ВВЕДЕНИЕ 4
1 КОНЦЕПЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ СФЕРЫ УСЛУГ 7
1.1 Особенности стратегического управления на предприятии сферы услуг 7
1.2 Стратегии диверсификации в сфере услуг 15
1.3 Методы разработки стратегии диверсификации на предприятии
сферы услуг 25
Заключение 73
Список использованных источников 76
Сфера услуг является жизненно важной системой сервисные отраслей, рост влияния которых на развитие отечественной экономики отличается высоким динамизмом. Однако процесс адаптации сферы услуг к современным потребностям реального сектора экономики, структур е личного и общественного потребления происходит недостаточно быстро. Эта ситуация имеет негативные социально-экономические последствия, которые создают угрозу национальной экономической безопасности и характеризуются следующими положениями. Во-первых, происходит сдерживание роста числа занятых в сфере услуг, доступ в которую традиционно является упрощенным. Во-вторых, отсутствие необходимых предложений по предоставлению услуг и несоответствие их качества современным требованиям препятствует росту уровня жизни населения. В- третьих, несоответствие уровня развития сферы услуг потребностям производства не позволяет промышленным предприятиям сконцентрироваться на выпуске новой продукции, которая нуждается в техническом обслуживании, ремонте и др. Кроме того, эта ситуация не позволяет производственным предприятиям проводить эффективную политику модернизации, неотъемлемым элементом которой является дезинтеграция внутрифирменных сервисных процессов и их передача на аутсорсинг [42].
Теория диверсификации деятельности предприятий сферы ус луг еще находится на стадии формирования. Хотя отдельные ее контуры достаточно отчетливо просматриваются в работах, посвященных, главным образом, стратегическому управлению производственными предприятиями. Это обстоятельство предопределено тем, что они первыми столкнулись с проблемой растущей неопределенности спроса, непредсказуемость которого определяется следующими причинами: сокращение жизненно го цикла товара; «взрывное» расширение товарного ассортимента; индивидуализация
и динамизм поведения потребителей; глобализация спроса. Диверсификация как стратегия расширения бизнеса в этих условиях стала адекватным ответом производственных предприятий на новые вызовы. Между тем во многих отраслях сферы услуг достичь значительного эффекта путем даже простого укрупнения масштабов деятельности их предприятий достаточно сложно. Причинами этого феномена являются: 1) природа бизнеса в сфере услуг часто основывается, в первую очередь, на взаимоотношениях; 2) сервисные зоны предприятий сферы услуг являются локальными, что требует их размещения в местах, которые удобны для потребителей; 3) процессы предоставления услуг являются трудоемкими; 4) увеличение числа направлений хозяйственной деятельности предприятий сферы услуг требует строгой регламентации работы с клиентами. Все это определяет объективные трудности на пути формирования концептуального представления о диверсификации основной деятельности предприятий сферы услуг, вследствие чего ряд ее прикладных аспектов не конкретизирован [26]. Причем роль диверсификации в обеспечении устойчивого развития предприятий остается недооцененной. Однако современный рынок услуг, как показал мировой финансовый кризис, во многом следует считать нестабильным. Поэтому необходимость научного поиска эффективных стратегических решений по диверсификации предприятий сферы услуг, которые способны обеспечить их жизнестойкость, усиливается.
Теоретическая и практическая значимость решения данной проблемы определила ее актуальность.
Объектом исследования бакалаврской работы является ООО «Премьер». Предметом исследования работы является стратегия диверсификации предприятия. Целью работы является разработка стратегии диверсификации предприятия сферы услуг.
Для достижения поставленных целей необходимо решить следующие задачи:
- Изучить теоретические основы стратегического управления в сфере услуг, в том числе разработки стратегии диверсификации;
- Рассмотреть деятельность предприятия ООО «Премьер», созданный там механизм управления стратегическим развитием, выявить слабые места, недостатки в управлении, не позволяющие предприятию улучшить свои показатели.
- Предложить стратегию диверсификации деятельности ООО «Премьер» и оценить эффективность ее внедрения.
В качестве информационной базы послужили нормативные, плановые и отчетные документы ООО «Премьер», электронные данные Федеральных служб, периодических и Интернет-изданий.
Предметом защиты бакалаврской работы выступает разработанная стратегия диверсификации ООО «Премьер».
Степень разработанности проблемы. Особенности функционирования и развития сферы услуг в условиях рыночной трансформации и глобализации экономических отношений исследованы в работах: Л.И. Абалкина, В.В. Агафоновой, А.Н. Брынцева, Т.Д. Бурменко, В.Э. Гордина, В.Л. Иноземцева, С.Б. Карнаухова, В.П. Корчагина, А.Ф. Крячкова, С.И. Макарова, Р. Медрика, Д.Т. Новикова, Р. Рассела, Б. Рендера, Э. Тоффлера, К. Хаксевера, М.М. Хайкина, Р.В. Шеховцова и других.
Бакалаврская работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка использованных источников и приложений. Общий объём работы 90 стр. Бакалаврская работа иллюстрирована 20 рисунками; 35 таблицами; 4 приложениями. Список использованных источников включает в себя 48
источников.
Стратегическое управление - область деятельности высшего руководства организации, главная обязанность которого состоит в определении предпочтительных направлений и траекторий развития организации, постановке целей, распределении ресурсов и всего того, что дает конкурентные преимущества.
Диверсификация (от лат. Diversificatio - изменение, разнообразие) - это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т.д.). В узком смысле слова под диверсификацией понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности. В результате диверсификации предприятия превращаются в сложные многоотраслевые комплексы, или конгломераты.
Основными стратегиями диверсифицированного роста Виханский называл следующие:
1) стратегия центрированной диверсификации;
2) стратегия горизонтальной диверсификации;
3) стратегия конгломеративной диверсификации.
стратегия диверсификация имеет ряд преимуществ перед другими стратегиями. Во-первых, данная стратегия может помочь предприятию выжить в условиях конкуренции на рынке основного вида деятельности, перебросив часть активов на другие предприятия. Во-вторых, стратегия может помочь выгодно вложить избыточные ресурсы в собственное предприятие.
Недостатками данной стратегии является проблемный управленческий аспект диверсифицированных предприятий. Также стоит помнить, что реализация данной стратегии осуществляется в долгосрочном периоде, соответственно это потребует дополнительных затрат от компании, которые могут окупиться в будущем периоде. Также недостатком является то, что для реализации стратегии диверсификации могут понадобиться новые навыки, которыми не обладают сотрудники главного предприятия.
ООО «Премьер» - это официальный дилер LADA. Поставка автомобилей идет непосредственно с завода.
Из матрицы оценки стратегий видно, что наиболее подходящей стратегией для фирмы ООО «Премьер» является стратегия горизонтальной диверсификации.
Стратегия горизонтальной диверсификации увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, реализация стратегии приведет к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п. Также выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, она соответствует возможностям персонала, существующая структура позволяет успешно реализовать стратегию и т.п.
На вышеуказанном графике в системе координат была определена оптимальная стратегия по SPACE-методу - консервативная стратегия для предприятия ООО «Премьер».
По матрице GE / McKinsey для ООО «Премьер» было отмечено, что по услугам наблюдаются средние степени привлекательности и конкурентоспособности, поэтому в ходе реализации стратегии развития услуги необходимо:
- концентрировать кадровые и финансовые ресурсы при реализации услуг;
- создать план по удержанию конкурентоспособности услуги;
- повысить уровень культуры использования услуг на предприятии;
-прогнозировать по сегментам услуг долгосрочные программы развития;
- продвигать услуги при помощи некоторых рекламных средств и т.д.
Компания обладает всеми ресурсами для расширения количества предлагаемых услуг. Что говорит о возможности использования стратегии горизонтальной диверсификации. Использование данной стратегии и ее последующая реализация дают возможность увеличить круг потребителей, а следовательно увеличатся объемы продаж.
Исследуемое нами предприятие занимается реализацией легковых автомобилей и оказанием услуг послегарантийного сервиса, на основании этого рациональным предложением может выступить совершенствование инновационных технологий исследуемого предприятия за счет оказания принципиально новой для предприятия услуги - покрытие автомобилей жидкой резиной.
Выполнению целей будет способствовать разработка программы внедрения стратегии диверсификации ООО «Премьер» путем расширения ассортимента услуг, предлагаемого компанией, за счет предложения услуги покрытия автомобилей жидкой резиной.
По данным анализа минимальной стоимостью покрытия автомобиля жидкой резиной является сумма 14 тыс.руб. Средней стоимостью покрытия автомобиля жидкой резиной будет сумма в 30 тыс.руб. Предполагается изначально прорабатывать 10 покрытий в месяц, средняя стоимость оказания услуг составит 300 тыс.руб.
Проведя оценку социально-экономической эффективности предлагаемой программы внедрения стратегии диверсификации деятельности ООО «Премьер», можно сделать вывод, что после внедрения программы внедрения стратегии диверсификации деятельности ООО «Премьер» за счет расширения ассортимента услуг автосервиса услугой по покрытию автомобилей жидкой резиной, организация будет работать более эффективно, что приведет к увеличению финансовых результатов и устойчивости экономического положения.
Помощь студентам и аспирантам в выполнении работ от наших партнеров
