Практика адаптации новых сотрудников на рабочем месте является важным процессом. Без этого есть риск столкнуться с увеличением текучести кадров и увольнениями сотрудников в течение первого года работы. Если все мероприятия проводить правильно, профессионалы быстрее включатся в работу и будут работать с большей эффективностью. Сотрудники будут получать моральное и материальное удовлетворение от работы в компании, работать на ее благо и развиваться вместе с предприятием. Если адаптации на предприятии не будет уделено должного внимания, добиться уважения от сотрудников компании будет намного сложнее.
Исследование проводилось в магазине «JB» по адресу: г. Москва, пр. Мира, д. 7, стр. 1.
Организация «JB» - сеть ювелирных магазинов. JerusalemBazar (JB)— бренд израильских lifestyle-украшений из фактурного серебра с натуральными минералами.
По рассчитанным показателям текучести кадров выявлено, что самый низкий процент текучести был в 2020 году (13%), а в 2022 году текучесть кадров увеличилась до 21%. Руководству данного торгового предприятия необходимо обратить внимание на стабильно высокую текучесть кадров.
Исследуемое предприятие является торговым предприятием по розничным продажам товаров первой необходимости и им сопутствующим. Ключевой персонал — торгово-операционный, а именно — продавцы- консультанты. Более того, по информации специалиста по персоналу, именно среди продавцов-консультантов присутствует высокая текучесть кадров.
Большинство увольнений происходит из-за отсутствия своевременной помощи в сложных ситуациях, сложностей в решении нестандартных ситуаций с покупателями и неблагоприятного психологического климата, и процент увольнений в 2022 году повысился. Это объясняется тем, что руководство исследуемого магазина не считает нужным понимать потребность новых работников в своевременной помощи, не интересуясь психологическим климатом в коллективе.
Процент уволившихся из-за плохих условий труда сравнительно невелик и в отчетном году он также снизился (2% и 1% соответственно). Тоже самое можно сказать относительно причины увольнения, заключающейся в неинтересной работе: доля уволившихся мала - 5% и 7% соответственно. Ежегодно уходит и приходит до 8 человек, при наличии 30 единиц продавцов- консультантов в штатном расписании. Это значит, что 27% торгового персонала постоянно меняется.
В ходе исследования также выявлено, что ситуация требует совершенствования взаимодействия более опытных сотрудников с менее опытными коллегами с целью передачи опыта, развития профессионализм и повышения качества работы данного торгового предприятия. При наличии высокой текучести кадров именно среди торгового персонала и высокого процента сотрудников из данной категории персонала, не прошедших испытательный срок, можно сделать выводы о не эффективно организованного периода адаптации персонала.
Практика адаптации сотрудников организации «JB» регламентирована внутренним Положением организации об адаптации новых сотрудников.
Для оценки социально-психологической адаптации применена методика диагностики социально-психологической адаптации К. Роджерса и Р. Даймонда. Согласно данным, полученным в результате исследования видно, что большинство утверждений, выбранных адаптантами, указывают на их дезадаптивность, то есть они не могут прижиться в коллективе, им не комфортна работа, они не заинтересованы в успешности ее выполнения. В то же время прослеживаются такие положительные черты адаптантов, как принятие других, внутренний контроль и возможность к адаптивности, что говорит об их готовности к работе, к положительным контактам в коллективе. Немного адаптантов испытывают эмоциональный дискомфорт, что является также положительным признаком.
Результаты оценки социально-психологической адаптации по опроснику Р.Х. Исмаилова показали проблемные места в отношении адаптантов к руководству, отношению их к труду. Адаптантами дана низкая оценка коллективизму в организации, удовлетворенности своим положением. Эти результаты говорят о низкой поддержке адаптантов в коллективе.
За три года успешно прошли адаптационный период и испытательный срок 7 сотрудников, что составляет 20% от числа всех принятых за исследуемый период. 3 человека ушли из организации до окончания испытательного срока (8,6%). За три года уволились по собственному желанию 8 сотрудников с небольшим стажем работы в данной организации (до 1 года), что составляет 22,9% от среднесписочной численности исследуемого организации.
По итогам проведенного анализа можно выделить ряд положительных и отрицательных сторон в существующей адаптации персонала в «JB».
Сильными сторонами действующей практики адаптации являются:
- наличие минимальных организованных адаптационных мероприятий.
Слабыми сторонами выступают:
- недостаточная комплексность практики адаптации: процесс адаптации нового сотрудника в организации «JB» не включает мероприятия, направленных на социальную и психологическую адаптацию новых сотрудников.
- отсутствует индивидуальная программа адаптации для новых сотрудников: новые сотрудники после испытательного срока продолжают длительное время чувствовать себя не комфортно в новой среде и покидают организацию.
- программа адаптации носит только общий характер, в результате последовательность мероприятий составляется ситуативное, то есть отсутствует индивидуализированные программы адаптации.
- не разработаны нормативные документы (индивидуальная программа, индивидуальный план, бланк оценки эффективности программы и т.п.).
В результате проведенного исследования разработаны мероприятия по совершенствованию методов адаптации персонала «JB».
1. Внедрение вводного инструктажа для адаптанта.
Рекомендовано разработать пособие для вновь принятых сотрудников, в котором будет предоставлена исчерпывающая информация о политиках и льготах для сотрудников в организации.
2. Внедрение программного обеспечения для управления процессом адаптации: SMART HCM и LMS.
Так как исследуемая копания - небольшая по численности и специалист по персоналу один, актуально установить программное обеспечение, помогающее управлять процессом адаптации новых сотрудников.
3. Совершенствование организации процесса адаптации персонала.
В Приложении 1 представлена новая модель адаптации персонала, состоящая из этапов: начальный, основной и заключительный. При правильно организованном переходе от одного этапа к другому будет повышаться уверенность сотрудников, инициативу и общение, одновременно уменьшая разочарование, беспокойство и стресс.
4. Внедрение ситуационного наставничества.
Проведенное исследование показало, что после завершения периода адаптации у торгово-операционного персонала все равно остаются вопросы, неуверенность в себе во многих вопросах. Отсутствие своевременной поддержки от более опытных коллег приводит к увольнениям в первый год работы и высокой текучести торгово-операционного персонала.
Внедрение разработанных мероприятий по совершенствованию практики адаптации в исследуемой компании «JB» должно совершенствовать качество работы и квалифицированность торгового персонала, улучшить сплоченность и психологический климат в коллективе и снизить текучесть персонала.
Эффективность разработанных мероприятий будет заключаться в повышении производительности труда, снижению текучести персонала, снижению затрат на обучение вновь принятых сотрудников, принятых на место уволенных, повышении мотивации сотрудников при привлечении новых клиентов, выполнении заказов, что приведет к улучшению экономических показателей деятельности компании.
Расчеты показали, что разработанные мероприятия можно принять к реализации, вследствие их доказанной эффективности в виде окупаемости затрат и увеличения показателей деятельности исследуемой компании.
Социальный эффект разработанных мероприятий заключается в снижении текучести персонала, повышении ответственности персонала за свою работу, повышении лояльности персонала к организации.


Купить