ПРИМЕНЕНИЕ СИСТЕМЫ НЕЗАВИСИМОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В СТРУКТУРАХ ГОСУДАРСТВЕННЫХ ОРГАНОВ И МЕЖДУНАРОДНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ: РОССИЙСКИЙ И ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ, ПРАКТИКА ВНЕДРЕНИЯ
Введение
Глава 1 Оценка персонала в контексте истории и её современного статуса
1.1 Понятие оценки персонала………………………………..…... ………....…………..6
1.2 История зарождения и развития феномена……………………………………….….9
1.3 Методы оценки персонала
1.3.1 Оценка персонала через традиционные инструменты ….……..……………17
1.3.2. Современные методы оценки персонала…………..………………………..24
Глава 2 Практика применения оценки персонала и векторы роста для государственных структур
2.1 Применение ассессмента
2.1.1 В коммерческих компаниях ………………...…………………………………31
2.1.2 В государственных структурах Соединенных Штатов Америки ………..…37
2.1.3 В структурах институтов Европейского Союза………………………………44
2.1.4 В Российской Федерации…
2.2 Использование инструментов независимой оценки – применение методов на практике
Заключение
Список используемых источников
Построение эффективной модели приема на работу сотрудников и оценки эффективности их работы в дальнейшем становятся фундаментальными базами, на которых и создаются инструменты современного управления персоналом. Международные консалтинговые компании, глобальные организации, подобные Международной Организации Труда, изучают вопросы создания, регулирования и дальнейшей поддержки единой системы, определяющей работу человека в любой структуре. Такие понятия как объективность, беспристрастность и отход от оценочных суждений с точки зрения не стандартизированных подходов являются основными и самыми важными для HR специалиста в любой компании, которая стремится к последовательному улучшению показателей компании.
Такие корпорации, как Apple, P&G, PepsiCo начиная с 2000-х годов вводят ступени проверки новых претендентов на должности без участия кадровых департаментов- с помощью серий тестов, основанных на игровых механиках, заданиях формата multiplechoice и, что важнее- фактически без участия человека, анонимизации анкет соискателей .
Как видно, глобальные мировые фирмы десятилетия используют и улучшают свои методы в области кадровой политики. Что же в век тотального изменения самой идеи анализа человека как эффективной части больших структур делают еще большие, собирающие в себе и несоразмерные с любыми компаниями по числу сотрудников, самые долгие по своей устойчивости организации- государства?
Бюрократия, сложность в изменении деталей системы, так как изменяется и весь государственный аппарат зависят от социальных, политических и экономических факторов, а сами структуры часто становятся объектами критики. В этой связи подобные проблемы переходят в предмет обсуждения специалистов по менеджменту, устойчивому развитию, психологии и международных отношений все чаще.
Время меняется, большинство стран перенимают опыт транснациональных и глобальных компаний в сфере управления. Некоторые государства меняют саму философию управления, нанимая на работу не рядовых сотрудников (как говорят “винтиков” любого департамента, управления, министерства), но эффективных менеджеров и кейс-брейкеров- то есть людей, которые могут и управлять, и сами принимать участие в проектах широкого спектра.
Мир XXI века уже не так ценит знания (хотя опыт в той или иной деятельности и сейчас зависит от наукоемкости и технологичности процессов ), но умение быстро применять не приобретенную, выученную, а полученную и обработанную буквально в тот же момент информацию.
В этой связи меняется и представление о том ряде компетенций (набора навыков), который должен иметь поступающий на государственную службу человек с опытом и без.
Актуальность данной дипломной работы стоит в самом понимании современных тенденций и образа жизни- если коммерческие структуры развиваются и развивают общество в соответствии с запросами сегодняшнего дня, то государство, как инструмент больше социального взаимодействия, стремится к устойчивости и как структура противится изменениям. В данный же момент все больше стран переходят на систему независимой оценки сотрудников своих структурных подразделений, и задача новых советников, экспертов и последователей сохранить ту устойчивость и стабильность государственных институтов, за которую и ценят данные многонациональные объединения, но и создать условия для роста, переквалификации работников.
Цель данной дипломной работы- дать рекомендации по созданию единой методологии в рамках оценки государственных служащих в Российской Федерации и за рубежом.
Задача данной дипломной работы состоит в:
• изучении большого объема материалов научного характера в сферах менеджмента, психологии, политологии, социологии, международных отношений, а также интервью, автобиографических и научно-популярных изысканий для выявления схожих или различных историй успеха и провала внедрения новых управленческих методик в мире;
• проведении анализ-сравнения применения оценки персонала в государственных органах США, РФ и структурах Европейского Союза;
• проведении эмпирического опыта, связанного с выявлением эффективности оценки персонала государственной службы Российской Федерации и их дальнейшей эффективностью с течением времени;
• доказательстве соответствия проведения оценки персонала и эффективности работы, используя опыт коммерческих компаний и стран.
Это поможет далее представить концентрированную информацию по тому, что уже было сделано в рамках работы над компетенциями в различных сферах. Далее, на основе полученных данных необходимо представить объединенную картину для единой универсальной (то есть независимой от политического режима, культурных особенностей и социального расслоения общества и кадров, даже образования) системы. Также в рамках исследований будет составлен понятийный аппарат, а также представлена краткая инструкция по работе с оценкой для сотрудников департамента кадров, где привлечение независимых экспертов невозможна по ряду причин.
В методику работы будут включены также анализ, то есть изучение различий инструментария оценки персонала, опрос и эмпирические опыты в рамках работы с сотрудниками ведомств, государственных компаний и коммерческих структур смежных сфер для доказательства эффективности работы оценки персонала как вспомогательного инструмента как при приеме на работу, так и тогда, когда сотрудник является частью государственной структуры (когда он/она имеют статус чиновника на территории своей страны).
Оценка персонала, появившиеся в том или ином виде еще в конце XIX века, сегодня переживает новый виток развития. Государственные органы и международные организации перенимают опыт компаний, которые создали свои системы в конце 90-х, только в последние 15 лет.
Актуальность данной работы еще раз была подтверждена тем большим объемом данных, которые существуют как в формах дискуссий, уставных документов и исследований, но не были представлены в виде взаимосвязей до этой работы. Государственные органы и глобальные интернациональные институты и дальше будут развивать оценку персонала как само собой разумеющиеся возможность для контроля и уточнения мнений и эффективности сотрудников.
В этой работе был рассмотрен и проанализирован исторический процесс развития феномена, его международный и комплексный характер, было исследовано, как правительство Соединенных Штатов Америки первым начало применять систему оценки на государственных должностях и их дальнейшее развитие в 70-х годах XX века и уже в наше время. Также были показаны сильные и слабые стороны системы оценки эффективности сотрудников институтов Европейского Союза, где с одной стороны оценка является формой мотивации с бонусами и возможностью повышения, а с другой никак не соотносится с работой органов, где поступление кадров идет через национальные департаменты. В Российской Федерации, напротив, четкая и жесткая система разработана благодаря Федеральным Законам и Указам Президента РФ, которая существует для всех сотрудников Министерств и Департаментов, но, как показывает практика, линейные руководители запрашивают независимую оценку персонала с целью увидеть более детальные измерения по компетенциям чиновников и принять долгосрочное решение.
Проведенные эксперименты позволили доказать соответствие проведения оценки персонала с эффективностью сотрудников. Используя не самую уникальную и современную модель оценки персонала «Метод 360 градусов» было принято решение о переводе и повышении двух сотрудников на должности в другие подразделения, что в будущем увеличит и эффективность, и мотивацию отдельных сотрудников и структуры в целом.
Универсальные рекомендации для государственных органов и международных организации состоят в основном в изменении фундаментального представления о том, зачем и к каким последствиям приводит применения инструмента:
• в рамках работы властного аппарата вне зависимости от его состава его членов (национальные республики, муниципалитеты или целые государства, как в случае с ЕС) и особенностей работы необходимо внедрить систему независимой внеструктурной оценки, а также формы обратной связи. Все это позволит быстро пресекать все возможные рабочие конфликты, а также увеличить эффективность работы государства или международной структуры;
• постепенно добавить новые методы поощрения и наказания сотрудников за тот или иной процент успеха в рамках общих знаний и важнейших компетенций неличностного характера, отойти от возможности уволить или понизить человека в связи с недостатком личных качеств, а предложить базовую систему для перераспределения работников в департаменты и отделы, наиболее соответствующие отдельному сотруднику;
• вводить новые стандарты в рамках Международной Организации Труда, которые позволят на своей основе создавать свои ассессмент-центры для государственных чиновников и специалистов как в рамках страны или интернационального объединения, так и во «внешнем контуре»- в формате международных конференций/площадок для обмена опытом;
• поощрять кросс-факультативное изучение систем оценки персонала в государственных и международных структурах, а также внедрять практики компаний в функционал властных институтов.
У государств и квазигосударственных объединений есть выбор: двигаться по традиционному бюрократическому методу, наращивая аппарат и в конечном итоге прийти к коллапсу, как это было в случае с СССР в 1980-х годах («кризис номенклатуры»), или, смотря на опыт корпораций и транснациональных компаний, применять новейшие методы приема на работу, а также непрерывной оценки профессиональных качеств, личных компетенций и желаний. Все данные дают четкое основание полагать, что в течение ближайших 15-20 лет они приблизятся к идеальной ситуации в кадровой политике и будут применять правильный, современный инструментарий для блага и государств, и самих сотрудников.
Помощь студентам и аспирантам в выполнении работ от наших партнеров
