АННОТАЦИЯ 4
Введение 3
1 Управление проектами в современной организации: содержание и специфика 5
1.1 Определение управления проектами 5
1.2 Методология управления проектами 13
2 Организация системы управления проектами на предприятии 22
2.1 Факторы, определяющие систему управления проектами в организации 22
2.2 Модели зрелости управления проектами и их составляющие 33
3 Разработка комплекса мероприятий по повышению эффективности управления
проектами на предприятии АО «НПФ «Микран» 45
3.1 Анализ управления проектами на предприятии 45
3.2 Разработка мероприятий для повышения эффективности управления проектами 50
Заключение 57
Список использованных источников и литературы 60
Приложение А 64
Приложение Б 66
В настоящее время проектный подход становится все масштабнее и выходит на первый план бизнес-практик, создаются стандарты и методики. За последние годы изменялись подходы к постановке целей и формулированию критериев успеха проектов. Если еще в середине 1990-х гг. цели большинства проектов были представлены в виде требований к создаваемому продукту и критерии успеха формулировались в терминах «в срок, в рамках бюджета, в соответствии со спецификацией», то сегодня большинство организаций стремится связывать цели проектов и критерии успеха с достижением стратегических целей бизнеса и учитывать интересы всех основных участников проекта.
Компании, которые стремятся стать лидерами в своих областях, развивают управление проектами. При этом наблюдается рост потребности в профессиональных руководителях проектов, так как все заинтересованные стороны ожидают от проекта достаточно высоких результатов. В практике управления проектами достаточно часто встречаются проекты, которые завершаются с превышением бюджета, с нарушением сроков, неудовлетворенностью заказчика полученным результатом. Часть из проектов останавливаются на полпути и заканчиваются крахом.
Международными сообществами управления проектами, такими как PMI, IPMA, OGC было установлено, что организации с высоким уровнем зрелости управления имеют больше шансов завершать свои проекты успешно. Установленная связь между зрелостью управления и вероятностью успешного завершения инициировало создание множество моделей зрелости. Они позволяют оценить, на каком этапе развития проектных практик находится организация и над какими элементами системы управления проектами стоит продолжать работать, чтобы подняться на более высокий уровень.
Правильное формулирование и использование факторов эффективности системы управления проектами, позволит предприятиям сохранять лидирующие позиции на рынке. Таким образом тема работы актуальна как для сферы управления проектами в частности, так и для всех предприятий, практикующих проектный подход, в целом.
Объектом являются процессы управления проектами в АО «НПФ «Микран». Предметом исследования являются аспекты разработки мероприятий, направленных на повышение эффективности управления проектами на предприятии.
Целью исследования является обоснование мероприятий для повышения эффективности управления проектами на предприятии АО «НПФ «Микран». Для её достижения были сформулированы следующие задачи:
1. Определить особенности проекта и управления проектами.
2. Провести анализ текущего состояния сферы управления проектами.
3. Изучить систему управления проектами организации.
4. Провести сравнительный анализ моделей зрелости управления проектами.
5. Проанализировать достоинства и недостатки управления проектами в АО «НПФ «Микран».
6. Обосновать рекомендации и предложить мероприятия для повышения эффективности системы управления проектами в АО «НПФ «Микран».
В ходе реализации поставленных задач были использованы следующие методы: логический и системный анализ, анализ результатов организационных исследований, дедукция и индукция, интерпретация, сравнительный анализ, анкетирование, бенчмаркинг.
Теоретической базой исследования стали отечественные учебные пособия об управлении проектами, в первую очередь учебное пособие под редакцией И.И. Мазура, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге, А.В. Полковникова и учебное пособие Ф.Ю. Сооляттэ, статьи отечественных исследователей на тему функционирования системы управления проектами, обзоры моделей зрелости управления проектами и интернет-ресурсы, посвященные отечественным и зарубежным методологиям управления проектами. Также использовался труд Г. Керцнера о применении модели зрелости PMMM в организации.
Новизна и практическая ценность данного исследования состоит в применении модели зрелости PMMM и результатов анализа лучших практик управления проектами в сфере производства микроэлектроники при разработке кейса томского предприятия технологического сектора АО «НПФ «Микран».
Любая российская компания независимо от степени ей величины с точки зрения её собственников представляет собой проект. Проект такого масштаба способен сам генерировать новые проекты - новые направления бизнеса, продукты, услуги, новые предприятия и т.д. Такой подход к рассмотрению бизнеса показывает необходимость в формировании конкурентных преимуществ в условиях высокой неопределенности и при ограниченных и дорогих ресурсах. Сделать это позволяет эффективное управление проектами с помощью отлаженной системы управления проектами.
Многие российские компании в настоящее время уже имеют разработанные и внедренные системы управления проектами и теперь находятся в поиске направлений дальнейшего совершенствования проектных практик. Эти направления создают модели зрелости управления проектами, которые позволяют определить, над какими элементами системы управления проектами компании стоит работать дальше, чтобы подняться на более высокий уровень зрелости.
Поиск путей и способов повышения эффективности управления проектами обусловил актуальность данного исследования. Оно посвящено обоснованию мероприятий для повышения эффективности управления проектами на предприятии. Эта цель была достигнута.
В ходе исследования была изучена специфика проектов и управления проектами. Согласно изученной литературе, особенностями проекта, отличающими его от другой деятельности, являются наличие установленной цели, координированного выполнения действий, взаимосвязи задач и ресурсов и определенных сроков начала и окончания. Формирование управления проектами, как научной дисциплины, началось в 1910-х годах и прошло через стадии развития концепции, разработки методологии и её совершенствования.
Текущее состояние сферы управления проектами определяется деятельностью международных и национальных профессиональных организаций, объединяющих специалистов по управлению проектами, таких как PMI, IMPA, OGC и десятков других национальных ассоциаций разных стран. Они создали множество стандартов, определяющих способы и методы управления проектами в компаниях. Разработанные группы стандартов различаются по объектам управления и квалификации исполнителей.
В рамках данного исследования были рассмотрены базовые международные стандарты, PMBOK Guide и PRINCE2. Имеются также группы стандартов, позволяющие оценить уровень зрелости организационной системы управления проектами - OPM3, P3M3 и P2MM. Были рассмотрены национальные российские стандарты в сфере управления 57
проектами - ГОСТы, регулирующие требования к управлению проектами в целом, к управлению программой и управлению портфелем проектов.
На предприятии, помимо стандартов, управление проектами определяется системой управления проектами и степенью её проработанности. В ходе исследования было изучено, что система управления проектами состоит из трех элементов: нормативно-регламентной базы, организационной структуры и информационно-технического сопровождения. Для эффективного функционирования системы управления проектами, все её элементы должны быть сбалансированно развиты, поскольку игнорирование или недостаточное внимание к одному из компонентов не позволит в полной мере использовать выгоды от внедрения других.
Также в ходе исследования было выяснено, что эффективное управление проектами в организации определяется наличием организационной зрелости. Последняя в свою очередь определяется степенью развития и эффективностью применения на практике корпоративной системы управления проектами. Понятие системы управления проектами и организационной зрелости тесно связаны и являются взаимоопределяющими.
Концепция зрелости управления проектами активно развивается с 2001 г. В своих работах К.П. Грант и Д.С. Пеннипакер говорят о 30 различных моделях зрелости, которые могут быть использованы в управлении проектами. Часто их используют как инструмент измерения с целью определения текущего состояния проектной деятельности и создания мер по улучшению качества управления, иногда - для определения сильных и слабых сторон управления. Можно также встретить случаи использования модели зрелости в процессе интеграции методологии управления проектами в корпоративную культуру организаций.
В данном исследовании рассматривались и сравнивались четыре наиболее популярных модели зрелости: CMMI, OPM3, P3M3, PMMM. Была составлена сравнительная характеристика этих моделей, а также сравнение достоинств и недостатков каждой модели. Одним из главных выводов стало наличие самой высокой степени проработанности у моделей, основаных на международных сводах знаний управления проектами PMBOK® Guide, PRINCE2® и др. Также сравнительный анализ показал, что в большинстве моделей зрелости отсутствует системный подход к управлению проектами, а деятельность менеджмента и некоторые бизнес-процессы упускаются из виду.
Сложно объективно оценить, какие из моделей являются лучшими или худшими. При выборе той или иной модели необходимо учитывать специфику отрасли оцениваемого предприятия, особенности его деятельности и цели оценивания уровня зрелости.
Практическая часть исследования посвящена анализу уровня зрелости управления проектами в АО «НПФ «Микран» и обоснованию рекомендаций для повышения его эффективности. Анализ проводился на примере отдела маркетинга и продаж УИИС.
В ходе исследования было определено, что деятельностью отдела маркетинга и продаж УИИС АО «НПФ «Микран» являются малые простые проекты, выполняемые с использованием итерационного подхода. В ходе работы используется онлайн-сервис YouGile, позволяющий применять инструмент Kanban-доски. В целом работа с проектами на предприятии регулируется национальным российским стандартом ГОСТ 54869 "Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом".
Для оценки уровня зрелости управления проектами в данном отделе была выбрана модель PMMM Г. Керцнера, поскольку она подходит для любой отрасли, помимо текущего уровня помогает определить план дальнейшего развития, указывает на возможные риски и показывает степень готовности организационной культуры к принятию нового подхода в управлении проектами.
Определение текущего уровня зрелости отдела было реализовано посредством анкетирования сотрудников отдела, на основе предложенного в модели PMMM инструмента оценки. Согласно полученным из ответов данных было установлено, что на данный момент отдел маркетинга и продаж УИИС на предприятии АО «НПФ «Микран» находится на втором уровне зрелости, который характеризуется осознанием выгод от использования управления проектами и стремлением к разработке общих процессов, позволяющих повторять успех реализованных проектов раз за разом.
Для повышения эффективности управления проектами на текущем уровне зрелости и перехода на следующий, в соответствии с моделью PMMM Г. Керцнера, было предложено разработать набор повторяемых процессов управления проектами. Для реализации данной рекомендации был предложен также ряд мероприятий.
Реализация данных мероприятий позволит сформировать совокупность процессов, готовых для объединения с процессами управления ресурсами, качеством и рисками - интеграции в единую систему управления проектами. Таким образом отдел перейдет на уровень формирования единой методологии управления проектами, тем самым повысив эффективность управления проектами.
..35
1. Быстрые, значит живые: практики цифровизации промышленного холдинга.
— Текст : электронный // Business Studio проектирование организации : [сайт]. — URL: https://www.businessstudio.ru/articles/article/bystrye_znachit_zhivye_herasimov_kondratenko/ (дата обращения: 15.05.2022).
2. Вавилов Н. А. Оценка эффективности системы управления проектами организации / Н. А. Вавилов. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2019. — № 41. — С. 149-150.
3. Вольфсон Б. Л. Гибкое управление проектами и продуктами / Б. Л. Вольфсон.
— П.: Питер, 2017. - 100 с.
4. ГОСТ Р 54869-2011. Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом. — Текст : электронный // Электронный фонд правовых и нормативных документов : [сайт]. — URL: https://docs.cntd.ru/document/1200089604 (дата обращения: 23.02.2022).
5. ГОСТ Р 56715.1-2015 Проектный менеджмент. Системы проектного
менеджмента. Часть 1. основные положения. — Текст : электронный // Электронный фонд правовых и нормативных документов : [сайт]. — URL:
https://docs.cntd.ru/document/1200127265 (дата обращения: 15.05.2022).
6. Зуб А. Т. Управление проектами : учебник и практикум для вузов / А. Т. Зуб.
— Текст : электронный // Образовательная платформа Юрайт : [сайт]. — URL: https://urait- ru.ez.lib.tsu.ru/bcode/489197 (дата обращения: 23.02.2022).
7. Иванова Т. Н. Классический и гибкие подходы к управлению проектами / Иванова Т. Н., Иванов Д. В. [Электронный ресурс] // Бюллетень науки и практики. - 2019. - №10. - С. 168-175 - Электорн. версия печат. публ. - Доступ из науч. электрон. б-ки "cyberleninka.ru" - URL: https://cyberleninka.ru/article/n/klassicheskiy-i-gib.. (дата обращения: 28.02.2022).
8. Иванчина О. В. Анализ систем управления проектами / О. В. Иванчина, А. А. Кузнецова // Наука и образование транспорту. - 2019. - № 1. - С. 220-222
9. Керцнер Г. Стратегическое планирование с использованием модели зрелости / Г. Керцнер. — 2-е издание. — Москва : ДМК Пресс, 2003. — 320 c. — Текст : непосредственный.
10. Кови С. Восьмой навык: От эффективности к величию / С. Кови. — 5-е издание. — Москва : Альпина Паблишер, 2018. — 408 c. — Текст : непосредственный.
11. Лейтон Марк С. Просто об Agile / Лейтон Марк С. - М.: Эксмо, 2017. - 432 с.
12. Макарова Н. В. Отличительные особенности стандартов по управлению проектами / Н. В. Макарова, В. В. Балясников. — Текст : непосредственный // Управление и планирование в экономике. — 2020. — № 1(25). — С. 94-99.
13. Малахов В. А. Корпоративная система управления проектами промышленного предприятия: проблемы внедрения и преимущества / В. А. Малахов, И. С. Казанцев. — Текст : непосредственный // Вестник науки и образования. — 2020. — № 2(80).
— С. 32-45.
14. Марков О. А. Оценка зрелости управления / О. А. Марков, М. П. Логинов. — Текст : непосредственный // Вопросы управления. — 2018. — № 3. — С. 133-141.
15. «Микрон» - крупнейший российский производитель и экспортер микроэлектронной продукции. — Текст : электронный // Группа компаний «Микрон» : [сайт]. — URL: https://mikron.ru/company/ (дата обращения: 15.05.2022).