Развитие корпоративной культуры в интегрированных компаниях (Российская Академия Народного Хозяйства и Государственной Службы)

В результате выполнения квалификационной работы решены поставленные задачи исследования и сделаны следующие основные выводы:
1) Дана характеристика понятия «корпоративная культура».
Для наиболее углубленного анализа проанализирована историческая сводка данных о понятиях и приведен ряд определений, раскрывающих определения в разных аспектах. Проанализировав каждое из них, сделан вывод, что корпоративная культура представляет собой сложный комплекс положений, принимаемых и разделяемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения, интеграция ¬- процесс объединения усилий различных подсистем для достижения целей организации. Охарактеризованы функции корпоративной культуры, определено, что её большое влияние на всю организацию в целом. Выявлены типы (корпорация, холдинг, конгломерат, консорциум, синдикат, концерн, картель) и виды интеграций (горизонтальная, вертикальная, диагональная/перекрестная, смешанная), способы интеграции (слияния, поглощения) в компании для дальнейшего анализа и понимания. Так как тема ВКР связана с исследованием медиакомпании, выделены виды интеграций как в классическом подходе, так и адаптированном для медиапространства. Выяснили, что классификация различается некритично: горизонтальная и вертикальная интеграция присущи обеим трактовкам, однако для классических производственных компаний характера диагональная/перекрестная форма интеграции, а для медиакомпании характера смешанная интеграция.
2) Определена структура и процесс «интеграция».
Определено, что при интеграции компаний существуют три подхода проявления и изменения корпоративной культуры: «Диффузия», «Дисперсия», «Синтез». Определили их направленность и ключевые различия работы с корпоративной культурой в интегрированных компаниях аспекте: организационной структуры, бизнес-процессов, корпоративной культуры и ценности, основной задачи программы работы с корпоративной культурой, топ-менеджмента, ключевых рисков и бренда. Также проанализировали особенности корпоративной культуры и проблемы интеграции компаний в области: стиля принятия решений, стиля руководства, отношения к изменениям, особенностях взаимодействия и понимание «личного успеха». Пришли к выводу, что культура стала одним из доминирующих препятствий на пути эффективной интеграции. Компаниям с разной культурой сложно, а зачастую и невозможно, быстро и правильно принимать решения или действовать эффективно, поэтому перед осуществление сделок по интеграции компаний и подразделений необходимо уделить должное внимание анализу, исследованию и корректировки, адаптации корпоративной культуры.
3) Дана характеристика деятельности и системе управления «Газпром-Медиа».
Компания «Газпром-Медиа холдинг» – ведущая медиакомпания в России и Восточной Европе, объединяющая активы во всех сегментах медиарынка. Активное внимание уделяет мотивации сотрудников, принципам социальной ответственности, внутренним коммуникациям и развитию цифрового сегмента в Российской Федерации. Проведен финансовый анализ за 2020-2021 гг., проанализированы последствия эпидемиологической ситуации на компанию, выявлено, что компания смогла успешно реабилитироваться и восстановить свои финансовые показатели в короткие сроки. Анализ финансового положения и эффективности деятельности за 2022–2023 гг. показал, что финансовое положение компании характеризуется как положительное, способное отвечать по своим обязательствам в краткосрочной перспективе. За счет положительных и быстрорастущих финансовых показателей компания «Газпром-Медиа» в 2020–2022 году приняла решение о разработке проекта по внедрению Общего центра обслуживания.
Изучены методы, на которые опирается «Газпром-медиа» в аспекте корпоративной культуры интегрированной компании: миссия и ценности, обучение и развитие, командная работа, обратная связь, признание и вознаграждение, корпоративные мероприятия, социальная ответственность, открытое общение и прозрачность, карьера-развитие. По итогам анализа корпоративная культура «Газпром-Медиа» оценивается как положительная и хорошо развитая.
Для определения корпоративной культы ОЦО были использованы такие инструменты, как: интервью с руководителем электронного документооборота в «Газпром-Медиа», раннее работающим в ОЦО; фокус-группа с сотрудниками, которые работают в ОЦО; анкетирование сотрудников, которые работали ранее в ОЦО и позже вернулись в «Газпром-Медиа», с сотрудниками, имеющие тесный контакт с ОЦО и персоналом ОЦО в том числе. По итогам проведенных исследований отмечено, что корпоративная культура в ОЦО отличается от корпоративной культуры «Газпром-Медиа» и соответствует подходу интеграции корпоративных культур «Дисперсия», в том числе характеризуется как авторитарная.
4) Выявлены существующие проблемы рассматриваемой компании.
Был проведен сравнительный анализ корпоративной культуры «Газпром-Медиа» и ОЦО, по результатам которого сделан вывод о том, что больше всего отличаются следующие элементы корпоративной культуры: внутренние коммуникации между сотрудниками, корпоративные мероприятия, виды и полнота мотивации, обратная связь, поощрение в командной работе. В связи с чем в компании «Газпром-Медиа» существует проблема: высокой текучки персонала ОЦО, которые переходят обратно в активы «Газпром-Медиа». Установили, что причинами данной проблемы являются: некорректная адаптация подхода «Дисперсия» при интеграции корпоративных культур, нарушение коммуникаций между сотрудниками ОЦО и активами Холдинга, нарушение коммуникаций между сотрудниками ОЦО. Данная проблема ведет к снижению производительности, снижению мотивации оставшихся сотрудников, потере ценных кадров и проблемам в управлении.
5) Определены направления развития интегрируемой корпоративной культуры «Газпром-Медиа» и интегрирующейся корпоративной культуры «Общий центр обслуживания».
Для наиболее наглядного отражения корпоративной культуры ОЦО и определения путей развития интегрированной корпоративной культуры был проведен SWOT-анализ и сформировано его проблемное поле, по результатам которого, мы понимаем, что первостепенно необходимо начать работу над развитием межличностных отношений как между сотрудниками ОЦО, так и между сотрудниками ОЦО и других подразделений «Газпром-Медиа» с помощью введения неформального общения и корпоративных мероприятий.
Также проведена оценка по формуле изменений, чтобы оценить отношение сотрудников ОЦО и «Газпром-Медиа» к предполагаемому развитию корпоративной культуры с точки зрения внедрения корпоративных мероприятий и внедрения неформального общения, и пришли к выводу, что внедрение мероприятий по развитию межличностных отношений между сотрудниками ОЦО и между ОЦО и «Газпром-Медиа», является целесообразным, так как большинство участников опроса позитивно относятся к нему, однако всё же стоит отметить, что около 14% участников негативно относятся к данным изменениям.
6) Разработана программа по развитию корпоративной культуры интегрируемой компании «Газпром-Медиа» и интегрирующейся компании «Общий центр обслуживания».
В рамках решения проблемы разработана программа «Корпоративный мост: зарядись энергией, объединись и работай эффективно!», состоящая из 5 взаимовлияющих мини-проектов по внедрению корпоративных мероприятий в ОЦО и «Газпром-Медиа»: Проект по внедрению спортивных мероприятий, проект по внедрению командообразующих игры("корпоративная интуиция", "моя первая работа", " остров сокровищ"), проект по созданию сотрудников для встреч в формате «Random Coffee», проект по созданию интерактива для сотрудников в социальных сетях компании, проект по созданию «Family Day» для сотрудников. Составлен планируемый бюджет как всей программы, так и отдельных проектов с разделением на финансирование со стороны «Газпром-Медиа», так и со стороны ОЦО. Подробное расписание мероприятий отразили с помощью Диаграммы Ганта, где выявили, что программа рассчитана на период с 1 мая 2024 г. по 31 декабря 2024г., что составляет 8 месяцев для того, чтобы можно было корректно оценить результативность выполненных мероприятий.
7) Определены эффекты от внедрения предлагаемых решений.
Проведена оценка результативности с помощью прямых и косвенных показателей: прямые - расчет экономического эффекта от внедренных мероприятия; косвенные - опрос вовлеченности. Рассчитав показатели выяснили, что компания сможет сократить затраты в 5,5 раза, если быть точнее на 4 240 768 рублей. Удовлетворённость сотрудников корпоративными мероприятиями увеличится на 63%, общая степень внутренней мотивации увеличится на 41% и степень межличностных отношений внутри коллектива сотрудников ОЦО и «Газпром-Медиа» увеличится на 74%, текучка персонала снизится на 49,2%. Также мы проанализировали риски и корректировали, нивелируя их под программу, что свидетельствует о том, что программу можно считать низкорисковой.
Таким образом, все поставленные задачи решены, цель исследования можно считать достигнутой.
В заключении хотелось подчеркнуть важность интеграции корпоративной культуры перед совершением сделок об интеграции, поскольку неэффективное использование подходов интеграции может повлечь за собой ряд проблем, которые характеризуются как большими временными, финансовыми и человеческими потерями.


Купить