Заявление о самостоятельном выполнении выпускной квалификационной рaботы 4
Введение 4
ГЛАВА 1. СОЦИАЛЬНАЯ СЕТЬ ДОБРОСОВЕСТНОГО БИЗНЕСА AKME.INFO 7
1.1 Социальное предпринимательство 7
1.2 Описание деятельности платформы akme.info 13
1.3 Источники дохода 19
1.2.1 Расчет индекса добросовестности и консалтинг 21
1.2.2 Платные юридические и информационные услуги 22
1.2.3 Субсидии из государственного и муниципального бюджета и пожертвования 22
1.4 Социальное и экономическое воздействие проекта 23
1.5 Вывод по первой главе 26
ГЛАВА 2. КОНКУРЕНТНОЕ ПОЛОЖЕНИЕ КОМПАНИИ НА РОССИЙСКОМ РЫНКЕ 28
2.1 Обзор российского рынка 28
2.2 Обзор российских конкурентов 33
2.3 Рекомендации по улучшению конкурентных позиций на российском рынке 48
2.4 Выводы по второй главе 62
ГЛАВА 3. ГЕОГРАФИЧЕСКАЯ ЭКСПАНСИЯ СОЦИАЛЬНОЙ СЕТИ 64
3.1 Выбор перспективного рынка для организации 64
3.2.1. Потребительский потенциал рынков России и стран СНГ 64
3.2.2. PESTL-анализ потенциальных рынков 71
3.2 Рекомендации по выходу на предложенный рынок 90
3.3 Выводы по третьей главе 93
Заключение 95
Список использованной литературы 97
Приложение 1 110
Актуальность. Социальное предпринимательство (socialentrepreneurship) определяется как инновационная предпринимательская деятельность, направленная на долгосрочное решение существующих в обществе социальных проблем за счёт доходов от собственной деятельности. В качестве причин появления этого феномена исследователи указывают на существование в обществе проблем социального характера, глобальных трансформаций, и «провалов» государственного обеспечения. Первые проекты социального предпринимательства в России появились менее десятилетия назад, что говорит о «зачаточном» состоянии данного вида деятельности и необходимости изучения данного феномена. В то же время в западных странах (Европа, США) социальный бизнес начал развиваться в 60-х годах ХХ века , зарекомендовав себя как отдельная предметная область в экономике. Сегодня существует большое количество англоязычной и русскоязычной литературы в области социального предпринимательства, представленной в виде книг, научных диссертаций и статей, описывающих данное явление с теоретической точки зрения и содержащих практические советы, в том числе касательно способов масштабирования как на локальном уровне, так и международном. Однако на сегодняшний день на российском рынке отсутствуют яркие примеры, которые бы отличались международным масштабом и тиражированием своего опыта, что подтверждает актуальность данной работы.
Проблематика. В качестве рассматриваемой компании была выбрана некоммерческая российская организация «Единый информационный центр социально ответственных организаций и добросовестных предпринимателей». Она представлена в виде двусторонней интернет-платформыakme.info, цель которой – повышение этичности и добросовестности бизнеса. Организация предоставляет большинство услуг на безвозмездной основе, однако, реализация цели компании связана с некоторыми издержками и операционными затратами, что требует осуществления предпринимательской деятельности для после-дующего реинвестирования полученной прибыли в проект. В качестве социального предпринимательства АКМЕ реализует некоторые платные услуги (разработка «Индекса добросовестности бизнеса» и консалтинговые услуги), что позволяет оставаться проекту не-зависимым. В рамках работы была сформулирована следующая проблема, которая может привести к невозможности АКМЕ достигнуть своей цели: высокая конкуренция на российском рынке. Решением данной проблемы может служить выход на международный рынок, что было обосновано во 2 главе.
Цель и задачи. Цель данной работы заключается в предложении АКМЕ стратегии международного расширения с учётом специфики деятельности организации. В соответствии с данной целью в работе были поставлены следующие логически связанные задачи:
1. Выявить прямых конкурентов организации;
2. Оценить конкурентного положение организации на российском рынке;
3. Обосновать преимущества международного расширения;
4. Выявить привлекательные для компании рынки для выхода;
5. Предложить компании стратегию для выхода на международный уровень с учётом оценки потенциальных рисков и особенностей зарубежного рынка.
Формат и структура работы. Работа представлена в виде формата «консалтинговый проект» и состоит из трех глав, введения, заключения, списка использованной литера-туры и приложения. В первой главе «Социальная сеть добросовестного бизнеса akme.info» приводится теоретическая часть, описание деятельности платформы и определяется используемая бизнес-модель. Также описывается социальное и экономическое влияние проекта, основные источники дохода и статьи расходов. Вторая глава «Конкурентное положение компании на российском рынке» включает в себя:
• идентификацию прямых конкурентов, их преимущества и недостатки, используемые бизнес-модели, оценку их потенциальных возможностей международного расширения;
• оценку перспектив российского рынка, привлекательности отрасли и обоснования необходимости выхода на международный рынок;
• идентификацию сильных и слабых сторон АКМЕ, отличительных особенностях компании и конкурентного преимущества, что будет использовано при выходе на международный рынок;
• рекомендации по улучшению конкурентных позиций.
Третья глава «Географическая экспансия социальной сети» включает в себя выбор перспективного рынка для организации с учётов наличия там конкурентов и специфики АКМЕ. В результате, организации будут даны рекомендации для международного расширения, с учётом оценки потенциальных рисков и особенностей зарубежного рынка.
Методы исследования: проведение глубинного полуструктурированного интервью с создателем организации, обработка вторичной информации, анализ теоретических источников, изучение законов.
Российской некоммерческой организации «Единый информационный центр социально ответственных организаций и добросовестных предпринимателей», представленной в виде двусторонней интернет-платформыakme.info,была предложена стратегия международной экспансии на рынок Казахстана (Глава 3). Масштабирование проекта имеет следующие преимущества:
• Увеличение сетевого эффекта за счет расширения базы пользователей и, как следствие, повысит влияние платформы в своей стратегической группе;
• Снижение издержек за счет привлечения человеческих ресурсов с более низкой оплатой труда;
• Организационное развитие, связанное с развитием новых компетенций (знание других рынков);
• Повышение узнаваемости, привлекательности для инвесторов и имиджа организации путём расширения клиентской базы, партнёрской сети и социального влияния;
• Диверсификация рисков, связанных с потенциальным ростом конкуренции на территории Российской Федерации и нестабильной динамикой регионального спроса;
• Расширение партнерской сети для активного взаимодействия;
• Обеспечение полной загрузки мощностей (обеспечение загрузкой существующих сотрудников).
Выбор рынка основывался на анализе потенциального спроса на услуги организации (как со стороны бизнеса, так и со стороны его заинтересованных сторон), анализе политических, экономических, социокультурных, технологических и правовых факторов. В качестве стратегии выхода было предложено использовать стратегию физической экспансии - «разветвление», то есть открыть дополнительный офис в данной стране и нанять дополнительный персонал в количестве 8-10 человек. Были рассчитаны примерные инвестиционные вложения в экспансию за первый год (113550$) и даны основные рекомендации по ведению социального предпринимательства в данной стране:
1) Развитие партнёрств с бизнесом и государственными органами для привлечения клиентов и достижения сетевого эффекта;
2) Развитие системы информационной безопасности;
3) Использование бизнес-модели «Free» (полностью бесплатный доступ к услугам платформы для потребителей, платный для компаний);
4) Внедрение программ лояльности;
5) Развитие корпоративной культуры, необходимой при расширении;
6) Привлечение волонтёров;
7) Снижение цен на основные услуги компании;
9) Пропаганда преимуществ внедрения концепции КСО в стратегию компаний при помощи буклетов и листовок
Успешный выход на международный подразумевает стабильное конкурентное положение на «домашнем» рынке, однако российский рынок является высококонцентрированным и АКМЕ имеет достаточно низкую долю, в том числе в своей стратегической группе. Для улучшения конкурентных позиций на локальном рынке организации должна улучшить функциональность платформы, повысить представленность в других городах России, повысить количество предлагаемых услуг (в том числе инновационных), применяя стратегию диверсификации. По мере масштабирования проекта, АКМЕ может рас-смотреть рынок Беларуси как еще один рынок для физической экспансии, применяя стратегию разветвления. Для рынков Армении и Азербайджана может быть использована стратегия рассеивания для расширения охвата или влияния проекта, так как ввиду наличия политических и экономических барьеров «физическая» экспансия на эти рынки не-возможна.
Помощь студентам и аспирантам в выполнении работ от наших партнеров
