Помощь студентам в учебе
Формирование лояльности молодых специалистов промышленных предприятий
|
АННОТАЦИЯ 2
ВВЕДЕНИЕ 3
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ ЛОЯЛЬНОСТИ
ПЕРСОНАЛА 6
1.1 Сущность понятия «лояльность персонала» и ее особенности 6
1.2 Специфика формирования лояльности персонала на промышленных
предприятиях 22
1.3 Методы формирования лояльности персонала на российских и
зарубежных промышленных предприятиях 32
2 ОРГАНИЗАЦИОННО-КАДРОВЫЙ АУДИТ ПАО «ЧТПЗ» 42
2.1 Организационный аудит ПАО «ЧТПЗ» 42
2.2 Кадровый аудит ПАО «ЧТПЗ» 68
2.3 Анализ системы формирования лояльности персонала в ПАО
«ЧТПЗ» 86
3 РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ
ФОРМИРОВАНИЯ ЛОЯЛЬНОСТИ МОЛОДЫХ СПЕЦИАЛИСТОВ ПАО «ЧТПЗ» 102
3.1 Проект совершенствования системы формирования лояльности
персонала ПАО «ЧТПЗ» 102
3.2 Расчет стоимости проекта совершенствования системы формирования
лояльности персонала 132
3.3 Расчёт экономической эффективности внедрения проекта системы
формирования лояльности молодых специалистов 150
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 161
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 166
ПРИЛОЖЕНИЕ А. Шкала организационной лояльности 168
ПРИЛОЖЕНИЕ Б. Диаграмма Г анта проекта 169
ВВЕДЕНИЕ 3
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ ЛОЯЛЬНОСТИ
ПЕРСОНАЛА 6
1.1 Сущность понятия «лояльность персонала» и ее особенности 6
1.2 Специфика формирования лояльности персонала на промышленных
предприятиях 22
1.3 Методы формирования лояльности персонала на российских и
зарубежных промышленных предприятиях 32
2 ОРГАНИЗАЦИОННО-КАДРОВЫЙ АУДИТ ПАО «ЧТПЗ» 42
2.1 Организационный аудит ПАО «ЧТПЗ» 42
2.2 Кадровый аудит ПАО «ЧТПЗ» 68
2.3 Анализ системы формирования лояльности персонала в ПАО
«ЧТПЗ» 86
3 РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ
ФОРМИРОВАНИЯ ЛОЯЛЬНОСТИ МОЛОДЫХ СПЕЦИАЛИСТОВ ПАО «ЧТПЗ» 102
3.1 Проект совершенствования системы формирования лояльности
персонала ПАО «ЧТПЗ» 102
3.2 Расчет стоимости проекта совершенствования системы формирования
лояльности персонала 132
3.3 Расчёт экономической эффективности внедрения проекта системы
формирования лояльности молодых специалистов 150
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 161
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 166
ПРИЛОЖЕНИЕ А. Шкала организационной лояльности 168
ПРИЛОЖЕНИЕ Б. Диаграмма Г анта проекта 169
Для успешной деятельности компании в современных условиях возрастает роль рационального использования не только материальных и финансовых ресурсов, но и человеческих. Повышение роли персонала и изменение отношения к нему связано с глубокими преобразованиями в производстве. Традиционная технология стремилась свести к минимуму возможности вмешательства человека в устойчивые технологические процессы, тем самым позволяя широко применять труд низкой квалификации и экономить на издержках, связанных с персоналом. В настоящее время традиционная технология постепенно уступает место гибким производственным комплексам. Вследствие их внедрения повышается удельный вес специалистов, руководителей, рабочих высокой квалификации. Отличительная черта современного производства - его сильная зависимость от качества рабочей силы, форм ее использования и степени вовлеченности работника в дела организации [12].
В настоящее время не теряет свою актуальность для HR вопросы повышения лояльности молодого персонала. Специалисты убеждены в том, что создание лояльности у молодых работников - лучшее вложение средств, способное быстро и значительно повысить эффективность компании. Лояльность является важным условием безопасности компании, оказывающим существенное влияние на благонадежность молодых работников. Это также условие формирования у них высокой профессиональной мотивации, которая, в свою очередь, отражается на всех сторонах деятельности. Лояльные работники также готовы мириться с временными трудностями компании, они меньше сопротивляются организационным изменениям. Многочисленные исследования показывают, что группы лояльных сотрудников работают в среднем на 12% прибыльнее, чем аналогичные по роду деятельности группы нелояльных сотрудников. Вовлеченные (лояльные) сотрудники увольняются на 51% реже и совершают на 27% меньше прогулов, чем их невовлеченные коллеги [3].
В этой связи выбрана тема работы: «Формирование лояльности молодых специалистов промышленных предприятий»
Степень изученности проблемы. Исследованием феномена лояльности персонала занимались многие зарубежные и отечественные ученые. Среди западных ученых следует отметить Г. Беккера, Л. Джуэлл, Л. Портер, М.И. Магура, Р. Кантер. Большой вклад в развитие представлений о данном феномене внесли Дж. Мейер и Н. Аллен, которые предложили структуру лояльности персонала и разработали методику оценки каждого элемента.
Российские исследователи организационной лояльности развивали представления о данном феномене. Т.О. Соломанидина рассматривала лояльность персонала как этап взаимоотношений работника и организации. В.И. Доминяк считал понятие лояльности синонимов приверженности. К.В. Харский выделил уровни организационной лояльности и К.Э. Оксинойд определил факторы, влияющие на лояльность сотрудника к организации. Таким образом, несмотря на большое количество исследований относительно отношения работников к организации, данная проблема изучена недостаточно.
Объект исследования - Публичное акционерное общество «ЧТПЗ»
Предмет исследования - формирование системы лояльности персонала ПАО «ЧТПЗ».
Целью магистерской диссертации является разработка проекта совершенствования системы формирования лояльности персонала ПАО «ЧТПЗ». Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи.
1. Изучить теоретические и методологические аспекты темы формирования лояльности персонала на промышленных предприятиях.
2. Проанализировать методы формирования лояльности, используемые российскими и зарубежными промышленными предприятиями.
3. Провести организационно-кадровый аудит исследуемой организации (ПАО «ЧТПЗ») определить проблемы, затрудняющие ее развитие.
4. Обосновать методику и разработать проект совершенствования системы формирования лояльности персонала в ПАО «ЧТПЗ».
5. Рассчитать стоимость проекта и доказать экономическую и социальную эффективность разработанных мероприятий.
Научная гипотеза: внедрение модели компетенций, системы наставничества, а также технологии дистанционного обучения в рамках системы формирования лояльности персонала будет способствовать достижению стратегических целей, ПАО «ЧТПЗ» а именно:
- увеличится качество реализации бизнес-процессов вследствие повышения компетентности персонала;
- повысится эффективность деятельности сотрудников ПАО «ЧТПЗ» благодаря уменьшению непроизводительных затрат рабочего времени;
- снизится сопротивляемость персонала технологическим и организационным изменениям.
Научная новизна работы заключается в авторском определении понятия «лояльность персонала», оценке существующих методик измерения уровня организационной лояльности и сравнительном анализе технологий управления лояльностью персонала зарубежных и отечественных компаний.
Практическая значимость заключается в разработке рекомендаций по совершенствованию системы формирования лояльности персонала ПАО «ЧТПЗ», способствующих достижению стратегических целей.
Работа состоит из введения, трёх глав, заключения, библиографического списка (28 источников) и 2 приложения. Работа включает 45 таблиц и 58 рисунков. Общий объем работы 169 страниц.
В настоящее время не теряет свою актуальность для HR вопросы повышения лояльности молодого персонала. Специалисты убеждены в том, что создание лояльности у молодых работников - лучшее вложение средств, способное быстро и значительно повысить эффективность компании. Лояльность является важным условием безопасности компании, оказывающим существенное влияние на благонадежность молодых работников. Это также условие формирования у них высокой профессиональной мотивации, которая, в свою очередь, отражается на всех сторонах деятельности. Лояльные работники также готовы мириться с временными трудностями компании, они меньше сопротивляются организационным изменениям. Многочисленные исследования показывают, что группы лояльных сотрудников работают в среднем на 12% прибыльнее, чем аналогичные по роду деятельности группы нелояльных сотрудников. Вовлеченные (лояльные) сотрудники увольняются на 51% реже и совершают на 27% меньше прогулов, чем их невовлеченные коллеги [3].
В этой связи выбрана тема работы: «Формирование лояльности молодых специалистов промышленных предприятий»
Степень изученности проблемы. Исследованием феномена лояльности персонала занимались многие зарубежные и отечественные ученые. Среди западных ученых следует отметить Г. Беккера, Л. Джуэлл, Л. Портер, М.И. Магура, Р. Кантер. Большой вклад в развитие представлений о данном феномене внесли Дж. Мейер и Н. Аллен, которые предложили структуру лояльности персонала и разработали методику оценки каждого элемента.
Российские исследователи организационной лояльности развивали представления о данном феномене. Т.О. Соломанидина рассматривала лояльность персонала как этап взаимоотношений работника и организации. В.И. Доминяк считал понятие лояльности синонимов приверженности. К.В. Харский выделил уровни организационной лояльности и К.Э. Оксинойд определил факторы, влияющие на лояльность сотрудника к организации. Таким образом, несмотря на большое количество исследований относительно отношения работников к организации, данная проблема изучена недостаточно.
Объект исследования - Публичное акционерное общество «ЧТПЗ»
Предмет исследования - формирование системы лояльности персонала ПАО «ЧТПЗ».
Целью магистерской диссертации является разработка проекта совершенствования системы формирования лояльности персонала ПАО «ЧТПЗ». Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи.
1. Изучить теоретические и методологические аспекты темы формирования лояльности персонала на промышленных предприятиях.
2. Проанализировать методы формирования лояльности, используемые российскими и зарубежными промышленными предприятиями.
3. Провести организационно-кадровый аудит исследуемой организации (ПАО «ЧТПЗ») определить проблемы, затрудняющие ее развитие.
4. Обосновать методику и разработать проект совершенствования системы формирования лояльности персонала в ПАО «ЧТПЗ».
5. Рассчитать стоимость проекта и доказать экономическую и социальную эффективность разработанных мероприятий.
Научная гипотеза: внедрение модели компетенций, системы наставничества, а также технологии дистанционного обучения в рамках системы формирования лояльности персонала будет способствовать достижению стратегических целей, ПАО «ЧТПЗ» а именно:
- увеличится качество реализации бизнес-процессов вследствие повышения компетентности персонала;
- повысится эффективность деятельности сотрудников ПАО «ЧТПЗ» благодаря уменьшению непроизводительных затрат рабочего времени;
- снизится сопротивляемость персонала технологическим и организационным изменениям.
Научная новизна работы заключается в авторском определении понятия «лояльность персонала», оценке существующих методик измерения уровня организационной лояльности и сравнительном анализе технологий управления лояльностью персонала зарубежных и отечественных компаний.
Практическая значимость заключается в разработке рекомендаций по совершенствованию системы формирования лояльности персонала ПАО «ЧТПЗ», способствующих достижению стратегических целей.
Работа состоит из введения, трёх глав, заключения, библиографического списка (28 источников) и 2 приложения. Работа включает 45 таблиц и 58 рисунков. Общий объем работы 169 страниц.
Трудовой потенциал предприятия трубной промышленности становится его основным конкурентным преимуществом, поскольку условия внешней среды требуют от игроков постоянного совершенствования. На сегодняшний день становится актуальной проблема выстраивания эффективных отношений между сотрудником и компанией, формированием организационной лояльности у молодых специалистов.
По первой, теоретической главе были сделаны следующие выводы:
1. Лояльность персонала - это социально-психологическая связь работника и организации, при которой работник испытывает эмоциональную привязанность к организации и желание оставаться ее частью, разделяет и принимает ценности и цели организации и готов добровольно действовать в ее интересах.
2. Управление лояльностью персонала - это процесс, направленный на оптимизацию кадрового потенциала за счет создания для сотрудников ценности работы в данной организации. Как процесс управление лояльностью предполагает наличие алгоритма действий: аудит, оценка существующего и желаемого уровней лояльности персонала, разработка методов управления лояльностью, внедрение, контроль результатов. Кроме того, при отборе необходимо оценивать потенциальную лояльность кандидатов и при высвобождении работать с лояльностью уволившихся сотрудников.
3. Многочисленные исследования доказывают, положительное влияние фактора лояльности персонала на финансовые результаты деятельности организации в целом. Кроме того, эффективная система управления лояльностью персонала - это основа для построения системы управления персоналом, которая будет способствовать достижению стратегических целей организации в долгосрочной перспективе.
4. Широкое использование получила модель лояльности персонала, разработанная Дж. Мейером и Н.Аллен, в которой лояльность рассматривается как совокупность 3 элементов: аффективная лояльность (эмоциональная), нормативная лояльность (приверженность нормам) и продолженная лояльность (ориентация на последствия). Они также разработали, на наш взгляд, самую эффективную методику оценки лояльности персонала, позволяющую проанализировать ее структуру.
5. В настоящее время сфера трубной промышленности характеризуется, прежде всего, высоким уровнем конкуренции. Это заставляет предприятия улучшать качество продукции, постоянно совершенствовать технологию производства, изменять подходы к управлению персоналом. В связи с этим актуальным вопросом становится управление лояльностью персонала, которое способствует формированию «желательного» поведения работника для достижения организационных целей.
6. В результате анализа практик построения системы формирования лояльностьи в российских и зарубежных компаниях можно сделать вывод о том, что стратегия управления лояльностью персонала должна охватывать следующие аспекты: ценности и цели организации, систему внутренних коммуникаций, возможность гибкости в работе (организация труда), командную работу (сотрудничество), вовлечение работников в принятие управленческих решений, управление показателями труда, профессиональное обучение и развитие сотрудников.
7. Существует два подхода к разработке системы формирования лояльности персонала: комплексная система, учитывающая интересы всех сотрудников (например, как в Coca-cola Hellenic) или дифференцированная система для разных категорий работников (ОАО «Хлебпром).
Во второй, практической главе были сделаны следующие выводы:
1. Объектом исследования является Публичное акционерное общество Челябинский трубопрокатный завод (ПАО «ЧТПЗ»), одна из крупнейших челябинских компаний, которая осуществляет деятельность по производству и реализации трубной продукции.
2. Стратегическая цель ПАО «ЧТПЗ» - повысить выручку в 2,5 раза к 2022 году. По результатам анализа внешней среды, ПАО «ЧТПЗ»» осуществляет свою деятельность в условиях сильной внутриотраслевой конкуренции и изменяющихся факторов макросреды. По результатам анализа внутренней среды, финансовое положение ПАО «ЧТПЗ» является устойчивым, явных экономических проблем не выявлено. Компания придерживается стратегий концентрированного роста посредством освоения потенциальных рынков сбыта, усиления позиций в Уральском и Приволжском федеральных округах, расширения ассортимента продукции для формирования сбалансированного портфеля брендов и совершенствования бизнес-процессов.
3. С учетом стратегической цели и направлений развития был проведен организационно-кадровый аудит ПАО «ЧТПЗ». Были определены требования к персоналу, которые заключаются в достаточном уровне квалификации, поддержании инициативы руководства и готовности к изменениям. Для этого необходимо стабилизировать кадровый состав, уменьшить коэффициент абсентеизма и нарушение трудовой дисциплины. Таким образом, основной стратегией управления человеческими ресурсами исследуемой организации является совершенствование системы формирования лояльности молодых специалистов ПАО «ЧТПЗ».
4. Далее был проведен аудит существующей системы формирования лояльности персонала, при котором было выявлено несоответствие цели системы стратегическим целям организации, отсутствие системного подхода к использованию инструментов формирования лояльности персонала. Исследование текущего уровня лояльности персонала показало, что чистый уровень организационной лояльности равен 61% и имеет негативную динамику по сравнению с 2016 годом. Была определена структура лояльности административно-управленческого, торгового и производственного персонала по методике Дж. Мейера и Н. Аллен. А также проведено исследование факторов, влияющих на лояльность персонала. В результате исследования подсистем управления персоналом выявлено отсутствие ориентации на формирование лояльности персонала. Наибольшее внимание требуют подсистемы найма, адаптации и обучения персонала.
В третьей, практической главе были сделаны следующие выводы:
1. С учетом стратегических целей компании была определена основная цель проекта - повышение эффективности использования кадрового потенциала ПАО «ЧТПЗ» на 3% к 2022 году за счет повышения лояльности персонала на 6%. В результате повышения лояльности персонала также планируется увеличение компетентности сотрудников и снижение сопротивления организационным и техническим изменениям. В модели ССП (см. рисунок 3.2) представлено влияние целей управления персоналом на достижение положительных финансовых результатов.
2. Для решения поставленных задач были предложены инструменты формирования организационной лояльности персонала. В результате анализа поля сил К. Левина был сделан вывод о большем влиянии движущих сил и определены сдерживающие силы проекта. Были выявлены и проанализированы риски проекта, а также разработаны мероприятия по их минимизации. С учетом всех проведенных анализов был составлен план мероприятий проекта, согласно которому внедрение проекта рассчитано на 15,5 месяцев, затем планируется его дальнейшая эксплуатация.
3. Стоимость проекта складывается из суммы инвестиционных и эксплуатационных затрат. Для каждого вида затрат были сформированы сметы и бюджеты. В результате был получен общий бюджет проекта. Общая сумма затрат составляет 2 696 353 рубля.
4. Предполагается, что предлагаемый проект даст экономический эффект по трем направлениям: экономию от снижения текучести, экономию от снижения уровня абсентеизма и экономию от реализации функций управления персоналом. По каждому направлению был рассчитан ожидаемый экономический эффект. Таким образом, общая сумма ожидаемых доходов проекта составила 3 630 812 рублей.
5. Для расчета экономической эффективности все расходы и доходы от проекта были приведены к текущей стоимости с помощью коэффициента дисконтирования. Был рассчитан чистый текущий доход и чистая текущая стоимость, а также дисконтированный срок окупаемости проекта, индекс доходности и общая рентабельность. Значение NPV равно 540 814 рубля. Дисконтированный срок окупаемости проекта составляет 2,13 года. Индекс доходности равен 1,253. Общая рентабельность проекта составляет 25,3%. На основании расчетов данных показателей, можно сделать вывод о том, что предложенный проект является выгодным для ПАО «ЧТПЗ» и рекомендуется к внедрению.
В данной выпускной квалификационной работе были рассмотрены основные методы построения эффективной системы формирования лояльности персонала на примере ПАО «ЧТПЗ». К ключевым инструментам формирования лояльности персонала была отнесена модель компетенций, которая позволит оценивать и совершенствовать важные для организации компетенции. Система наставничества позволит формировать лояльность у новых сотрудников с их первого дня в компании. Дистанционные технологии обучения позволят обучать «желаемому поведению», развивать важные компетенции для компании, а также воздействовать на ценности и убеждения сотрудников.
Комплексный подход к формированию и управлению лояльностью персонала будет способствовать повышению эффективности использования кадрового потенциала компании (снижение непроизводительных потерь времени), что в свою очередь позволит компании достигать положительных финансовых результатов.
Таким образом, задачи, поставленные в начале работы, были решены, цель работы достигнута.
По первой, теоретической главе были сделаны следующие выводы:
1. Лояльность персонала - это социально-психологическая связь работника и организации, при которой работник испытывает эмоциональную привязанность к организации и желание оставаться ее частью, разделяет и принимает ценности и цели организации и готов добровольно действовать в ее интересах.
2. Управление лояльностью персонала - это процесс, направленный на оптимизацию кадрового потенциала за счет создания для сотрудников ценности работы в данной организации. Как процесс управление лояльностью предполагает наличие алгоритма действий: аудит, оценка существующего и желаемого уровней лояльности персонала, разработка методов управления лояльностью, внедрение, контроль результатов. Кроме того, при отборе необходимо оценивать потенциальную лояльность кандидатов и при высвобождении работать с лояльностью уволившихся сотрудников.
3. Многочисленные исследования доказывают, положительное влияние фактора лояльности персонала на финансовые результаты деятельности организации в целом. Кроме того, эффективная система управления лояльностью персонала - это основа для построения системы управления персоналом, которая будет способствовать достижению стратегических целей организации в долгосрочной перспективе.
4. Широкое использование получила модель лояльности персонала, разработанная Дж. Мейером и Н.Аллен, в которой лояльность рассматривается как совокупность 3 элементов: аффективная лояльность (эмоциональная), нормативная лояльность (приверженность нормам) и продолженная лояльность (ориентация на последствия). Они также разработали, на наш взгляд, самую эффективную методику оценки лояльности персонала, позволяющую проанализировать ее структуру.
5. В настоящее время сфера трубной промышленности характеризуется, прежде всего, высоким уровнем конкуренции. Это заставляет предприятия улучшать качество продукции, постоянно совершенствовать технологию производства, изменять подходы к управлению персоналом. В связи с этим актуальным вопросом становится управление лояльностью персонала, которое способствует формированию «желательного» поведения работника для достижения организационных целей.
6. В результате анализа практик построения системы формирования лояльностьи в российских и зарубежных компаниях можно сделать вывод о том, что стратегия управления лояльностью персонала должна охватывать следующие аспекты: ценности и цели организации, систему внутренних коммуникаций, возможность гибкости в работе (организация труда), командную работу (сотрудничество), вовлечение работников в принятие управленческих решений, управление показателями труда, профессиональное обучение и развитие сотрудников.
7. Существует два подхода к разработке системы формирования лояльности персонала: комплексная система, учитывающая интересы всех сотрудников (например, как в Coca-cola Hellenic) или дифференцированная система для разных категорий работников (ОАО «Хлебпром).
Во второй, практической главе были сделаны следующие выводы:
1. Объектом исследования является Публичное акционерное общество Челябинский трубопрокатный завод (ПАО «ЧТПЗ»), одна из крупнейших челябинских компаний, которая осуществляет деятельность по производству и реализации трубной продукции.
2. Стратегическая цель ПАО «ЧТПЗ» - повысить выручку в 2,5 раза к 2022 году. По результатам анализа внешней среды, ПАО «ЧТПЗ»» осуществляет свою деятельность в условиях сильной внутриотраслевой конкуренции и изменяющихся факторов макросреды. По результатам анализа внутренней среды, финансовое положение ПАО «ЧТПЗ» является устойчивым, явных экономических проблем не выявлено. Компания придерживается стратегий концентрированного роста посредством освоения потенциальных рынков сбыта, усиления позиций в Уральском и Приволжском федеральных округах, расширения ассортимента продукции для формирования сбалансированного портфеля брендов и совершенствования бизнес-процессов.
3. С учетом стратегической цели и направлений развития был проведен организационно-кадровый аудит ПАО «ЧТПЗ». Были определены требования к персоналу, которые заключаются в достаточном уровне квалификации, поддержании инициативы руководства и готовности к изменениям. Для этого необходимо стабилизировать кадровый состав, уменьшить коэффициент абсентеизма и нарушение трудовой дисциплины. Таким образом, основной стратегией управления человеческими ресурсами исследуемой организации является совершенствование системы формирования лояльности молодых специалистов ПАО «ЧТПЗ».
4. Далее был проведен аудит существующей системы формирования лояльности персонала, при котором было выявлено несоответствие цели системы стратегическим целям организации, отсутствие системного подхода к использованию инструментов формирования лояльности персонала. Исследование текущего уровня лояльности персонала показало, что чистый уровень организационной лояльности равен 61% и имеет негативную динамику по сравнению с 2016 годом. Была определена структура лояльности административно-управленческого, торгового и производственного персонала по методике Дж. Мейера и Н. Аллен. А также проведено исследование факторов, влияющих на лояльность персонала. В результате исследования подсистем управления персоналом выявлено отсутствие ориентации на формирование лояльности персонала. Наибольшее внимание требуют подсистемы найма, адаптации и обучения персонала.
В третьей, практической главе были сделаны следующие выводы:
1. С учетом стратегических целей компании была определена основная цель проекта - повышение эффективности использования кадрового потенциала ПАО «ЧТПЗ» на 3% к 2022 году за счет повышения лояльности персонала на 6%. В результате повышения лояльности персонала также планируется увеличение компетентности сотрудников и снижение сопротивления организационным и техническим изменениям. В модели ССП (см. рисунок 3.2) представлено влияние целей управления персоналом на достижение положительных финансовых результатов.
2. Для решения поставленных задач были предложены инструменты формирования организационной лояльности персонала. В результате анализа поля сил К. Левина был сделан вывод о большем влиянии движущих сил и определены сдерживающие силы проекта. Были выявлены и проанализированы риски проекта, а также разработаны мероприятия по их минимизации. С учетом всех проведенных анализов был составлен план мероприятий проекта, согласно которому внедрение проекта рассчитано на 15,5 месяцев, затем планируется его дальнейшая эксплуатация.
3. Стоимость проекта складывается из суммы инвестиционных и эксплуатационных затрат. Для каждого вида затрат были сформированы сметы и бюджеты. В результате был получен общий бюджет проекта. Общая сумма затрат составляет 2 696 353 рубля.
4. Предполагается, что предлагаемый проект даст экономический эффект по трем направлениям: экономию от снижения текучести, экономию от снижения уровня абсентеизма и экономию от реализации функций управления персоналом. По каждому направлению был рассчитан ожидаемый экономический эффект. Таким образом, общая сумма ожидаемых доходов проекта составила 3 630 812 рублей.
5. Для расчета экономической эффективности все расходы и доходы от проекта были приведены к текущей стоимости с помощью коэффициента дисконтирования. Был рассчитан чистый текущий доход и чистая текущая стоимость, а также дисконтированный срок окупаемости проекта, индекс доходности и общая рентабельность. Значение NPV равно 540 814 рубля. Дисконтированный срок окупаемости проекта составляет 2,13 года. Индекс доходности равен 1,253. Общая рентабельность проекта составляет 25,3%. На основании расчетов данных показателей, можно сделать вывод о том, что предложенный проект является выгодным для ПАО «ЧТПЗ» и рекомендуется к внедрению.
В данной выпускной квалификационной работе были рассмотрены основные методы построения эффективной системы формирования лояльности персонала на примере ПАО «ЧТПЗ». К ключевым инструментам формирования лояльности персонала была отнесена модель компетенций, которая позволит оценивать и совершенствовать важные для организации компетенции. Система наставничества позволит формировать лояльность у новых сотрудников с их первого дня в компании. Дистанционные технологии обучения позволят обучать «желаемому поведению», развивать важные компетенции для компании, а также воздействовать на ценности и убеждения сотрудников.
Комплексный подход к формированию и управлению лояльностью персонала будет способствовать повышению эффективности использования кадрового потенциала компании (снижение непроизводительных потерь времени), что в свою очередь позволит компании достигать положительных финансовых результатов.
Таким образом, задачи, поставленные в начале работы, были решены, цель работы достигнута.
