Разработка системы ключевых показателей эффективности для отдела продаж компании (на примере поставщика автозапчастей)
|
Заявление 2
Заявление о самостоятельном характере написания курсовой работы 2
Введение 5
Глава 1. Анализ компании-объекта исследования и выбор оптимальной методологии построения системы КПЭ 8
1.1. Анализ внутренней и внешней среды компании 8
1.1.1. Описание компании 8
1.1.2. Анализ внешней среды 8
1.1.3. Анализ внутренней среды компании 14
1.2. Анализ рассматриваемой ситуации 19
1.2.1. Описание отдела 19
1.2.2. Описание рассматриваемой ситуации 20
1.3. Подходы к оценке деятельности подразделений 21
1.3.1. Общие подходы к измерению эффективности 21
1.3.2. Подходы к измерению маркетинговой эффективности 24
Выводы 27
Глава 2. Разработка системы ключевых показателей эффективности 29
2.1. Выбор показателей 29
2.1.1. Основное уравнение юнит-экономики 29
2.1.2. Понятие когорты и когортный анализ 30
2.1.3. Затраты на привлечение клиента 30
2.1.4. Пожизненная ценность клиента 31
2.2. Методология расчёта текущих значений показателей 34
2.2.1. Описание использованных данных 34
2.2.2. Проверка гипотезы о преобладании старых клиентов в выручке и валовой прибыли 34
2.2.3. Расчёт коэффициента оттока 36
2.2.4. Расчёт остальных показателей 38
2.3. Расчёт целевых значений показателей 38
2.3.1. Описание использованных данных 40
2.3.2. Расчёт целевого значения коэффициента оттока 40
2.3.3. Расчёт целевого значения средней валовой прибыли на старого клиента в месяц 46
2.3.4. Расчёт целевого значения количества новых клиентов 47
2.3.5. Итоговые целевые значения показателей 50
2.4. Анализ значений показателей за 4 квартал 2022 50
Выводы 53
Заключение 55
Список использованных источников 58
Заявление о самостоятельном характере написания курсовой работы 2
Введение 5
Глава 1. Анализ компании-объекта исследования и выбор оптимальной методологии построения системы КПЭ 8
1.1. Анализ внутренней и внешней среды компании 8
1.1.1. Описание компании 8
1.1.2. Анализ внешней среды 8
1.1.3. Анализ внутренней среды компании 14
1.2. Анализ рассматриваемой ситуации 19
1.2.1. Описание отдела 19
1.2.2. Описание рассматриваемой ситуации 20
1.3. Подходы к оценке деятельности подразделений 21
1.3.1. Общие подходы к измерению эффективности 21
1.3.2. Подходы к измерению маркетинговой эффективности 24
Выводы 27
Глава 2. Разработка системы ключевых показателей эффективности 29
2.1. Выбор показателей 29
2.1.1. Основное уравнение юнит-экономики 29
2.1.2. Понятие когорты и когортный анализ 30
2.1.3. Затраты на привлечение клиента 30
2.1.4. Пожизненная ценность клиента 31
2.2. Методология расчёта текущих значений показателей 34
2.2.1. Описание использованных данных 34
2.2.2. Проверка гипотезы о преобладании старых клиентов в выручке и валовой прибыли 34
2.2.3. Расчёт коэффициента оттока 36
2.2.4. Расчёт остальных показателей 38
2.3. Расчёт целевых значений показателей 38
2.3.1. Описание использованных данных 40
2.3.2. Расчёт целевого значения коэффициента оттока 40
2.3.3. Расчёт целевого значения средней валовой прибыли на старого клиента в месяц 46
2.3.4. Расчёт целевого значения количества новых клиентов 47
2.3.5. Итоговые целевые значения показателей 50
2.4. Анализ значений показателей за 4 квартал 2022 50
Выводы 53
Заключение 55
Список использованных источников 58
В современном мире, где жесткая конкуренция вынуждает компании искать любые возможности для повышения эффективности, проблема недостаточного контроля над деятельностью отдельных подразделений становится все более актуальной. В данном случае речь идёт не просто об агентской проблеме и о таком её аспекте, как состыковка стимулов собственника и менеджмента, а о её усложнённом варианте, в котором проблема корректного каскадирования стратегических целей компании и эффективного контроля их выполнения возникает в силу необходимости состыковывать стимулы топ-менеджмента и среднего менеджмента. В некоторых компаниях можно наблюдать существенные расхождения между поставленными организацией целями и итоговыми результатами, не связанные с непредсказуемым изменением внешней среды, даже при наличии современной системы корпоративного управления. Причина такого явления может заключаться в том, что при решении проблемы управленческого оппортунизма топ-менеджмента за счёт классического треугольника корпоративного управления проблема оппортунизма возникает на более низком уровне корпоративной иерархии.
В общем случае данную проблему призваны решить системы измерения эффективности, внедряемые в компаниях, однако существует большое количество различных подходов как к измерению эффективности в организации в целом, так и в её функциях и подразделениях. Помимо необходимости выбора подходящего конкретной организации подхода также остро стоит проблема необходимости выбора таких показателей, которые будут корректно стимулировать средний менеджмент к достижению поставленных стратегических целей и будут устойчивы к потенциальному манипулированию.
Таким образом, даже наличие системы корпоративного управления не обеспечивает полного решения проблемы управленческого оппортунизма в компании. Для минимизации риска возникновения оппортунистического поведения также необходимо внедрение качественной системы измерения эффективности, подходящей специфике организации и поставленным перед ней целям. В противном случае существует риск невыполнения поставленных планов в принципе или формального выполнения при фактическом ухудшении эффективности и продуктивности компании. Пример именно второй ситуации анализируется в данной работе.
Летом 2022 года рассматриваемая в работе компания столкнулась с ярким примером управленческого оппортунизма: при формальном достижении поставленных целевых значений ключевых показателей эффективности (КПЭ) отделом продаж наблюдалось существенное ухудшение реальных экономических результатов компании. В результате советом директоров было принято решение пересмотреть систему ключевых показателей эффективности для данного отдела.
Целью данной работы является разработка системы ключевых показателей эффективности для отдела продаж компании-объекта исследования, позволяющей согласовать стимулы среднего менеджмента и топ-менеджмента и обеспечить достижение стратегических целей компании. Под разработкой новой системы КПЭ подразумевается не только выбор показателей и расчёт их целевых значений, но и детальное описание методологии их расчёта исходя из текущих и целевых показателей деятельности компании, чтобы предоставить компании возможность пересматривать целевые значения ключевых показателей эффективности как за счёт обновления вводных параметров, так и за счёт корректировки отдельных аспектов методологии, если в этом возникает необходимость.
Для достижения этой цели были поставлены и выполнены следующие задачи:
1. Проанализировать внешнюю и внутреннюю среду рассматриваемой организации
2. Изучить существующие подходы к оценке деятельности подразделений
3. Выбрать подход, наиболее полно удовлетворяющий целям компании
4. Адаптировать выбранный подход к специфике компании и отдела
5. Сформировать систему целевых показателей и итоговые рекомендации
Объектом исследования является рассматриваемая компания, а предметом исследования результаты деятельности её отдела продаж.
Данная работа, помимо рассматриваемой компании, может быть полезна топ-менеджерам других организаций, как в отрасли оптовых поставок автозапчастей, так и в других отраслях оптовых поставок с высокой частотой покупок.
В ходе проекта были проанализированы русскоязычные и англоязычные источники – современные научные статьи по оценке деятельности подразделений и управленческому учёту. Также были проведены интервью с представителями компании, включая членов совета директоров, топ-менеджеров и сотрудников отдела продаж. Для проведения расчётов использовались «сырые данные» (rawdata)по транзакциям – записи из базы данных по продажам компании, а также данные управленческой отчётности. Обработка данных производилась в MicrosoftExcel, в том числе при помощи инструментов анализа больших данных – PowerQueryи PowerPivot.
Результатом работы стали набор взаимосвязанных показателей, которые могут использоваться в качестве ключевых показателей эффективности, формулы расчёта их текущих и целевых значений, а также сами текущие и целевые значения показателей.
Данная работа имеет следующую структуру. В первой главе представлен анализ внешней и внутренней среды компании, описана ситуация, требующая пересмотра текущей системы КПЭ и описаны существующие подходы к оценке деятельности подразделений и измерению эффективности. Также в первой главе описана логика выбора использованного подхода. Вторая глава содержит описание имеющихся данных, логики выбора и адаптации показателей, методологии их расчёта и итоговую систему КПЭ. В заключении приведены обсуждение полученных результатов и рекомендации рассматриваемой компании и другим компаниям, которые могли бы использовать описанный подход.
В общем случае данную проблему призваны решить системы измерения эффективности, внедряемые в компаниях, однако существует большое количество различных подходов как к измерению эффективности в организации в целом, так и в её функциях и подразделениях. Помимо необходимости выбора подходящего конкретной организации подхода также остро стоит проблема необходимости выбора таких показателей, которые будут корректно стимулировать средний менеджмент к достижению поставленных стратегических целей и будут устойчивы к потенциальному манипулированию.
Таким образом, даже наличие системы корпоративного управления не обеспечивает полного решения проблемы управленческого оппортунизма в компании. Для минимизации риска возникновения оппортунистического поведения также необходимо внедрение качественной системы измерения эффективности, подходящей специфике организации и поставленным перед ней целям. В противном случае существует риск невыполнения поставленных планов в принципе или формального выполнения при фактическом ухудшении эффективности и продуктивности компании. Пример именно второй ситуации анализируется в данной работе.
Летом 2022 года рассматриваемая в работе компания столкнулась с ярким примером управленческого оппортунизма: при формальном достижении поставленных целевых значений ключевых показателей эффективности (КПЭ) отделом продаж наблюдалось существенное ухудшение реальных экономических результатов компании. В результате советом директоров было принято решение пересмотреть систему ключевых показателей эффективности для данного отдела.
Целью данной работы является разработка системы ключевых показателей эффективности для отдела продаж компании-объекта исследования, позволяющей согласовать стимулы среднего менеджмента и топ-менеджмента и обеспечить достижение стратегических целей компании. Под разработкой новой системы КПЭ подразумевается не только выбор показателей и расчёт их целевых значений, но и детальное описание методологии их расчёта исходя из текущих и целевых показателей деятельности компании, чтобы предоставить компании возможность пересматривать целевые значения ключевых показателей эффективности как за счёт обновления вводных параметров, так и за счёт корректировки отдельных аспектов методологии, если в этом возникает необходимость.
Для достижения этой цели были поставлены и выполнены следующие задачи:
1. Проанализировать внешнюю и внутреннюю среду рассматриваемой организации
2. Изучить существующие подходы к оценке деятельности подразделений
3. Выбрать подход, наиболее полно удовлетворяющий целям компании
4. Адаптировать выбранный подход к специфике компании и отдела
5. Сформировать систему целевых показателей и итоговые рекомендации
Объектом исследования является рассматриваемая компания, а предметом исследования результаты деятельности её отдела продаж.
Данная работа, помимо рассматриваемой компании, может быть полезна топ-менеджерам других организаций, как в отрасли оптовых поставок автозапчастей, так и в других отраслях оптовых поставок с высокой частотой покупок.
В ходе проекта были проанализированы русскоязычные и англоязычные источники – современные научные статьи по оценке деятельности подразделений и управленческому учёту. Также были проведены интервью с представителями компании, включая членов совета директоров, топ-менеджеров и сотрудников отдела продаж. Для проведения расчётов использовались «сырые данные» (rawdata)по транзакциям – записи из базы данных по продажам компании, а также данные управленческой отчётности. Обработка данных производилась в MicrosoftExcel, в том числе при помощи инструментов анализа больших данных – PowerQueryи PowerPivot.
Результатом работы стали набор взаимосвязанных показателей, которые могут использоваться в качестве ключевых показателей эффективности, формулы расчёта их текущих и целевых значений, а также сами текущие и целевые значения показателей.
Данная работа имеет следующую структуру. В первой главе представлен анализ внешней и внутренней среды компании, описана ситуация, требующая пересмотра текущей системы КПЭ и описаны существующие подходы к оценке деятельности подразделений и измерению эффективности. Также в первой главе описана логика выбора использованного подхода. Вторая глава содержит описание имеющихся данных, логики выбора и адаптации показателей, методологии их расчёта и итоговую систему КПЭ. В заключении приведены обсуждение полученных результатов и рекомендации рассматриваемой компании и другим компаниям, которые могли бы использовать описанный подход.
Для решения проблемы состыковки стимулов среднего и топ-менеджмента в компании-объекте исследования были проанализированы как общие подходы к измерению эффективности, так и подходы к измерению конкретно маркетинговой эффективности. В результате, с учётом анализа внутренней и внешней среды компании, а также анализа специфики отдела продаж и конкретной ситуации, послужившей триггером для данной работы, были сформированы требования к разрабатываемой системе ключевых показателей эффективности для данного отдела. На основе данных требований был выбран один из подходов к измерению маркетинговой эффективности, который наиболее полно подходил под заданные критерии. Выбранный подход, «юнит-экономика», позволяет измерить результаты работы отдела продаж как с финансовой, так и с клиентской перспектив, при этом измеряя продуктивность отдела, т.е. ориентируясь на внешние результаты деятельности, тем самым отражая характер отдела продаж, как центра доходов.
После выбора подхода он был рассмотрен более подробно: были рассмотрены различные показатели, используемые в рамках подхода, их взаимосвязь, а также различные варианты их расчёта. В результате был сформирован набор из пяти показателей, которые вошли в состав разрабатываемой системы ключевых показателей эффективности. Для каждого из выбранных показателей была предложена методология расчёта текущих и целевых значений исходя из различных вариантов базовых предпосылок. Затем, рассчитанные целевые значения показателей были сопоставлены с фактическими значениями за четвёртый квартал 2022 года, данные которого не использовались на предшествующих этапах работы, в результате чего был сделан вывод о применимости данной системы.
По итогам работы вполне очевидным выводом для компании-объекта исследования является тот факт, что отдел продаж компании осуществляет свою деятельность в заданной топ-менеджментом системе стимулов. Безусловно, в рассматриваемой ситуации имело место манипулирование одним из показателей существующей системы КПЭ, однако оно прежде всего было обусловлено дизайном этого показателя и очевидной подверженностью к манипулированию. Аналогичная ситуация наблюдалась и при рассмотрении четвёртого квартала 2022, когда в декабре отделом продаж был сделан фокус на перевыполнении месячного плана по валовой прибыли, чтобы скомпенсировать его недовыполнение в два предыдущих месяца, тем самым выполнив план за квартал целиком, в результате чего пострадало количество привлечённых новых клиентов.
Разработанная система ключевых показателей эффективности как раз должна стать инструментом оценки, мониторинга и контроля результатов деятельности отдела продаж, позволяющим выстроить подходящую систему стимулов, поскольку она позволяет всесторонне рассмотреть результаты работы отдела. Предложенные целевые значения показателей, рассчитанные на основе реальных данных компании и предпосылок, согласованных с ней, могут и должны не только стать опорными точками при регулярном анализе работы отдела, но и лечь в основу системы мотивации отдела.
Таким образом, одной из рекомендаций компании является разработка системы мотивации на основе разработанной системы ключевых показателей. Используя различные базовые предпосылки при расчёте целевых значений, компания может получить несколько уровней целевых показателей, от выполнения которых может зависеть размер мотивационного вознаграждения.
Второй рекомендацией для компании является пересмотр целевых значений показателей раз в квартал. Учитывая, что в основе расчётов лежат исторические данные, чтобы поддерживать актуальность целевых значений, их необходимо регулярно пересчитывать. Беря в расчёт горизонт планирования, актуальность и доступность данных, наиболее оптимальной частотой обновления является именно раз в квартал. Более того, учитывая, что планы в компании уже составляются с данной частотой, встроить пересчёт показателей в этот процесс будет относительно просто.
Третьей рекомендацией может стать предложение по проведению детального анализа затрат на привлечение клиента. Так как затраты на привлечение клиента являются одним из ключевых параметров при расчёте остальных показателей, их правильный расчёт критически важен для корректного расчёта целевых значений. Оптимальным решением было бы применение системы учёта затрат с анализом причин (ActivityBasedCosting), чтобы наиболее точно учитывать затраты на привлечение клиента в составе всех затрат отдела продаж.
Наконец, четвёртой рекомендацией станет автоматизация расчёта текущих значений ключевых показателей эффективности. Поскольку все текущие значения показателей рассчитываются на основе единой базы данных по продажам и имеют предельно чёткие формулы расчёта, логичным шагом является автоматизация этого процесса с визуализацией в виде дэшборда в реально времени. Такой инструмент позволил бы как отделу продаж осуществлять самостоятельный мониторинг своей деятельности, корректируя свои действия в реальном времени на основе данных, так и топ-менеджменту проверять работу отдела не только в рамках ежемесячных отчётов, но и в любой другой удобный момент.
Если же говорить о рекомендациях для других компаний, то прежде всего на предложенный в работе подход стоит обратить внимание торговым B2Bкомпаниям в силу сходства специфики. Фактически, компания может практически без изменений применять разработанный подход, корректируя базовые предпосылки при расчёте целевых значений. Однако при применении подхода другим компаниям стоит обратить особое внимание на такие аспекты подхода, как расчёт затрат на привлечение клиента и определение нового клиента. Данные аспекты в рамках данной работы были отражены применительно к специфике конкретной компании, однако для других организациях, функционирующих в других отраслях эти моменты могу значительно отличаться.
Также другим компаниям стоит быть осторожными при выборе базовых предпосылок при расчёте целевых значений показателей. Так, например, отношение пожизненной ценности клиента к затратам на его привлечение на уровне 3-6 и более является стандартным значением для IT-отрасли, однако при использовании такого вводного в другой отрасли есть риск получить не просто амбициозные, а невозможные для выполнения показатели, что будет наоборот демотивировать отдел продаж выполнять поставленные цели.
Подводя итог, можно сказать, что при использовании разработанного подхода может быть достигнута состыковка стимулов топ-менеджмента и среднего менеджмента, а в частности руководителя отдела продаж. Результат работы в виде методологии расчёта набора показателей может стать мощным инструментом в руках топ-менеджмента на пути к достижению стратегических целей организации.
После выбора подхода он был рассмотрен более подробно: были рассмотрены различные показатели, используемые в рамках подхода, их взаимосвязь, а также различные варианты их расчёта. В результате был сформирован набор из пяти показателей, которые вошли в состав разрабатываемой системы ключевых показателей эффективности. Для каждого из выбранных показателей была предложена методология расчёта текущих и целевых значений исходя из различных вариантов базовых предпосылок. Затем, рассчитанные целевые значения показателей были сопоставлены с фактическими значениями за четвёртый квартал 2022 года, данные которого не использовались на предшествующих этапах работы, в результате чего был сделан вывод о применимости данной системы.
По итогам работы вполне очевидным выводом для компании-объекта исследования является тот факт, что отдел продаж компании осуществляет свою деятельность в заданной топ-менеджментом системе стимулов. Безусловно, в рассматриваемой ситуации имело место манипулирование одним из показателей существующей системы КПЭ, однако оно прежде всего было обусловлено дизайном этого показателя и очевидной подверженностью к манипулированию. Аналогичная ситуация наблюдалась и при рассмотрении четвёртого квартала 2022, когда в декабре отделом продаж был сделан фокус на перевыполнении месячного плана по валовой прибыли, чтобы скомпенсировать его недовыполнение в два предыдущих месяца, тем самым выполнив план за квартал целиком, в результате чего пострадало количество привлечённых новых клиентов.
Разработанная система ключевых показателей эффективности как раз должна стать инструментом оценки, мониторинга и контроля результатов деятельности отдела продаж, позволяющим выстроить подходящую систему стимулов, поскольку она позволяет всесторонне рассмотреть результаты работы отдела. Предложенные целевые значения показателей, рассчитанные на основе реальных данных компании и предпосылок, согласованных с ней, могут и должны не только стать опорными точками при регулярном анализе работы отдела, но и лечь в основу системы мотивации отдела.
Таким образом, одной из рекомендаций компании является разработка системы мотивации на основе разработанной системы ключевых показателей. Используя различные базовые предпосылки при расчёте целевых значений, компания может получить несколько уровней целевых показателей, от выполнения которых может зависеть размер мотивационного вознаграждения.
Второй рекомендацией для компании является пересмотр целевых значений показателей раз в квартал. Учитывая, что в основе расчётов лежат исторические данные, чтобы поддерживать актуальность целевых значений, их необходимо регулярно пересчитывать. Беря в расчёт горизонт планирования, актуальность и доступность данных, наиболее оптимальной частотой обновления является именно раз в квартал. Более того, учитывая, что планы в компании уже составляются с данной частотой, встроить пересчёт показателей в этот процесс будет относительно просто.
Третьей рекомендацией может стать предложение по проведению детального анализа затрат на привлечение клиента. Так как затраты на привлечение клиента являются одним из ключевых параметров при расчёте остальных показателей, их правильный расчёт критически важен для корректного расчёта целевых значений. Оптимальным решением было бы применение системы учёта затрат с анализом причин (ActivityBasedCosting), чтобы наиболее точно учитывать затраты на привлечение клиента в составе всех затрат отдела продаж.
Наконец, четвёртой рекомендацией станет автоматизация расчёта текущих значений ключевых показателей эффективности. Поскольку все текущие значения показателей рассчитываются на основе единой базы данных по продажам и имеют предельно чёткие формулы расчёта, логичным шагом является автоматизация этого процесса с визуализацией в виде дэшборда в реально времени. Такой инструмент позволил бы как отделу продаж осуществлять самостоятельный мониторинг своей деятельности, корректируя свои действия в реальном времени на основе данных, так и топ-менеджменту проверять работу отдела не только в рамках ежемесячных отчётов, но и в любой другой удобный момент.
Если же говорить о рекомендациях для других компаний, то прежде всего на предложенный в работе подход стоит обратить внимание торговым B2Bкомпаниям в силу сходства специфики. Фактически, компания может практически без изменений применять разработанный подход, корректируя базовые предпосылки при расчёте целевых значений. Однако при применении подхода другим компаниям стоит обратить особое внимание на такие аспекты подхода, как расчёт затрат на привлечение клиента и определение нового клиента. Данные аспекты в рамках данной работы были отражены применительно к специфике конкретной компании, однако для других организациях, функционирующих в других отраслях эти моменты могу значительно отличаться.
Также другим компаниям стоит быть осторожными при выборе базовых предпосылок при расчёте целевых значений показателей. Так, например, отношение пожизненной ценности клиента к затратам на его привлечение на уровне 3-6 и более является стандартным значением для IT-отрасли, однако при использовании такого вводного в другой отрасли есть риск получить не просто амбициозные, а невозможные для выполнения показатели, что будет наоборот демотивировать отдел продаж выполнять поставленные цели.
Подводя итог, можно сказать, что при использовании разработанного подхода может быть достигнута состыковка стимулов топ-менеджмента и среднего менеджмента, а в частности руководителя отдела продаж. Результат работы в виде методологии расчёта набора показателей может стать мощным инструментом в руках топ-менеджмента на пути к достижению стратегических целей организации.
Подобные работы
- Разработка системы ключевых показателей эффективности для отдела продаж компании (на примере поставщика автозапчастей)
Бакалаврская работа, менеджмент. Язык работы: Русский. Цена: 4250 р. Год сдачи: 2023