Тема: Стратегическое управление развитием кадровой политики строительной организации

Актуальность темы: в условиях стремительно развивающейся конкурент­ной борьбы одним из основных условий конкурентоспособности становится гра­мотное руководство компанией. Быстрое изменение потребительского спроса, рост требований сотрудников к условиям труда и качеству жизни заставляют предприятие осуществлять исследование и оценку внешней среды, прогнозиро­вать её изменение в будущем, формировать систему управления, которая удержи­вала бы баланс между средой, характером и результатом деятельности компании. Одним словом, руководить организацией и прилагать усилия к достижению соот­ветствия её функционирования с требованиями рынка. Для выживания в обстоя­тельствах регулярно меняющейся окружающей среды, предприятие обязано быть, в первую очередь, конкурентоспособным и моментально реагирующим на изме­нение данных условий. Все больше управляющих понимают, то что в отсутствии развития персонала нереально и развитие самой компании. Интеллектуальные и научно-технические инновации, выход компаний на международный уровень, смена правовых условий деятельности - все без исключения это потребует непре­рывного совершенствования работников. Кадровым идеалом прогрессивного биз­неса становится «человек развивающийся» - человек с регулярно обновляемым личным и профессиональным опытом. Подбор правильного направления развития персонала - прямая дорога к увеличению производительности труда, лидерству на рынке. Однако зачастую определить векторы личного улучшения для того или иного работника бывает нелегко. В данном случае требуется система одновре­менного употребления определенных методов, нацеленных на развитие и активи­зацию личностных познаний и способностей. Личностный потенциал работников, выявленный соответственно с задачами бизнеса, постоянно дает результат.
Если управление персоналом строится равно как система, в таком случае любое конкретное направление работы в данной области (подбор, анализ, подго­товка, мотивация и стимулирование персонала) обязано должно уступать единой цели - обеспечиванию результативной деятельность компании и ее активного развития.
АО НПО «Синтез» действует на рынке строительных услуг г. Челябинска. Оказывают услуги по ремонту и реконструкции зданий и сооружений.
Основное конкурентоспособное преимущество компании - это высококва­лифицированные кадровый состав, обученные работать согласно новейшей тех­нологии и сильная уникальная материально-техническая база.
В свою очередь в компании существует проблема: работники компании не удовлетворены собственным социальным статусом, дефицит материального сти­мулирования (премиального фонда) считается одним из приоритетных мотиви­рующих факторов (согласно информации из проведенных внутренних анализов), способных удержать их на трудовом месте. Существует угроза утраты главного ресурса компании - основных специалистов. Возникает опасность достижения целей компании, в следствии возникла необходимость улучшения системы стра­тегического развития персонала АО НПО «Синтез».
Актуальность темы и неурегулированность перечисленных выше проблем определяются задача проекта - совершенствования системы стратегического управления развития кадровой политики строительной компании АО НПО "Син­тез".
Объект исследования - кадровая политика АО НПО «Синтез».
Предмет исследования - система развития персонала АО НПО «Синтез».
Для достижения этой цели в работе следует решить следующие задачи:
1. Изучить возможности и ресурсы для улучшения системы стратегическо­го развития персонала.
2. Проанализировать систему управления кадровой политикой в строи­тельном компании АО НПО «Синтез».
3. Разработать мероприятия по совершенствованию стратегического управления кадровой политикой компании.
4. Провести оценку эффективности внедрения проекта.
Купить

В данной работе мы провели разработку проекта совершенствования про­цесса стратегического развития персонала АО НПО «Синтез» для повышения конкурентоспособности организации. В ходе выполнения данной работы выявле­ны основные проблемы фирмы, среди выявленных проблем определены основ­ные, требующие немедленного решения.
Для выявления были использованы следующие методы:
• STEEP-анализ влияния окружения;
• Модель «пяти сил» Майкла Портера;
• Матрица БКГ;
• Анализ динамики изменения движения кадров внутри фирмы;
• Матрица проблемного поля;
• Матрица Глайстера.
Проведя комплексную диагностику организации я выявил такие проблемы:
• отсутствие управляемости системы персонала организации не позволяет реализовать потенциал фирмы;
• необходимо изменить стратегию управления организацией;
• в фирмы не проводится целенаправленных работ по мотивации персонала и повышению его лояльности к фирме;
• в фирмы отсутствует система планирования карьерного роста работника;
• не высокая заработная плата не стимулирует текущий штат сотрудников.
После проведения анализа я выявил, что существует несоответствие стра­тегии развития персонала организации стратегическим целям и пришел к выводу о необходимости выбора стратегии вовлеченности, суть которой состоит в посто­янном развитии персонала, вовлечение его в процесс создания нового продук- та/услуги, который отличается от продуктауслуги конкурентов и имеет нечто не­повторимое с точки зрения потребителя, а именно внедрение нового вида дея­тельности, тем самым создание комплексных услуг по ремонту и гидроизоляции зданий. При предоставлении комплекса услуг у фирмы есть большие шансы, что 65
заказчик выберет именно «Синтез», тем самым прибыли будет больше и стимули­рование будет выше.
На основе проанализированной информации поставлены четкие цели раз­рабатываемого проекта и определены наиболее эффективные стратегии их дости­жения.
При проектировании изменений были использованы различные приемы и методы стратегического менеджмента.Были даны рекомендации по внедрению нового вида деятельности, а именно гидроизоляция фундамента.
Данное нововведение будет не очень затратное, так как гидроизоляция фундаментов не требует больших затрат на оборудование, а комплексный ремонт будет приносить больший доход.
Сумма стартового капитала составит 178500 рублей.
Рассчитанные показатели экономической эффективности говорят о воз­можном практическом внедрении данного проекта. Так, средняя рентабельность проекта составляет 178,7%, внутренняя норма доходности 156,2%, срок окупае­мости 9 месяцев.
Исходя из анализа экономических показателей, можно сделать вывод, что предлагаемый проект целесообразен для реализации, экономически привлекате­лен и выгоден. Денежные средства на реализацию проекта относительно не вели­ки, а полученный эффект во много раз превосходит эти затраты. Так же главной задачей было - удовлетворение сотрудников своим социальным положением и материальнбым стимулированием. Внедрив, при создании нового вида деятельно­сти, в организацию стратегию вовлеченности руководство фирмы дало понять со­трудником свою значимость, за счет того, что они непосредственно участвовали в разработке проекта. А также за счет расширения спектра услуг и увеличении доли рынка, фирма будет иметь большую прибыль, что позволит в дальнейшем возоб­новить материальное стимулирование сотрудников фирмы.
Работа имеет большое практическое значение, результаты работы могут быть использованы любыми организациями, оказывающими аналогичные услуги.
Купить