Управление организационной культурой приобретает все большее значение в управлении компаниями, особенно в сфере услуг. В рамках выпускной квалификационной работы была определена важность организационной культуры для управления компаниями сферы услуг, описаны роль и характеристики организационной культуры, а также существующие подходы к ее управлению. Сделан вывод, что организационная культура влияет на организационное поведение, организационное развитие и изменения, стратегическое управление и играет важную роль в достижении целей и видения компании.
Управление организационной культурой не может быть отделено от управления стратегическими человеческими ресурсами. Они влияют и поддерживают друг друга.
Управление организационной культурой в первую очередь основано на анализе внешних и внутренних влияний и использовании управления персоналом для обеспечения внешней адаптации и внутренней интеграции компании. Ценности организационной культуры и стратегические цели компании должны быть согласованы. И наоборот, организационная культура будет препятствовать планированию и реализации стратегии компании. Поэтому современные лидеры и менеджеры рассматривают управление организационной культурой как важный стратегический инструмент. В компаниях сферы услуг отношение сотрудников к клиентам и процесс обслуживания представляют собой имидж компании. Управление организационной культурой может повысить уровень обслуживания и улучшить корпоративный имидж компании, влияя на поведение сотрудников. В конечном итоге, конкурентоспособность компании может быть повышена, а долгосрочное влияние организационной культуры может привести к устойчивому развитию. Поэтому она является одной из самых важных тем в современном корпоративном управлении.
И в первой части работы:
• предложена структура управления предприятием сферы услуг.
• выделены три группы подходов к определению термина «Организационная культура»
• предложена структура взаимосвязи организационной культуры и стратегического управления организации.
На втором этапе работы были проведены статистические данные и сравнительный анализ сервисных компаний России и Китая, исследована и описана существующая организационная культура сервисных компаний и методы управления ею. Были выявлены механизмы управления организационной культурой.
• Выделены основные особенности организационных культур российских и китайских сервисных компаний.
• Разработана концепция управления, ориентированная на человека, для предприятий сферы услуг.
• Разработана система управления организационной культурой предприятий сферы услуг.
В сфере услуг ключевые элементы организационной культуры понимаются на основе результатов исследований: «Потребности клиентов стоят на первом месте», «Добросовестность, соблюдение законодательства, этичность и ответственность в бизнесе», «Сотрудничество и солидарность», «Инновации», «Поощрять сотрудников стремиться к самореализации на предприятии», «Акцент на развитии сотрудников», «Фокус на корпоративной социальной ответственности». Если основные ценности компании сферы услуг содержат эти основополагающие ключевые ценности, то эти ценности приведут к правильному позитивному развитию компании. Согласно полученным данным, клановая культура более распространена в предприятиях сферы услуг. Кроме того, в зависимости от собственных стратегических ориентиров компании и характеристик продукта, можно построить уникальную для компании концепцию управления культурой. В ходе исследования была введена концепция управления, ориентированного на людей. Эта философия управления считается полезной в управлении компаниями сферы услуг для повышения лояльности и признания сотрудников к компании, что позволяет им лучше обслуживать клиентов. Была предложена система управления организационной культурой, которая была применена для исследования организационной культуры филиала компании China Unicom в провинции А.
На следующем этапе анализируется телекоммуникационный рынок Китая, сравниваются три крупнейших китайских оператора, существующих в настоящее время. Было изучено текущее состояние развития китайского телекоммуникационного рынка и основные направления развития бизнеса. На основе официальных документов компании, сетевых ресурсов и внутренней информации были получены данные об организационной структуре провинциальных филиалов, структуре управления персоналом и функциональной классификации, организационной культуре и других специфических элементах. Для выбранных компаний был проведен SWOT-анализ. С помощью опроса OCQ было получено общее представление о характеристиках и степени развития организационной культуры филиалов компании. Типы и характеристики организационной культуры были сравнены с российскими и китайскими компаниями сферы услуг, выявлены различия между организационной культурой компании и других компаний. Клановая культура China Unicom не проявляется.
Филиал компании China Unicom в провинции А осуществляет технологические инновации и цифровую трансформацию на основе своей стратегии. Развитие предприятия сосредоточено на разработке инновационных продуктов и развитии 5G для освоения новых видов бизнеса. В компании хорошо развит механизм оценки работы и стимулирования, но внутри компании существует четкая иерархия и жесткая организационная структура, которая не способствует межведомственному общению и развитию.
Кроме того, результаты анкетирования и оценки организационной культуры компании были уточнены и изучены, выявлены проблемные зоны и даны рекомендации по устранению этих проблем. Были выявлены проблемы с организационной культурой филиала:
• Существует различия в характеристиках организационной культуры стилей и целей руководства.
• Организационная структура жесткая.
• Компания менее привлекательна для сотрудников нового поколения (до 30 лет), чем для сотрудников старше 30 лет.
• Построения организационной культуры недостаточно для сотрудников низкого уровня.
• Клановая культура и человекоориентированность не очевидны.
Для этого даются рекомендации по управлению культурой организации:
Изменить поведение руководителей.
В настоящее время в организации существует разобщенность между руководством и сотрудниками нижнего уровня. Жесткий стиль руководства и коммуникационные барьеры затрудняют передачу корпоративных ценностей и философии управления. Понимая, что организационная структура является линейной и функциональной, лидеры на высшем уровне не взаимодействуют напрямую с сотрудниками на нижних уровнях. По этой причине возможности для прямого контакта между сотрудниками нижнего уровня и старшими руководителями могут быть расширены путем проведения старшими руководителями инспекций отделов. Краткие приветствия и общение со стороны старших руководителей могут служить поощрением и контролем для сотрудников. Поведение и имидж руководителя могут наглядно и эффективно донести до сотрудников ценности и философию управления компании. Старшие руководители проявляют уважение к своим сотрудникам, что помогает повысить чувство принадлежности сотрудников к компании. Этот подход также можно отнести к категории социальной психологии.
Делегирование полномочий сотрудникам и четкость отношений власти и ответственности.
Строгий иерархический контроль в организации приводит к медленному процессу принятия решений и низкой автономии сотрудников. Реализовав это предложение, руководители могут повысить мотивацию и креативность своих сотрудников, а также развить их потенциал и способность к совместной работе. Чтобы предотвратить такие проблемы, как злоупотребление властью и пустое лидерство, вызванные делегированием полномочий, необходимо уделить внимание процессу передачи полномочий нижестоящим. Процесс делегирования полномочий требует внимания к: 1) Проанализировать и определить работу, которую необходимо делегировать. Необходимо определить работу, которая подходит для децентрализации, и работу, которая не подходит для децентрализации, чтобы избежать возникновения серьезных ошибок при принятии решений. 2) Кому делегировать полномочия. Менеджеры должны уточнить квалификацию и характеристики сотрудников. Согласно анализу фактической ситуации Unicom, предприятие нуждается в жестком рабочем состоянии. Чтобы избежать больших рисков, возникающих при децентрализации, предлагается создать временную команду специально для краткосрочных дел. Делегируемое лицо должно принадлежать лидеру команды. 3) Прежде чем делегировать полномочия, необходимо уточнить, что именно делегируется, и предупредить лицо, которому делегируются полномочия, о трудностях, которые могут возникнуть. Руководитель должен разъяснить подчиненному задачи, полномочия и ответственность за выполнение работы. Напоминание со стороны вышестоящего руководителя может должным образом подготовить делегата психологически и повысить авторитет руководителя. 4) После делегирования полномочий необходимо осуществлять необходимый контроль и надзор. Это позволяет информировать руководителя о ходе работы. Выполнение делегированной работы оценивается в соответствии с заранее установленными стандартами работы. Делегированный сотрудник может принять результаты оценки и связать их с поощрениями или наказаниями.
Изображение и продвижение героических или выдающихся персонажей.
Через наглядное представление персонажей и их поступки в психике сотрудника укрепляется образ выдающихся качеств. С этой целью к ежегодной оценке KPI и GS добавляется ежедневная оценка деятельности сотрудника. Оценка должна учитывать не только ежедневные экономические элементы оценки эффективности, но и содержать оценку морального облика, оценку ветра, оценку трудовой мотивации и оценку со стороны вышестоящего руководства. И в соответствии с различными направлениями оценки присваивать веса. Получение пяти лучших ежедневных оценок работы приведет к имиджевому продвижению и материальному вознаграждению в организации, такому как премии, льготные схемы семейного отдыха и т.д. Это в определенной степени будет мотивировать сотрудников и повысит их чувство достижения. Компания также может донести свою философию управления и ценности до других сотрудников, основываясь на имидже своих выдающихся работников.
Культурно-досуговые мероприятия, основанные на характеристиках организационной культуры объекта.
Для характеристик инновационной культуры, ожидаемой предприятием Unicom, предприятие может провести конкурс для технических специалистов внутри предприятия. Предприятие является оператором. Текущее направление развития бизнеса - разработка инновационных продуктов на основе облачных вычислений, больших данных и других технологий. Компания может искать подходящие инновационные задачи под свой бизнес в сотрудничестве с Интернетом или другими компаниями и проводить конкурс технологий и инноваций с целью продвижения характеристик инновационной культуры. Полученные результаты также могут быть применены к реальным рабочим задачам.
Улучшение механизмов обучения.
Больше тренингов по культуре обслуживания. Компании относятся к сфере услуг. Необходимо усилить обучение концепциям обслуживания, ориентированного на клиента. Обучение также может проходить в форме онлайн-курсов и практических занятий. Основное содержание тренинга должно включать содержание организационной культуры, требования культуры обслуживания и стандарты обслуживания персонала. И оно должно иметь механизм оценки. Во-первых, продолжительность курса и энтузиазм оценки персонала; во- вторых, оценка отзывов потребителей как одно из содержаний оценки.
Эффективная организационная культура может оказать положительное влияние на прибыльность, репутацию, имидж и рыночную стоимость организации. Результаты долгосрочного устойчивого развития организационной культуры могут быть отражены в будущих экономических и финансовых результатах компании. В целом, это мощный инструмент управления, который повышает сплоченность сотрудников и обеспечивает последовательность их поведения. Для компаний сферы услуг низовые сотрудники являются одним из основных типов сотрудников, обслуживающих клиентов. Поэтому очень важно, чтобы ценности и культура организации распространялись среди низовых сотрудников. Это обеспечивает не только повышение производительности труда, но и улучшение уровня обслуживания. Руководители компаний сферы услуг могут повысить свою конкурентоспособность, улучшив согласованность, производительность и уровень обслуживания в организации на основе эффективного управления организационной культурой.


Купить