Использование операционно-ориентированного метода для расчета себестоимости и бюджетирования деятельности предприятия
|
Введение 3
Глава 1. Операционно-ориентированный метод расчета себестоимости и бюджетирования 6
1.1. Основные предпосылки образования операционно-ориентированного метода 6
1.2. Особенности определения причинно-следственных связей и распределение затрат при расчете себестоимости 10
1.3. Принципы операционно-ориентированного бюджетирования деятельности предприятия 15
1.4. Особенности внедрения системы операционно-ориентированного расчета себестоимости на предприятиях 23
Глава 2. Разработка системы операционно-ориентированного расчета себестоимости и составление процессно-ориентированного бюджета на примере службы курьерской доставки 31
2.1. Расчет себестоимости предоставляемых услуг на основе операционно-ориентированного метода учета затрат 31
2.2. Составление бюджета предприятия на основе процессно-ориентированного бюджетирования. 39
Заключение 62
Список использованных источников 66
Приложение 69
Глава 1. Операционно-ориентированный метод расчета себестоимости и бюджетирования 6
1.1. Основные предпосылки образования операционно-ориентированного метода 6
1.2. Особенности определения причинно-следственных связей и распределение затрат при расчете себестоимости 10
1.3. Принципы операционно-ориентированного бюджетирования деятельности предприятия 15
1.4. Особенности внедрения системы операционно-ориентированного расчета себестоимости на предприятиях 23
Глава 2. Разработка системы операционно-ориентированного расчета себестоимости и составление процессно-ориентированного бюджета на примере службы курьерской доставки 31
2.1. Расчет себестоимости предоставляемых услуг на основе операционно-ориентированного метода учета затрат 31
2.2. Составление бюджета предприятия на основе процессно-ориентированного бюджетирования. 39
Заключение 62
Список использованных источников 66
Приложение 69
Начиная с конца ХХ века наблюдается нарастающая тенденция смены традиционных методов учета затрат и калькулирования себестоимости на более современные и эффективные. Внутренний управленческий учет предприятия постепенно становится более значимым для предприятий. Данные о затратах, понесенных предприятием, с целью создания конечного продукта или услуги позволяют решать большое количество вопросов, возникающих в ходе деятельности. К таким вопросам можно отнести: увеличение уровня фондоотдачи, рентабельности, максимизация денежных потоков, долгосрочное и краткосрочное планирование деятельности компании. Предприятия уделяют все большее внимание затратам, а с тем и растет значимость управленческого учета.
Одним из наиболее важных показателей для любого предприятия является себестоимость. От того как будет посчитан данный показатель, будет зависеть весь финансовый результат компании. В прошлых веках, вплоть до конца ХХ века, активно использовался традиционный двухэтапный метод учета затрат. В основе данного метода лежит распределение накладных затрат пропорционально драйверам затрат. Как правило, в роли таких драйверов выступали часы работы основного оборудования или основных работников. Связано это было с тем, что доля накладных затрат в общей себестоимости производимой продукции была незначительна, поэтому получаемая таким способом себестоимость могла использоваться для принятия дальнейших управленческих решений. Однако за последние три десятилетия доля накладных затрат на предприятии значительно увеличилась. Причиной такого роста послужила постоянно изменяющаяся рыночная конъюнктура, и стремление руководителей компаний к увеличению рентабельности производства. Из-за нарастающей конкуренции предприятия были вынуждены увеличивать затраты на рекламу и продвижение своего товара. Также, для того чтобы сохранить свою долю рынка и, по возможности, увеличить свою рентабельность, предприятия стали прибегать к разделению труда и его механизации, что автоматически приводило к росту накладных расходов.
Такой рост накладных затрат приводил к тому, что расчет себестоимости с помощью традиционного метода становился все менее эффективным для принятия дальнейших управленческих решений. На таких предприятиях бюджеты, составленные на основе традиционного метода, становились все менее информативными, а работать в рамках таких бюджетов становилось все труднее. В 1980-х годах была разработана новая система учета затрат – операционно-ориентированный метод расчета себестоимости – Activity Based Costing (ABC). Данный метод предполагает распределение накладных затрат на основе причинно-следственных связей, что является его основным преимуществом по сравнению с традиционным методом учета затрат. В зарубежной практике этот метод довольно быстро набрал популярность, однако в России он используется редко. Главным образом это связано с тем, что менеджмент компаний не знаком с данной системой, ее особенностями и преимуществами перед традиционными системами. Тем не менее калькулирование себестоимости на основе операционно-ориентированного метода представляет собой перспективное направление для каждого предприятия.
По мере развития операционно-ориентированного метода расчета себестоимости компании стали применять полученные навыки для планирования дальнейшей деятельности. Таким образом, на базе данного метода появился операционно-ориентированный метод бюджетирования – Activity-Based Budgeting (ABB). Этот метод позволяет спрогнозировать бюджет исходя из стоимости каждой операции, что позволяет составлять бюджетную программу, используя меньше средств, чем может потребоваться в случае с использованием традиционного метода бюджетирования.
Данные методы по сути своей различны: метод АВС позволяет рассчитать себестоимость продукции на основе прошедшего периода деятельности, а с помощью метода АВВ можно составить бюджет предприятия на будущий период. Однако оба метода основываются на общей методологии: построение причинно-следственных связей. Такие методы являются принципиально новым подходом к расчету себестоимости и бюджетированию деятельности предприятия по сравнению с традиционными системами учета затрат, при которых вопрос о качестве работы становится все более острым. Именно поэтому вопрос об использовании операционно-ориентированного метода на предприятиях является актуальным на сегодняшний день.
Определение преимуществ и особенностей совместного использования операционно-ориентированного метода расчета себестоимости и бюджетирования деятельности предприятиях является основной целью данного исследования. К основным задачам данной работы можно отнести анализ особенностей внедрения и использования операционно-ориентированного метода на примере зарубежных компаний, и выявление достоинств и недостатков использования операционно-ориентированного метода расчета себестоимости и бюджетирования по сравнению с традиционными системами учета затрат.
В данном случае объектом исследования работы является операционно-ориентированный метод калькулирования себестоимости и бюджетирования. К предмету исследования относится эффективность использования операционно-ориентированного метода по сравнению с традиционным. Методом данной работы послужил анализ и сравнение зарубежных практик использования системActivity-BasedCosting и Activity-Based Budgeting.
Данная исследовательская работа состоит из двух глав. Первая глава представляет собой методологическое описание основ операционно-ориентированного метода расчета себестоимости и бюджетирования деятельности предприятия. Здесь также описаны предпосылки образования этой системы, представлен зарубежный опыт внедрения и использования этого метода. Вторая глава представляет собой практическую составляющую, в которой представлена система расчета себестоимости конечной продукции компании, занимающейся курьерской деятельностью, а также спрогнозирован ее бюджет на будущий период деятельности.
Одним из наиболее важных показателей для любого предприятия является себестоимость. От того как будет посчитан данный показатель, будет зависеть весь финансовый результат компании. В прошлых веках, вплоть до конца ХХ века, активно использовался традиционный двухэтапный метод учета затрат. В основе данного метода лежит распределение накладных затрат пропорционально драйверам затрат. Как правило, в роли таких драйверов выступали часы работы основного оборудования или основных работников. Связано это было с тем, что доля накладных затрат в общей себестоимости производимой продукции была незначительна, поэтому получаемая таким способом себестоимость могла использоваться для принятия дальнейших управленческих решений. Однако за последние три десятилетия доля накладных затрат на предприятии значительно увеличилась. Причиной такого роста послужила постоянно изменяющаяся рыночная конъюнктура, и стремление руководителей компаний к увеличению рентабельности производства. Из-за нарастающей конкуренции предприятия были вынуждены увеличивать затраты на рекламу и продвижение своего товара. Также, для того чтобы сохранить свою долю рынка и, по возможности, увеличить свою рентабельность, предприятия стали прибегать к разделению труда и его механизации, что автоматически приводило к росту накладных расходов.
Такой рост накладных затрат приводил к тому, что расчет себестоимости с помощью традиционного метода становился все менее эффективным для принятия дальнейших управленческих решений. На таких предприятиях бюджеты, составленные на основе традиционного метода, становились все менее информативными, а работать в рамках таких бюджетов становилось все труднее. В 1980-х годах была разработана новая система учета затрат – операционно-ориентированный метод расчета себестоимости – Activity Based Costing (ABC). Данный метод предполагает распределение накладных затрат на основе причинно-следственных связей, что является его основным преимуществом по сравнению с традиционным методом учета затрат. В зарубежной практике этот метод довольно быстро набрал популярность, однако в России он используется редко. Главным образом это связано с тем, что менеджмент компаний не знаком с данной системой, ее особенностями и преимуществами перед традиционными системами. Тем не менее калькулирование себестоимости на основе операционно-ориентированного метода представляет собой перспективное направление для каждого предприятия.
По мере развития операционно-ориентированного метода расчета себестоимости компании стали применять полученные навыки для планирования дальнейшей деятельности. Таким образом, на базе данного метода появился операционно-ориентированный метод бюджетирования – Activity-Based Budgeting (ABB). Этот метод позволяет спрогнозировать бюджет исходя из стоимости каждой операции, что позволяет составлять бюджетную программу, используя меньше средств, чем может потребоваться в случае с использованием традиционного метода бюджетирования.
Данные методы по сути своей различны: метод АВС позволяет рассчитать себестоимость продукции на основе прошедшего периода деятельности, а с помощью метода АВВ можно составить бюджет предприятия на будущий период. Однако оба метода основываются на общей методологии: построение причинно-следственных связей. Такие методы являются принципиально новым подходом к расчету себестоимости и бюджетированию деятельности предприятия по сравнению с традиционными системами учета затрат, при которых вопрос о качестве работы становится все более острым. Именно поэтому вопрос об использовании операционно-ориентированного метода на предприятиях является актуальным на сегодняшний день.
Определение преимуществ и особенностей совместного использования операционно-ориентированного метода расчета себестоимости и бюджетирования деятельности предприятиях является основной целью данного исследования. К основным задачам данной работы можно отнести анализ особенностей внедрения и использования операционно-ориентированного метода на примере зарубежных компаний, и выявление достоинств и недостатков использования операционно-ориентированного метода расчета себестоимости и бюджетирования по сравнению с традиционными системами учета затрат.
В данном случае объектом исследования работы является операционно-ориентированный метод калькулирования себестоимости и бюджетирования. К предмету исследования относится эффективность использования операционно-ориентированного метода по сравнению с традиционным. Методом данной работы послужил анализ и сравнение зарубежных практик использования системActivity-BasedCosting и Activity-Based Budgeting.
Данная исследовательская работа состоит из двух глав. Первая глава представляет собой методологическое описание основ операционно-ориентированного метода расчета себестоимости и бюджетирования деятельности предприятия. Здесь также описаны предпосылки образования этой системы, представлен зарубежный опыт внедрения и использования этого метода. Вторая глава представляет собой практическую составляющую, в которой представлена система расчета себестоимости конечной продукции компании, занимающейся курьерской деятельностью, а также спрогнозирован ее бюджет на будущий период деятельности.
Вопрос использования на предприятиях операционно-ориентированного метода расчета себестоимости (Activity Based Costing) и процессно-ориентированного бюджетирования (Activity Based Budgeting) в настоящее время становится все более актуальным. Данные системы учета затрат представляют собой усовершенствованный традиционный метод. Главным образом, это связано с постоянным ростом доли накладных затрат на предприятиях. Использование традиционных методов в компаниях с высокой долей накладных затрат приводит к неточным результатам расчета конечной себестоимости продукции. Следствием неправильного распределения таких затрат являются некорректно составленные бюджеты компаний на последующие периоды деятельности. Все эти факторы оказывают определенное влияние на качество управления и контроля над затратами предприятия. Как показывает зарубежная практика, такие системы учета затрат способны определять более точные значения себестоимости выпускаемой продукции, товаров или услуг по сравнению с традиционными методами, а также составлять более качественные и точные бюджеты.
На сегодняшний день операционно-ориентированный метод калькулирования себестоимости в России не пользуется такой популярностью, как это наблюдается за рубежом. В большей степени это связано со следующими факторами:
1. руководство российских компаний не знает о существовании данного метода учета затрат, либо не имеет достаточных теоретических и практических навыков для его реализации на своих предприятиях;
2. руководство большинства предприятий не осведомлено об особенностях этой системы учета затрат, а также преимуществах по сравнению с традиционными методами калькулирования себестоимости;
3. затраты на внедрение такой системы учета затрат и её дальнейшее обслуживание достаточно высоки, и некоторые компании не имеют возможности реализовать эту систему. По этой же причине некоторым небольшим компаниям невыгодно использовать данный метод.
В ходе работы автором были определены основные преимущества использования операционно-ориентированного калькулирования себестоимости по сравнению с традиционным способом расчета затрат. В качестве основных таких отличий можно выделить следующие:
1. более точное распределение накладных затрат. При традиционном учете распределение затрат происходит на основе единой базы распределения: пропорционально общему количеству отработанных часов основных рабочих или оборудования. Такой подход делает распределение не вполне корректным. Метод АВС предполагает использование причинно-следственных связей между бизнес-процессами предприятия, что делает распределение накладных затрат обоснованным и более точным;
2. качественный контроль над распределением затрат при большом количестве номенклатуры. Наличие большой номенклатурной группы ставит под вопрос качество распределения затрат, распределенных традиционным методом. В данном случае, расчет себестоимости при операционно-ориентированном методе является более точным, поскольку используется широкая база драйверов затрат для распределения затрат;
3. непроизводственные расходы могут быть отнесены на продукцию на основе причинно-следственных связей, выстроенных между бизнес-процессами предприятия;
4. использование АВС метода показывает стоимость каждого бизнес-процесса предприятия, что дает возможность оперативно принимать те или иные управленческие решения.
Аналогичным образом были определены основные преимущества процессно-ориентированного бюджетирования по сравнению с традиционным методом. В качестве основных таких преимуществ можно выделить пять пунктов:
1. при процессно-ориентированном бюджете весь акцент делается на бизнес-процессы предприятия, а не ресурсы, как это происходит в случае с традиционными системами бюджетирования. При традиционном бюджетировании менеджеры ищут причину появления непредвиденных затрат и пытаются снизить их, при методе АВВ менеджеры пытаются изменить работу бизнес-процесса, чтобы воспрепятствовать появлению таких затрат в будущем;
2. бюджет, составленный методом АВВ, выглядит более информативным, понятен каждому сотруднику и способен показать больше информации, чем это может быть в случае с использованием традиционного бюджета;
3. составление АВВ бюджета осуществляется на принципе выделения причинно-следственных связей между бизнес-процессами предприятия, что повышает степень прозрачности бюджета и снижает вероятность появления непредвиденных затрат;
4. бюджет АВВ составляется на основе прогнозных значений объемов продаж. При этом, для каждой операции отдельно рассчитываются затраты, в случае традиционного бюджетирования, как правило, бюджет прошлого периода лишь увеличивают пропорционально росту продаж и прогнозируемых темпов инфляции;
5. при процессно-ориентированном бюджетировании все затраты рассматриваются как переменные. При традиционном бюджете существуют как переменные, так и постоянные затраты. При этом, считается, что уровень постоянных затрат практически невозможно изменить.
В данной исследовательской работе рассмотрены особенности реализации и использования операционно-ориентированного метода на предприятиях. Представлены основные проблемы, с которыми может столкнуться руководство в ходе внедрения данного метода на предприятие. В ходе работы были определены следующие недостатки системы:
1. процесс внедрения операционно-ориентированного метода на предприятие очень трудоемок, а длительность процесса составляет от 12 до 18 месяцев;
2. в процессе реализации проекта есть вероятность того, что рабочий коллектив будет препятствовать данному проекту по причине отсутствия понимания смысла в использовании новой системы. В таком случае руководству компании необходимо провести ознакомление сотрудников с системой и доказать им практическую значимость такой системы учета затрат;
3. реализация проекта требует высоких первоначальных вложений, а также значительных затрат на последующее обслуживание выстроенной системы. По этой причине некоторым предприятиям выгоднее использовать традиционную систему затрат, затраты на обслуживание которой значительно ниже;
4. реализованная на предприятии система учета затрат не способна привести к мгновенным и существенным положительным результатам. В некоторых случаях, результат будет заметен лишь через несколько лет.
Несмотря на все вышеперечисленные недостатки данного метода, результаты от использования такой системы учета затрат через некоторое время полностью окупят все вложения. Так к основным преимуществам операционно-ориентированного метода можно отнести следующие:
1. появление возможности анализа всех операций, осуществляемых предприятием. Благодаря этому компании способны определять те виды деятельности, которые по той или иной причине не приносят добавочную стоимость. Например, последующим решением, в зависимости от степени важности выполняемой операции, может стать полный отказ от использования этой операции, перевод ее на аутсорсинг или оптимизация затрат этой операции;
2. происходит заметное улучшение качества принимаемых управленческих решений: гибкая политика ценообразования, более качественное бюджетирование и прогнозирование, анализ рентабельности той или иной производимой операции, выделение наиболее прибыльных поставщиков и покупателей, сравнение новых результатов деятельности компании с предыдущими периодами;
3. руководители начинают лучше понимать природу возникновения тех или иных видов затрат, особенности некоторых операций, происходящих на предприятии, и, как следствие, рост взаимопонимания среди руководителей различных отделов предприятия;
4. создание оптимальной структуры затрат, позволяющей достичь наиболее низких значений себестоимости объектов затрат.
Также автором данной исследовательской работы были определены основные возможные решения, которые могут быть приняты на основе использования операционно-ориентированных систем на предприятии. В качестве таких основных решений были выделены следующие:
1. ценовая политика;
2. товарно-ассортиментная политика;
3. оценка стоимости каждого процесса предприятия;
4. определение операций, которые не создают стоимости продукту, и от которых можно отказаться в дальнейшем;
5. выстраивание более прочных отношений с поставщиками;
6. возможность регулировки глубины детализации бизнес-процессов на предприятии.
Таким образом, по сравнению с традиционными системами учета затрат операционно-ориентированный метод представляет собой новый достаточно эффективный и многофункциональный инструмент управления предприятием. Он так же, как и остальные системы калькулирования себестоимости и бюджетирования, не лишен недостатков, однако преимущества от его использования целиком оправдывают все сложности, возникающие в процессе реализации и использования этого метода. По мнению автора, операционно-ориентированный метод со временем приобретет популярность среди российских предприятий, на данный момент такая система учета затрат представляет собой потенциальное конкурентное преимущество, способное не только сохранить свою долю на рынке, но и расширить ее.
На сегодняшний день операционно-ориентированный метод калькулирования себестоимости в России не пользуется такой популярностью, как это наблюдается за рубежом. В большей степени это связано со следующими факторами:
1. руководство российских компаний не знает о существовании данного метода учета затрат, либо не имеет достаточных теоретических и практических навыков для его реализации на своих предприятиях;
2. руководство большинства предприятий не осведомлено об особенностях этой системы учета затрат, а также преимуществах по сравнению с традиционными методами калькулирования себестоимости;
3. затраты на внедрение такой системы учета затрат и её дальнейшее обслуживание достаточно высоки, и некоторые компании не имеют возможности реализовать эту систему. По этой же причине некоторым небольшим компаниям невыгодно использовать данный метод.
В ходе работы автором были определены основные преимущества использования операционно-ориентированного калькулирования себестоимости по сравнению с традиционным способом расчета затрат. В качестве основных таких отличий можно выделить следующие:
1. более точное распределение накладных затрат. При традиционном учете распределение затрат происходит на основе единой базы распределения: пропорционально общему количеству отработанных часов основных рабочих или оборудования. Такой подход делает распределение не вполне корректным. Метод АВС предполагает использование причинно-следственных связей между бизнес-процессами предприятия, что делает распределение накладных затрат обоснованным и более точным;
2. качественный контроль над распределением затрат при большом количестве номенклатуры. Наличие большой номенклатурной группы ставит под вопрос качество распределения затрат, распределенных традиционным методом. В данном случае, расчет себестоимости при операционно-ориентированном методе является более точным, поскольку используется широкая база драйверов затрат для распределения затрат;
3. непроизводственные расходы могут быть отнесены на продукцию на основе причинно-следственных связей, выстроенных между бизнес-процессами предприятия;
4. использование АВС метода показывает стоимость каждого бизнес-процесса предприятия, что дает возможность оперативно принимать те или иные управленческие решения.
Аналогичным образом были определены основные преимущества процессно-ориентированного бюджетирования по сравнению с традиционным методом. В качестве основных таких преимуществ можно выделить пять пунктов:
1. при процессно-ориентированном бюджете весь акцент делается на бизнес-процессы предприятия, а не ресурсы, как это происходит в случае с традиционными системами бюджетирования. При традиционном бюджетировании менеджеры ищут причину появления непредвиденных затрат и пытаются снизить их, при методе АВВ менеджеры пытаются изменить работу бизнес-процесса, чтобы воспрепятствовать появлению таких затрат в будущем;
2. бюджет, составленный методом АВВ, выглядит более информативным, понятен каждому сотруднику и способен показать больше информации, чем это может быть в случае с использованием традиционного бюджета;
3. составление АВВ бюджета осуществляется на принципе выделения причинно-следственных связей между бизнес-процессами предприятия, что повышает степень прозрачности бюджета и снижает вероятность появления непредвиденных затрат;
4. бюджет АВВ составляется на основе прогнозных значений объемов продаж. При этом, для каждой операции отдельно рассчитываются затраты, в случае традиционного бюджетирования, как правило, бюджет прошлого периода лишь увеличивают пропорционально росту продаж и прогнозируемых темпов инфляции;
5. при процессно-ориентированном бюджетировании все затраты рассматриваются как переменные. При традиционном бюджете существуют как переменные, так и постоянные затраты. При этом, считается, что уровень постоянных затрат практически невозможно изменить.
В данной исследовательской работе рассмотрены особенности реализации и использования операционно-ориентированного метода на предприятиях. Представлены основные проблемы, с которыми может столкнуться руководство в ходе внедрения данного метода на предприятие. В ходе работы были определены следующие недостатки системы:
1. процесс внедрения операционно-ориентированного метода на предприятие очень трудоемок, а длительность процесса составляет от 12 до 18 месяцев;
2. в процессе реализации проекта есть вероятность того, что рабочий коллектив будет препятствовать данному проекту по причине отсутствия понимания смысла в использовании новой системы. В таком случае руководству компании необходимо провести ознакомление сотрудников с системой и доказать им практическую значимость такой системы учета затрат;
3. реализация проекта требует высоких первоначальных вложений, а также значительных затрат на последующее обслуживание выстроенной системы. По этой причине некоторым предприятиям выгоднее использовать традиционную систему затрат, затраты на обслуживание которой значительно ниже;
4. реализованная на предприятии система учета затрат не способна привести к мгновенным и существенным положительным результатам. В некоторых случаях, результат будет заметен лишь через несколько лет.
Несмотря на все вышеперечисленные недостатки данного метода, результаты от использования такой системы учета затрат через некоторое время полностью окупят все вложения. Так к основным преимуществам операционно-ориентированного метода можно отнести следующие:
1. появление возможности анализа всех операций, осуществляемых предприятием. Благодаря этому компании способны определять те виды деятельности, которые по той или иной причине не приносят добавочную стоимость. Например, последующим решением, в зависимости от степени важности выполняемой операции, может стать полный отказ от использования этой операции, перевод ее на аутсорсинг или оптимизация затрат этой операции;
2. происходит заметное улучшение качества принимаемых управленческих решений: гибкая политика ценообразования, более качественное бюджетирование и прогнозирование, анализ рентабельности той или иной производимой операции, выделение наиболее прибыльных поставщиков и покупателей, сравнение новых результатов деятельности компании с предыдущими периодами;
3. руководители начинают лучше понимать природу возникновения тех или иных видов затрат, особенности некоторых операций, происходящих на предприятии, и, как следствие, рост взаимопонимания среди руководителей различных отделов предприятия;
4. создание оптимальной структуры затрат, позволяющей достичь наиболее низких значений себестоимости объектов затрат.
Также автором данной исследовательской работы были определены основные возможные решения, которые могут быть приняты на основе использования операционно-ориентированных систем на предприятии. В качестве таких основных решений были выделены следующие:
1. ценовая политика;
2. товарно-ассортиментная политика;
3. оценка стоимости каждого процесса предприятия;
4. определение операций, которые не создают стоимости продукту, и от которых можно отказаться в дальнейшем;
5. выстраивание более прочных отношений с поставщиками;
6. возможность регулировки глубины детализации бизнес-процессов на предприятии.
Таким образом, по сравнению с традиционными системами учета затрат операционно-ориентированный метод представляет собой новый достаточно эффективный и многофункциональный инструмент управления предприятием. Он так же, как и остальные системы калькулирования себестоимости и бюджетирования, не лишен недостатков, однако преимущества от его использования целиком оправдывают все сложности, возникающие в процессе реализации и использования этого метода. По мнению автора, операционно-ориентированный метод со временем приобретет популярность среди российских предприятий, на данный момент такая система учета затрат представляет собой потенциальное конкурентное преимущество, способное не только сохранить свою долю на рынке, но и расширить ее.
Подобные работы
- Использование операционно-ориентированного метода для расчета себестоимости и бюджетирования деятельности предприятия
Дипломные работы, ВКР, экономика. Язык работы: Русский. Цена: 4900 р. Год сдачи: 2016 - УПРАВЛЕНИЕ ЗАТРАТАМИ НА ОСНОВЕ МЕТОДОВ ОПЕРАЦИОННОГО АНАЛИЗА (08.00.05)
Диссертации (РГБ), экономика. Язык работы: Русский. Цена: 700 р. Год сдачи: 2003 - Управление затратами на основе методов операционного анализа
Диссертации (РГБ), экономика. Язык работы: Русский. Цена: 500 р. Год сдачи: 2000 - Управление на основе бюджетирования в организации
Дипломные работы, ВКР, менеджмент. Язык работы: Русский. Цена: 6300 р. Год сдачи: 2018 - Бюджетирование и контроль затрат в системе управленческого учета (по материалам АО «Ооновские инженерные сети»)
Дипломные работы, ВКР, управленческий учет. Язык работы: Русский. Цена: 4850 р. Год сдачи: 2016 - Управление затратами на основе методов операционного анализа
Диссертации (РГБ), экономика. Язык работы: Русский. Цена: 470 р. Год сдачи: 2000 - Процессно-ориентированное управление затратами на основе фактора
времени с целью максимизации прибыли компании
Магистерская диссертация, аудит. Язык работы: Русский. Цена: 5700 р. Год сдачи: 2016 - Бюджетирование как система повышения эффективности финансово—хозяйственной деятельности сельскохозяйственных предприятий
Диссертации (РГБ), бухгалтерский учет, анализ и аудит. Язык работы: Русский. Цена: 450 р. Год сдачи: 2004 - БЮДЖЕТИРОВАНИЕ КАК СИСТЕМА ПОВЫШЕНИЯ
ЭФФЕКТИВНОСТИ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
Диссертация , финансы и кредит. Язык работы: Русский. Цена: 500 р. Год сдачи: 2004