📄Работа №134105
Тема: СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРАТЕГИИ МНОГОКАНАЛЬНОГО МАРКЕТИНГА КОМПАНИИ АО «ЗЕНИТ-ТРЕЙД»
Тип работы
Бакалаврская работа
Предмет
менеджмент
Объем:
106 листов
Год:
2020
Просмотров:
141
4275
руб.
🛒 Купить работу
Не подходит эта работа?
Закажите новую по вашим требованиям
Узнать цену на написание
Закажите новую по вашим требованиям
Представленный материал является образцом учебного исследования, примером структуры и содержания учебного исследования по заявленной теме. Размещён исключительно в информационных и ознакомительных целях.
Workspay.ru оказывает информационные услуги по сбору, обработке и структурированию материалов в соответствии с требованиями заказчика.
Размещение материала не означает публикацию произведения впервые и не предполагает передачу исключительных авторских прав третьим лицам.
Материал не предназначен для дословной сдачи в образовательные организации и требует самостоятельной переработки с соблюдением законодательства Российской Федерации об авторском праве и принципов академической добросовестности.
Авторские права на исходные материалы принадлежат их законным правообладателям. В случае возникновения вопросов, связанных с размещённым материалом, просим направить обращение через форму обратной связи.
Настоящий учебно-методический информационный материал размещён в ознакомительных и исследовательских целях и представляет собой пример учебного исследования. Не является готовым научным трудом и требует самостоятельной переработки.
📋 Содержание
Введение 5
Актуальность работы 5
Цели, задачи и методология исследовательской работы 6
Глава 1. Ключевые аспекты многоканального менеджмента 8
1.1 Фреймворк «Управление клиентами в многоканальной среде» 8
1.2 Выводы 27
Глава 2. Аудит многоканальной стратегии АО «Зенит-Трейд» 28
2.1 Спортивный мерчандайзинг 28
2.2 Рынок официальной клубной продукции РПЛ 32
2.3 Оценка ёмкости регионального рынка спортивной атрибутики 34
2.4 «Зенит-Трейд» - текущее положение 39
2.5 Интервью с генеральным директором АО «Зенит-Трейд» - оценка текущего состояния многоканальной среды компании 40
2.6 Выводы 44
2.7 Приоритезация каналов для дальнейшего исследования 46
Глава 3. Клиентский анализ 49
3.1 Профиль болельщика ФК «Зенит» 49
3.2 Основные персоны болельщиков ФК «Зенит» 50
3.3 Подготовка к количественному исследованию 53
3.4 Методология исследования 58
3.5 Основные результаты исследования в формате краткого ревью 58
3.6 Анализ предпочтений клиентов АО «Зенит-Трейд» 61
3.7 Сегмент №1 – осмотрительные болельщики, преданные любимому клубу и приобретающие товар на наибольшую сумму 68
3.8 Сегмент №2 – максималисты, ожидающие безупречный опыт покупки на каждом этапе 71
3.9 Сегмент №3 – самостоятельные покупатели-фанаты, которые ищут выгодное предложение 73
3.10 Сегмент №4 – не вовлечённые самостоятельные рационалисты 75
3.11 Ценовая дискриминация 78
3.12 Выводы по клиентскому анализу 79
Заключение 82
Ограничения работы и рекомендации для дальнейшего исследования 83
Список использованной литературы 85
Приложения 89
Приложение 1 89
Приложение 2 90
Приложение 3 92
Приложение 4 101
Приложение 5 102
Приложение 6 103
Актуальность работы 5
Цели, задачи и методология исследовательской работы 6
Глава 1. Ключевые аспекты многоканального менеджмента 8
1.1 Фреймворк «Управление клиентами в многоканальной среде» 8
1.2 Выводы 27
Глава 2. Аудит многоканальной стратегии АО «Зенит-Трейд» 28
2.1 Спортивный мерчандайзинг 28
2.2 Рынок официальной клубной продукции РПЛ 32
2.3 Оценка ёмкости регионального рынка спортивной атрибутики 34
2.4 «Зенит-Трейд» - текущее положение 39
2.5 Интервью с генеральным директором АО «Зенит-Трейд» - оценка текущего состояния многоканальной среды компании 40
2.6 Выводы 44
2.7 Приоритезация каналов для дальнейшего исследования 46
Глава 3. Клиентский анализ 49
3.1 Профиль болельщика ФК «Зенит» 49
3.2 Основные персоны болельщиков ФК «Зенит» 50
3.3 Подготовка к количественному исследованию 53
3.4 Методология исследования 58
3.5 Основные результаты исследования в формате краткого ревью 58
3.6 Анализ предпочтений клиентов АО «Зенит-Трейд» 61
3.7 Сегмент №1 – осмотрительные болельщики, преданные любимому клубу и приобретающие товар на наибольшую сумму 68
3.8 Сегмент №2 – максималисты, ожидающие безупречный опыт покупки на каждом этапе 71
3.9 Сегмент №3 – самостоятельные покупатели-фанаты, которые ищут выгодное предложение 73
3.10 Сегмент №4 – не вовлечённые самостоятельные рационалисты 75
3.11 Ценовая дискриминация 78
3.12 Выводы по клиентскому анализу 79
Заключение 82
Ограничения работы и рекомендации для дальнейшего исследования 83
Список использованной литературы 85
Приложения 89
Приложение 1 89
Приложение 2 90
Приложение 3 92
Приложение 4 101
Приложение 5 102
Приложение 6 103
📖 Введение
С развитием технологий вперед движется общество. Бизнес, как неотъемлемый элемент общества, так же стремится в одном направлении с ним. Однако, как замечают многие исследователи, фундаментальные элементы и законы, на которых основывается экономическая деятельность, уже долгое время остаются неизменными. Это касается законов существования и развития рынков, ролей покупателей и фирм в процессе создания и потребления ценности. Скорее всего, так будет продолжаться и в будущем. Меняются лишь условия, продиктованные развитием технологий и общества, в которых бизнесу приходится существовать. Современная экономическая среда накладывает особенности на реализацию привычных ранее бизнес-процессов. Например, теперь компаниям необходимо более тщательно разбирать особенности покупательского поведения при планировании собственных продаж.
Как никогда остро эта задача стоит для сферы ритейла. С распространением интернета покупатели, помимо физической розничной точки продаж, получили в свое пользование еще один канал, через который они могут осуществлять покупки. Во многих сферах ритейла с появлением виртуальных магазинов актуальность физических не исчезла. Тем не менее, настоящим испытанием и большим полем для исследования обернулась задача понять особенности поведения покупателя в условиях существования нескольких каналов продаж. Современный маркетинг в условиях многоканальности не только открывает перед бизнесом новые возможности, но и ставит острые вопросы. На основании чего покупатели выбирают тот или иной канал? Что им по-настоящему важно в конкретном канале в процессе совершения покупки? Ответы на эти вопросы специфичны для каждой отдельной области ритейла и потому не перестают быть актуальными.
Многие исследователи ритейла, дающие ему самую широкую трактовку на уровне отдельных рынков (например, ритейл в сфере повседневной одежды), достаточно далеко ушли в своей области познания и смогли дать ответы на многие вопросы, относящиеся к большим рынкам в целом. Но существуют подуровни рынков, обладающие своей спецификой, и в которых нельзя ограничиваться общими выводами. Более узкий, сфокусированный взгляд на один из элементов рынка позволяет найти неисследованную область, погрузиться в нее и разобраться, насколько сильно она отличается от более крупного объекта, составной частью которого она является.
В данной работе речь пойдет о ритейле в области спортивного мерчандайзинга, который является подуровнем рынка спортивных товаров. Эта область ритейла только начинает развиваться в нашей стране, поэтому работ, посвященных её специфическим областям, практически нет. Тем не менее, как будет представлено в работе, российский рынок официальной продукции спортивных клубов уже превышает 3 миллиарда рублей и с каждым годом продолжает расти. Поэтому просто необходимо уделить внимание данному сегменту рынка спортивной продукции.
Компания АО «Зенит-Трейд», для которой была написана данная работа, представляет из себя торговую фирму футбольного клуба «Зенит» Санкт-Петербург, занимающуюся реализацией клубного мерчандайзинга через 4 основных канала: сеть розничных магазинов на территории Санкт-Петербурга, интернет-магазин, павильоны предматчевой торговли и оптовую торговлю. По состоянию на 2020 год компания являлась лидером спортивного мерчандайзинга среди российских спортивных клубов по объему реализованной продукции. Тем не менее, существующая многоканальная стратегия уже не пересматривалась несколько лет, и компании необходим новый взгляд на существующие принципы реализации продукции. Более того, у руководства компании возникают сомнения, а отвечает ли в принципе многоканальная стратегия текущим запросам клиентов?
Цели, задачи и методология исследовательской работы
Исходя из проблем была сформирована основная цель исследования – разработать программу совершенствования многоканальной стратегии для повышения воспринимаемой ценности бренда для клиентов. Данная цель будет достигаться выполнением следующих исследовательских задач:
• Провести аудит текущей многоканальной стратегии АО «Зенит-Трейд»;
• Выявить «узкие места» стратегии, то есть те аспекты стратегии, которые нуждаются в улучшении;
• Провести клиентский анализ покупателей фирменной продукции ФК «Зенит»;
• Выявить особенности поведения потребителей при покупке официальной продукции ФК «Зенит» в условиях многоканальности;
• Разработать рекомендации по совершенствованию существующей многоканальной стратегии компании с учетом выявленных «узких мест» и особенностей потребительского поведения.
К основным методам исследования можно отнести проведение интервью с генеральным директором АО «Зенит-Трейд» Владимиром Николаевичем Терелюком, проведение серии интервью с представителями целевого для компании сегмента покупателей, проведение онлайн-опроса покупателей официальной продукции ФК «Зенит» в рамках количественного исследования, а также обработка релевантной вторичной информации.
Следует отметить, что исследование проводилось при постоянном контакте с представителями ФК «Зенит» и компании АО «Зенит-Трейд», которые всецело помогали предоставлением релевантной информации. Именно поэтому данную работу по праву можно рассматривать в качестве прикладного проекта, созданного для нужд реальной организации.
Как никогда остро эта задача стоит для сферы ритейла. С распространением интернета покупатели, помимо физической розничной точки продаж, получили в свое пользование еще один канал, через который они могут осуществлять покупки. Во многих сферах ритейла с появлением виртуальных магазинов актуальность физических не исчезла. Тем не менее, настоящим испытанием и большим полем для исследования обернулась задача понять особенности поведения покупателя в условиях существования нескольких каналов продаж. Современный маркетинг в условиях многоканальности не только открывает перед бизнесом новые возможности, но и ставит острые вопросы. На основании чего покупатели выбирают тот или иной канал? Что им по-настоящему важно в конкретном канале в процессе совершения покупки? Ответы на эти вопросы специфичны для каждой отдельной области ритейла и потому не перестают быть актуальными.
Многие исследователи ритейла, дающие ему самую широкую трактовку на уровне отдельных рынков (например, ритейл в сфере повседневной одежды), достаточно далеко ушли в своей области познания и смогли дать ответы на многие вопросы, относящиеся к большим рынкам в целом. Но существуют подуровни рынков, обладающие своей спецификой, и в которых нельзя ограничиваться общими выводами. Более узкий, сфокусированный взгляд на один из элементов рынка позволяет найти неисследованную область, погрузиться в нее и разобраться, насколько сильно она отличается от более крупного объекта, составной частью которого она является.
В данной работе речь пойдет о ритейле в области спортивного мерчандайзинга, который является подуровнем рынка спортивных товаров. Эта область ритейла только начинает развиваться в нашей стране, поэтому работ, посвященных её специфическим областям, практически нет. Тем не менее, как будет представлено в работе, российский рынок официальной продукции спортивных клубов уже превышает 3 миллиарда рублей и с каждым годом продолжает расти. Поэтому просто необходимо уделить внимание данному сегменту рынка спортивной продукции.
Компания АО «Зенит-Трейд», для которой была написана данная работа, представляет из себя торговую фирму футбольного клуба «Зенит» Санкт-Петербург, занимающуюся реализацией клубного мерчандайзинга через 4 основных канала: сеть розничных магазинов на территории Санкт-Петербурга, интернет-магазин, павильоны предматчевой торговли и оптовую торговлю. По состоянию на 2020 год компания являлась лидером спортивного мерчандайзинга среди российских спортивных клубов по объему реализованной продукции. Тем не менее, существующая многоканальная стратегия уже не пересматривалась несколько лет, и компании необходим новый взгляд на существующие принципы реализации продукции. Более того, у руководства компании возникают сомнения, а отвечает ли в принципе многоканальная стратегия текущим запросам клиентов?
Цели, задачи и методология исследовательской работы
Исходя из проблем была сформирована основная цель исследования – разработать программу совершенствования многоканальной стратегии для повышения воспринимаемой ценности бренда для клиентов. Данная цель будет достигаться выполнением следующих исследовательских задач:
• Провести аудит текущей многоканальной стратегии АО «Зенит-Трейд»;
• Выявить «узкие места» стратегии, то есть те аспекты стратегии, которые нуждаются в улучшении;
• Провести клиентский анализ покупателей фирменной продукции ФК «Зенит»;
• Выявить особенности поведения потребителей при покупке официальной продукции ФК «Зенит» в условиях многоканальности;
• Разработать рекомендации по совершенствованию существующей многоканальной стратегии компании с учетом выявленных «узких мест» и особенностей потребительского поведения.
К основным методам исследования можно отнести проведение интервью с генеральным директором АО «Зенит-Трейд» Владимиром Николаевичем Терелюком, проведение серии интервью с представителями целевого для компании сегмента покупателей, проведение онлайн-опроса покупателей официальной продукции ФК «Зенит» в рамках количественного исследования, а также обработка релевантной вторичной информации.
Следует отметить, что исследование проводилось при постоянном контакте с представителями ФК «Зенит» и компании АО «Зенит-Трейд», которые всецело помогали предоставлением релевантной информации. Именно поэтому данную работу по праву можно рассматривать в качестве прикладного проекта, созданного для нужд реальной организации.
✅ Заключение
В качестве заключения хотелось бы отметить, что основным результатом данной работы следует считать альтернативный взгляд на покупателей официальной продукции ФК «Зенит». Была произведена сегментация не по социодемографическим признакам, а на основании важности 10 параметров, являющихся неотъемлемой часть покупательского процесса в ритейле. Благодаря этой сегментации получилось разделить покупателей по их поведению при осуществлении покупки.
Предложенные рекомендации по каждому покупательскому сегменту делают акцент на увеличение чувства удовлетворения от процесса покупки у клиентов и не ставят задачу по разделению покупательских сегментов по каналам (туристы обслуживаются только в рознице, покупатели не из Санкт-Петербурга и молодежь только через интернет) – при идеальном раскладе компания стремится обслуживать клиента в том канале, который для него наиболее подходящий с точки зрения личных особенностей покупательского поведения. Более того, если предложенные управленческие инициативы будут правильно коммуницированы правильным людям, можно ожидать переключения покупателей между каналами, которыми оперирует компания АО «Зенит-Трейд». На текущий момент это противоречит глобальным представлениям руководства компании о собственных клиентах – предполагается, что клиент и дальше будет обслуживаться в том канале, где он приобрел товар в последний раз.
Исследование также показало, что стратегия продаж продукции по одинаковым ценам в рознице и в онлайне для торговой фирмы ФК «Зенит» является на текущий момент релевантной. Несмотря на то, что один сегмент показал низкую ценовую чувствительность при увеличении цен до 5% для недорогой продукции в розничной сети при неизменных ценах в интернет-магазине, большинство покупателей выборки все же переключились на канал, в котором продукция продавалась бы дешевле.
В целом, несмотря на разный подход к различным клиентским сегментам, очень важно одинаково коммуницировать с покупателями через разные каналы, соблюдая принципы интегрированных маркетинговых коммуникаций. Именно тогда многоканальная стратегия будет сильным конкурентным преимуществом компании АО «Зенит-Трейд». Для достижения этого необходимо на уровне управленческой структуры закрепить принцип, по которому стратегическое управление всеми каналами будет осуществляться централизовано одной командой топ-менеджмента, в отличии от того принципа, по которому осуществляется управление сейчас (разные команды управляют разными каналами и отчитываются руководству компании).
Можно считать, что данная работа выполнила поставленные изначально задачи и достигла главной цели – были разработаны рекомендации по совершенствованию многоканальной стратегии для повышения воспринимаемой ценности бренда ФК «Зенит» среди клиентов, приобретающих официальную продукцию клуба.
Ограничения работы и рекомендации для дальнейшего исследования
Тем не менее, в работе имеются и ограничения, которые необходимо учитывать при оценке ключевых результатов исследования. Прежде всего, некоторые умозаключения, сделанные по клиентским сегментам, основывались на небольшом количестве респондентов. Поэтому рекомендуется впоследствии верифицировать особенности выделенных сегментов на большей выборке респондентов.
Более того, работа строилась только на самых приоритетных для компании каналах продаж – сети розничных магазинов и интернет-магазине. В работе не сильно затрагивалась проблематика оптового канала и канала розничной предматчевой торговли. Определенно, покупатели в данных каналах имеют свои предпочтения и ожидания, а сами каналы вносят весомый вклад в структуру выручки организации. Для составления общей картины по многоканальной среде рекомендуется впоследствии провести аналогичное исследование для двух непредставленных каналов.
В качестве другого ограничения можно отметить отсутствие точных рассчитанных финансовых эффектов для АО «Зенит-Трейд» от предлагаемых инициатив. Связано это в первую очередь с тем, что на практике очень трудно связать такой качественный показатель как удовлетворенность от процесса совершения покупки, измеряемый индексом NPS, с количественными показателями. Более того, для проработки этого вопроса был бы необходим доступ к ресурсам, представляющим коммерческую тайну компании. В качестве альтернативного решения для компании был представлен алгоритм расчета эффектов на основе прокси-показателя.
Также, компании АО «Зенит-Трейд» рекомендуется серьезно отнестись к 5 этапу фреймворка Скотта Нэслина, а именно к оценке реализации многоканальной стратегии. Данное исследование не покрыло этот этап, хотя, по признанию руководства, организация испытывает трудности с контроллингом реализации инициатив. Прежде всего, это происходит из-за того, что компания не собирает в достаточном объеме информацию о своих клиентах. На текущий момент у организации нет даже общей базы данных покупателей, не говоря о программе лояльности. Однако по словам руководителей компании, на данный момент программа лояльности находится в процессе длительной разработки, так как ее финальный вариант должен охватывать не только ритейл официальной продукции, но и должен быть интегрирован в общую экосистему футбольного клуба «Зенит». Вместе с появлением грамотно организованной программы лояльности появится база данных болельщиков, по которой можно будет отслеживать гораздо больше релевантных показателей, относящихся к покупательскому поведению, чем это делается прямо сейчас. Кроме того, для полной реализации предлагаемых инициатив, компании, так или иначе, придется работать с персональной информацией каждого покупателя для того, чтобы реализовывать стратегию дифференцированного подхода к каждому сегменту в условиях многоканальной среды.
Предложенные рекомендации по каждому покупательскому сегменту делают акцент на увеличение чувства удовлетворения от процесса покупки у клиентов и не ставят задачу по разделению покупательских сегментов по каналам (туристы обслуживаются только в рознице, покупатели не из Санкт-Петербурга и молодежь только через интернет) – при идеальном раскладе компания стремится обслуживать клиента в том канале, который для него наиболее подходящий с точки зрения личных особенностей покупательского поведения. Более того, если предложенные управленческие инициативы будут правильно коммуницированы правильным людям, можно ожидать переключения покупателей между каналами, которыми оперирует компания АО «Зенит-Трейд». На текущий момент это противоречит глобальным представлениям руководства компании о собственных клиентах – предполагается, что клиент и дальше будет обслуживаться в том канале, где он приобрел товар в последний раз.
Исследование также показало, что стратегия продаж продукции по одинаковым ценам в рознице и в онлайне для торговой фирмы ФК «Зенит» является на текущий момент релевантной. Несмотря на то, что один сегмент показал низкую ценовую чувствительность при увеличении цен до 5% для недорогой продукции в розничной сети при неизменных ценах в интернет-магазине, большинство покупателей выборки все же переключились на канал, в котором продукция продавалась бы дешевле.
В целом, несмотря на разный подход к различным клиентским сегментам, очень важно одинаково коммуницировать с покупателями через разные каналы, соблюдая принципы интегрированных маркетинговых коммуникаций. Именно тогда многоканальная стратегия будет сильным конкурентным преимуществом компании АО «Зенит-Трейд». Для достижения этого необходимо на уровне управленческой структуры закрепить принцип, по которому стратегическое управление всеми каналами будет осуществляться централизовано одной командой топ-менеджмента, в отличии от того принципа, по которому осуществляется управление сейчас (разные команды управляют разными каналами и отчитываются руководству компании).
Можно считать, что данная работа выполнила поставленные изначально задачи и достигла главной цели – были разработаны рекомендации по совершенствованию многоканальной стратегии для повышения воспринимаемой ценности бренда ФК «Зенит» среди клиентов, приобретающих официальную продукцию клуба.
Ограничения работы и рекомендации для дальнейшего исследования
Тем не менее, в работе имеются и ограничения, которые необходимо учитывать при оценке ключевых результатов исследования. Прежде всего, некоторые умозаключения, сделанные по клиентским сегментам, основывались на небольшом количестве респондентов. Поэтому рекомендуется впоследствии верифицировать особенности выделенных сегментов на большей выборке респондентов.
Более того, работа строилась только на самых приоритетных для компании каналах продаж – сети розничных магазинов и интернет-магазине. В работе не сильно затрагивалась проблематика оптового канала и канала розничной предматчевой торговли. Определенно, покупатели в данных каналах имеют свои предпочтения и ожидания, а сами каналы вносят весомый вклад в структуру выручки организации. Для составления общей картины по многоканальной среде рекомендуется впоследствии провести аналогичное исследование для двух непредставленных каналов.
В качестве другого ограничения можно отметить отсутствие точных рассчитанных финансовых эффектов для АО «Зенит-Трейд» от предлагаемых инициатив. Связано это в первую очередь с тем, что на практике очень трудно связать такой качественный показатель как удовлетворенность от процесса совершения покупки, измеряемый индексом NPS, с количественными показателями. Более того, для проработки этого вопроса был бы необходим доступ к ресурсам, представляющим коммерческую тайну компании. В качестве альтернативного решения для компании был представлен алгоритм расчета эффектов на основе прокси-показателя.
Также, компании АО «Зенит-Трейд» рекомендуется серьезно отнестись к 5 этапу фреймворка Скотта Нэслина, а именно к оценке реализации многоканальной стратегии. Данное исследование не покрыло этот этап, хотя, по признанию руководства, организация испытывает трудности с контроллингом реализации инициатив. Прежде всего, это происходит из-за того, что компания не собирает в достаточном объеме информацию о своих клиентах. На текущий момент у организации нет даже общей базы данных покупателей, не говоря о программе лояльности. Однако по словам руководителей компании, на данный момент программа лояльности находится в процессе длительной разработки, так как ее финальный вариант должен охватывать не только ритейл официальной продукции, но и должен быть интегрирован в общую экосистему футбольного клуба «Зенит». Вместе с появлением грамотно организованной программы лояльности появится база данных болельщиков, по которой можно будет отслеживать гораздо больше релевантных показателей, относящихся к покупательскому поведению, чем это делается прямо сейчас. Кроме того, для полной реализации предлагаемых инициатив, компании, так или иначе, придется работать с персональной информацией каждого покупателя для того, чтобы реализовывать стратегию дифференцированного подхода к каждому сегменту в условиях многоканальной среды.
ИЛИ
Поиск аналога
📕 Список литературы
🛒 Оформить заказ
⚡ Работу высылаем в течении 5 минут после оплаты.