно быть» 32
1.6.4 Оценка результатов реинжиниринга 34
2 Практическое применение реинжиниринга 35
2.1 Выбор процесса реинжиниринга 35
2.2 Формирование модели «как есть» 46
2.3 Модель «как должно быть» 55
2.4 Предварительное технико-экономическое обоснование 58
2.5 Внедрение модели «как должно быть» 61
2.6 Оценка результатов проекта внедрения 68
3 Раздел «Финансовый менеджмент, ресурсоэффективность и ресурсосбережение» 71
3.1 Предпроектный анализ 71
3.1.1 Потенциальные потребители результатов исследования 72
3.1.2 Анализ конкретных технических решений с позиции ресурсоэффективности и
ресурсосбережения 72
3.1.3 FAST-анализ 74
3.1.4 Диаграмма Исикавы 76
3.1.5 SWOT-анализ 78
3.2 Инициация проекта 79
3.3 Планирование управления проектом 81
3.3.1 Иерархическая структура работ проекта 81
3.3.2 Контрольные события проекта 81
3.3.3 План проекта 82
3.3.4 Бюджет проекта 87
3.3.5 Матрица ответственности 91
3.3.6 Реестр рисков проекта 92
3.4 Определение ресурсной, финансовой, бюджетной, социальной и экономической
эффективности исследования 93
3.5 Выводы по разделу 94
4 Раздел «Социальная ответственность» 95
4.1 Правовые и организационные вопросы обеспечения безопасности при разработке проектного
решения 96
4.2 Производственная безопасность 97
4.2.1 Отклонение показателей микроклимата от нормы 98
4.2.2 Повышенный уровень шума 99
4.2.3 Факторы, связанные со световой средой 100
4.2.4 Физические перегрузки, связанные со статической рабочей позой 104
4.2.5 Нервно-психические перегрузки 105
4.2.6 Электрический ток промышленных частот 106
4.2.7 Повышенный уровень статического напряжения 106
4.3 Экологическая безопасность 107
4.4 Безопасность в чрезвычайных ситуациях 108
4.5 Выводы по разделу 109
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 110
СПИСОК ПУБЛИКАЦИЙ 112
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ 113
Приложение А Раздел выполненный на иностранном языке 120
Приложение Б Краткая характеристика АО «Вектор-Бест» 140
Приложение В Организационная структура АО «Вектор-Бест» 141
Приложение Г Схема процессов СМК АО «Вектор-Бест» 142
Приложение Д Сравнение моделей «как есть» и «как должно быть» 143
Изменение социально-экономической ситуации за период пандемии наглядно показало, как быстро могут меняться условия внешней среды компании. Между тем, для части предприятий пандемия - это период ранее не существовавших возможностей [73].
В качестве объекта исследования взято предприятие по разработке и производству систем диагностики in vitro (краткая характеристика предприятия ОА «Вектор-Бест» приведена в Приложении Б). В период пандемии 2020 года предприятие получило сразу несколько направлений развития: увеличение спроса на системы ПЦР-диагностики, потребность рынка в экспресс-тестах, способных за 3-5 минут выдать результат, необходимость разработки новых систем выявления специфических антител.
В попытке удовлетворить возросший спрос рынка, резко возросла численность персонала данного предприятия, что повлекло изменение, теперь уже внутренней среды: появилась необходимость управлять знаниями, компетенциями, проектами, быстрыми темпами наращивать производственные мощности [73].
В 2022 году, когда значительно снизилась тяжесть протекания заболевания и стремительность распространения, были сняты большинство ограничений. В результате возрос спрос на клиническую биохимию. В тот же период предприятие лишилось значительной части поставщиков химического сырья (реактивы) и материалов (пластик).
В очередной раз возникла необходимость кардинального перераспределения мощностей и поиска альтернативных поставщиков. С учетом специфики производства замена сырья требует большого объема работ по оценке возможности его применения и проверки стабильности результатов готовой тест системы.
Между тем система управления на предприятиях фармотрасли и смежных областей, имеет ряд особенностей, связанных с историей их развития. Зачастую такие предприятия являются выходцами из советских научных институтов и сохраняют сложившиеся в тот период подходы к управлению. Сложность организационной структуры, большое количество научных сотрудников, их специфический тип мышления и культуры не дают достаточной гибкости для быстрой реакции на меняющиеся условия среды.
Таким образом становится очевидным, что для дальнейшего стабильного развития необходим отказ от устоявшихся методов и качественно новый взгляд на работу предприятия [73].
Цель данной работы - показать, какие результаты могут быть достигнуты при применении реинжиниринга бизнес-процессов на примере одного из ключевых процессов - управления документацией.
При этом фокус внимания смещается со вспомогательной роли деятельности по управлению документацией на понимание ее как ключевого процесса: отрасль производства медицинских изделий для диагностики in vitro имеет регуляторные ограничения и законодательные требования, следовательно, для всех процессов компании входами и (или) выходами являются документы.
Задачи, которые необходимо решить в данной работе:
- Провести анализ источников, посвященных теме реинжиниринга бизнес- процессов и выявить типовую последовательность шагов, наиболее практически значимые методы и инструменты их реализации.
- Сформировать модель процесса документооборота «как есть», провести анализ преимуществ и недостатков одели, определить показатели оценки процесса и установить цели реинжиниринга.
- Разработать варианты моделей «как должно быть» и выбрать оптимальный на основе оценки эффективности.
- Рассмотреть внедрение выбранной модели как проект, выявить наиболее важные моменты влияющие на успешную реализацию проекта.
- Предложить мероприятия по дальнейшему применению реинжиниринга на предприятии.
В качестве объекта исследования взято предприятие по разработке и производству систем диагностики in vitro (краткая характеристика предприятия ОА «Вектор-Бест» приведена в Приложении Б). В период пандемии 2020 года предприятие получило сразу несколько направлений развития: увеличение спроса на системы ПЦР-диагностики, потребность рынка в экспресс-тестах, способных за 3-5 минут выдать результат, необходимость разработки новых систем выявления специфических антител.
В попытке удовлетворить возросший спрос рынка, резко возросла численность персонала данного предприятия, что повлекло изменение, теперь уже внутренней среды: появилась необходимость управлять знаниями, компетенциями, проектами, быстрыми темпами наращивать производственные мощности [73].
В 2022 году, когда значительно снизилась тяжесть протекания заболевания и стремительность распространения, были сняты большинство ограничений. В результате возрос спрос на клиническую биохимию. В тот же период предприятие лишилось значительной части поставщиков химического сырья (реактивы) и материалов (пластик).
В очередной раз возникла необходимость кардинального перераспределения мощностей и поиска альтернативных поставщиков. С учетом специфики производства замена сырья требует большого объема работ по оценке возможности его применения и проверки стабильности результатов готовой тест системы.
Между тем система управления на предприятиях фармотрасли и смежных областей, имеет ряд особенностей, связанных с историей их развития. Зачастую такие предприятия являются выходцами из советских научных институтов и сохраняют сложившиеся в тот период подходы к управлению. Сложность организационной структуры, большое количество научных сотрудников, их специфический тип мышления и культуры не дают достаточной гибкости для быстрой реакции на меняющиеся условия среды.
Таким образом становится очевидным, что для дальнейшего стабильного развития необходим отказ от устоявшихся методов и качественно новый взгляд на работу предприятия [73].
Цель данной работы - показать, какие результаты могут быть достигнуты при применении реинжиниринга бизнес-процессов на примере одного из ключевых процессов - управления документацией.
При этом фокус внимания смещается со вспомогательной роли деятельности по управлению документацией на понимание ее как ключевого процесса: отрасль производства медицинских изделий для диагностики in vitro имеет регуляторные ограничения и законодательные требования, следовательно, для всех процессов компании входами и (или) выходами являются документы.
Задачи, которые необходимо решить в данной работе:
- Провести анализ источников, посвященных теме реинжиниринга бизнес- процессов и выявить типовую последовательность шагов, наиболее практически значимые методы и инструменты их реализации.
- Сформировать модель процесса документооборота «как есть», провести анализ преимуществ и недостатков одели, определить показатели оценки процесса и установить цели реинжиниринга.
- Разработать варианты моделей «как должно быть» и выбрать оптимальный на основе оценки эффективности.
- Рассмотреть внедрение выбранной модели как проект, выявить наиболее важные моменты влияющие на успешную реализацию проекта.
- Предложить мероприятия по дальнейшему применению реинжиниринга на предприятии.
Изучение теории и практика применения реинжиниринга позволяет сделать следующие выводы:
1. Большинство российских компаний бояться начинать реинжиниринг. Получив поверхностную информацию о концепции реинжиниринга, непроизвольно выстраиваться аналогия с революцией. Не зря так много общих слов в определениях революции и реинжиниринга. Мало кто готов к коренным изменениям, особенно в ситуации неопределенности результата.
2. Нет никакого единого подхода к определению объекта реинжиниринга. Между тем реинжиниринг стоит в ряду с оптимизацией, реструктуризацией, улучшением. Может быть использован в широком диапазоне - от отдельного процесса уровня исполнителей, до масштабов всей бизнес-единицы и, по сути, является одним из методов ситуационной реакции.
3. Успех реинжиниринга зависит в первую очередь от компетентности лидера. Тут важны и личная заинтересованность, и умение мотивировать людей на нужные компании действия, и владение инструментами управления проектами и внедрения изменений.
4. Самым значимым фактором, препятствующим реализации проекта реинжиниринга, является сопротивление персонала. Длительный период авторитарного стиля руководства, отсутствие социальной ответственности в рамках компаний, нацеленность только на финансовый результат сформировали устойчивое нежелание руководителей задумываться о психологической составляющей коллектива.
5. Реинжиниринг возможен только при соблюдении двух условий: применение процессного подхода и возможность автоматизации рутинных работ.
В теоретической части рассмотрены основные элементы реинжиниринга: объект, исполнители, этапы, инструменты и результаты.
В практической части описана методика выбора объекта реинжиниринга, проведен реинжиниринг процесса управления документацией АО «Вектор Бест». Апробация проводилась последовательно, согласно этапам, выделенным в теоретической части:
1. Построена модель «как есть». Проведен анализ сильных и слабых сторон модели, на основании чего выведены показатели оценки процесса.
2. Установлены цели реинжиниринга.
3. Представлена модель «как должно быть», дано ее экономическое обоснование.
4. Разработан проект по внедрению модели «как должно быть» (проект внедрения СЭД).
5. Проведена оценка результатов внедрения СЭД.
Результаты от внедрения СЭД являются отсроченными во времени и корректная оценка возможна не ранее чем через полгода использования. Но уже за первый квартал достигнуты некоторые количественные результаты: уменьшение количества печатных листов в 8,2 раза, сокращение времени на разработку документа в 5 раз. Дополнительные преимущества от внедрения СЭД: прозрачность, контролируемость и управляемость, наведение порядка и создание базы для последующего роста и улучшения. Подробное сравнение моделей «как есть» и «как должно быть» приведено в Приложении Д.
Цель при любом методе улучшения процесса: повышение качества результата процесса, снижение издержек и времени на его реализацию. Реинжиниринг прекрасный метод, способный быстро достигать данные цели. Но обладающий серьезным недостатком - требует качественно нового мышления и больших ресурсов на автоматизацию.
1. Большинство российских компаний бояться начинать реинжиниринг. Получив поверхностную информацию о концепции реинжиниринга, непроизвольно выстраиваться аналогия с революцией. Не зря так много общих слов в определениях революции и реинжиниринга. Мало кто готов к коренным изменениям, особенно в ситуации неопределенности результата.
2. Нет никакого единого подхода к определению объекта реинжиниринга. Между тем реинжиниринг стоит в ряду с оптимизацией, реструктуризацией, улучшением. Может быть использован в широком диапазоне - от отдельного процесса уровня исполнителей, до масштабов всей бизнес-единицы и, по сути, является одним из методов ситуационной реакции.
3. Успех реинжиниринга зависит в первую очередь от компетентности лидера. Тут важны и личная заинтересованность, и умение мотивировать людей на нужные компании действия, и владение инструментами управления проектами и внедрения изменений.
4. Самым значимым фактором, препятствующим реализации проекта реинжиниринга, является сопротивление персонала. Длительный период авторитарного стиля руководства, отсутствие социальной ответственности в рамках компаний, нацеленность только на финансовый результат сформировали устойчивое нежелание руководителей задумываться о психологической составляющей коллектива.
5. Реинжиниринг возможен только при соблюдении двух условий: применение процессного подхода и возможность автоматизации рутинных работ.
В теоретической части рассмотрены основные элементы реинжиниринга: объект, исполнители, этапы, инструменты и результаты.
В практической части описана методика выбора объекта реинжиниринга, проведен реинжиниринг процесса управления документацией АО «Вектор Бест». Апробация проводилась последовательно, согласно этапам, выделенным в теоретической части:
1. Построена модель «как есть». Проведен анализ сильных и слабых сторон модели, на основании чего выведены показатели оценки процесса.
2. Установлены цели реинжиниринга.
3. Представлена модель «как должно быть», дано ее экономическое обоснование.
4. Разработан проект по внедрению модели «как должно быть» (проект внедрения СЭД).
5. Проведена оценка результатов внедрения СЭД.
Результаты от внедрения СЭД являются отсроченными во времени и корректная оценка возможна не ранее чем через полгода использования. Но уже за первый квартал достигнуты некоторые количественные результаты: уменьшение количества печатных листов в 8,2 раза, сокращение времени на разработку документа в 5 раз. Дополнительные преимущества от внедрения СЭД: прозрачность, контролируемость и управляемость, наведение порядка и создание базы для последующего роста и улучшения. Подробное сравнение моделей «как есть» и «как должно быть» приведено в Приложении Д.
Цель при любом методе улучшения процесса: повышение качества результата процесса, снижение издержек и времени на его реализацию. Реинжиниринг прекрасный метод, способный быстро достигать данные цели. Но обладающий серьезным недостатком - требует качественно нового мышления и больших ресурсов на автоматизацию.