Введение 3
Глава 1. Теоретические основы бюджетирования децентрализованных
подразделений 5
1.1 Организация бизнес-единиц как способ децентрализации предприятий. ... 5
1.2 Бюджетирование как инструмент достижения стратегических целей
компании 11
1.3 Методы трансфертного ценообразования для кросс-селинга бизнес-
единиц 17
Глава 2. Деятельность HR-службы «Мебельной фабрики» 24
2.1 Характеристика предприятия «Мебельная фабрика» 24
2.2 Характеристика деятельности HR-службы 27
2.3 Оценка деятельности HR-службы фабрики 29
Глава 3. Проект бюджета HR-службы «Мебельной фабрики» 44
3.1 Трансфертное ценообразование на внутреннем рынке HR-услуг 44
3.2 Проект бюджета HR-службы мебельной фабрики на основе трансфертного
ценообразования 51
3.3 Критерии эффективности HR-бюджета и результаты его внедрения 56
Заключение 64
Список использованной литературы 66
В современных экономических условиях ведения хозяйственной деятельности многие предприятия ищут наиболее эффективные методы управления финансово-хозяйственной деятельностью, используя для этого весь арсенал инструментов финансового менеджмента, одним из которых является бюджетирование.
Основная задача бюджетирования заключается в повышении эффективности работы предприятия путем целевой ориентации и хозяйственных средств и их источников, выявлении вероятных рисков и снижении их уровня, а также повышении гибкости в функционировании экономического субъекта.
Актуальность работы связана с растущей тенденцией бюджетирования децентрализованных подразделений с целью повышения гибкости в управлении предприятия, а также повышением эффективности его деятельности.
Цель данной работы - на основе изучения теоретических подходов к основам бюджетного управления децентрализованным подразделением разработать рекомендации по формированию бюджета для HR-службы.
Объект исследования — деятельность HR-службы.
Предмет исследования — эффективность деятельности HR-службы с точки зрения реализации стратегических планов компании.
Исходя из цели, объекта и предмета исследования задачей настоящей работы является:
а) рассмотреть теоретические основы бюджетирования децентрализованных подразделений,
б) провести анализ текущей деятельности HR-службы на примере
мебельной фабрики,
в) разработать рекомендации по повышению эффективности деятельности HR-службы мебельной фабрики.
Для реализации поставленных задач будут использованы следующие методы: анализ теоретического материала по изучаемой проблеме, анализ экономической эффективности деятельности подразделения, методы трансфертного ценообразования, моделирование бюджета децентрализованного подразделения, а также методы обобщения и прогнозирования.
Информационную базу составили труды отечественных ученых и специалистов в области управленческого учета, материалы периодической печати, а так же личные наблюдения автора.
В ходе настоящей работы была исследована деятельность HR-отдела мебельной фабрики и произведена оценка эффективности деятельности с точки зрения реализации стратегических планов компании.
В первой главе работы были рассмотрены теоретические основы проблемы, даны определения понятий децентрализации, бизнес-единиц, трансфертного ценообразования.
Во второй главе была дана характеристика мебельной фабрики, ее стратегических целей и вытекающих из них задач, а затем характеристика и оценка деятельности HR-службы. В результате анализа сделан вывод как о недостаточной эффективности работы самой службы, также и о низком уровне значимости работы отдела в рамках компании, выражающемся в недостаточном финансировании. Мировая практика заключается в том, что на персонал тратится до 20% оборота компании, в то время как на мебельной фабрике этот показатель не составляет и 2%.
В целях реализации стратегии компании, а также повышения эффективности работы HR-отдела в третьей главе предложен проект создания децентрализованной самостоятельной бизнес-единицы на базе отдела.
Согласно проекту служба персонала начнет оказывать услуги подразделениям мебельной фабрики на основе кросс-селинга. Для этого были разработаны трансфертные цены для основных HR-услуг. На основе анализа потребности в услугах отдела и запросах руководителей подразделений на будущий период был спроектирован бюджет службы.
В результате реализации проекта бюджетирования HR-отдела компания достигает ряда запланированных результатов:
1) повышается эффективность работы HR-отдела, улучшается качество оказываемых услуг;
2) повышается уровень профессионализма сотрудников в целом;
3) в результате реализации первых двух пунктов повышается качество оказываемых компанией услуг на внешнем рынке;
4) повышение качества услуг влечет за собой дополнительный рост доходов при сохранении расходов на персонал.
Несмотря на то, что внедрение бюджетирования HR-отдела приведет к значительным изменениям в работе компании в целом и будет, очевидно, сопровождаться большими сложностями и сопротивлением со стороны руководителей других функциональных подразделений, компании рекомендуется провести эту процедуру, поскольку она не только повышает эффективность работы HR-службы, но и способствует достижению стратегических целей компании и, в целом, экономически выгодна.
Для минимизации негативных проявления рекомендуется провести подготовительную работу, организовать специальное обучение для руководителей функциональных подразделений по основам бюджетирования, основам управления децентрализованными предприятиями.
