КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ ПРЕДПРИЯТИЯ: АНАЛИЗ, ОЦЕНКА, ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ (НА ПРИМЕРЕ ООО «МАРКЕТ»)

Во время кризиса многие работники теряют уверенность в завтрашнем дне, поэтому одним из ключевых направлений деятельности отела кадров является поддержание позитивного настроя внутри коллектива. Многие антикризисные меры могут усугублять положение - сокращения или оптимизация расходов на оплату труда быстро вызывают недовольство и даже панику среди оставшихся работников. По этой причине кадровым менеджерам необходимо проработать механизм взаимодействия с персоналом - проводить разъяснительные работы, беседы на актуальные темы. При ограниченном бюджете отдела кадров особенно важно правильно выстроить систему нематериальной мотивации сотрудников. Благодарность за отличную работу, грамоты, размещение фотографий на доске почета, предоставление дополнительных льгот внутри компании - все это положительно сказывается на уровне мотивации.
На сегодняшний день наибольшее преимущество получили компании, которые сумели вовремя перестроить свою систему управления и не стали урезать бюджет отдела кадровой политики. Умело распорядившись организационными ресурсами, эти предприятия смогли избежать массовых сокращений и успешно адаптировались к новым реалиям ведения бизнеса.
Политика компании тесно связана с её миссией. Ясно, что, какие бы цели не ставила перед собой организация, она не сможет их реализовать без слаженной команды. Поэтому одно из важных направлений политики компании - кадровая политика. В каждой компании есть устоявшиеся нормы и правила работы с персоналом.
Не всегда эти правила и нормы закреплены в документах. Не всегда эти правила четко сформулированы. Но они есть. И, конечно, по мере роста компании возникает необходимость чётко сформулировать цели и представления, определяющие направления работы с персоналом. Кадровая политика организации - основа системы управления персоналом.
Формирует эту политику руководство компании. А реализуется она через кадровую службу.
Основная цель и задача кадровой политики - обеспечение наиболее эффективного функционирования компании. Поэтому на первом этапе разработки кадровой политики необходимо провести диагностику уже сложившейся ситуации: найти уязвимые места в системе управления персоналом, выявить проблемы. На втором этапе проводится мониторинг персонала: определяется количественный и качественный его состав.
Необходимо выявить, правильно ли расставлен персонал. Работник достигает наиболее эффективной работоспособности, когда его обязанности соответствуют его квалификации и способностям. Поэтому так важно вовремя принять меры по повышению в должности сотрудника (если его уровень выше, чем его обязанности) или по повышению квалификации (если он не справляется с обязанностями).
Особых изменений в экономике и рыночной ситуации в ближайшее время ждать не приходится, работодатели и кадровый менеджмент начали понимать, что сегодняшняя ситуация — это надолго. Поэтому следует пересмотреть кадровую политику компании с учетом долгосрочных неблагоприятных условий, а также с учетом того, что компании, не захотевшие вовремя адаптироваться к новым условиям, уже успели израсходовать большую часть своих активов и теперь вынуждены будут затянуть пояса. К плюсам можно отнести то, что если раньше при первых признаках тяжелых времен работодатели первым делом сокращали службы кадров и персонала, расценивая их как балласт, за последние годы отношение в корне поменялось. И теперь многие из них рассматривают управление персоналом как важную часть процессов, протекающих на предприятии, и заинтересованы в том, чтобы стратегия управления персоналом была встроена в общую долгосрочную стратегию развития компании. Чтобы кадровый менеджмент году смог занять и удержать удачное положение, необходимо, чтобы сотрудники службы владели ключевыми знаниями и навыками, умели не только принимать обоснованные и грамотные решения, но и приводить аргументы в их защиту, а также могли на конкретных примерах и количественных показателях проиллюстрировать свой вклад в успех деятельности компании. В этом случае служба сможет претендовать на участие в разработке корпоративной политики и будет рассматриваться как полноценный участник производственного процесса.
В данной выпускной квалификационной работе проводилось исследование кадрового менеджмента в ООО «Маркет», которое является одним из ведущих предприятий сервисно-сбытовой сети запасных частей для автомобилей, а также реализующей услуги по техническому обслуживанию автомобилей.
Из представленных технико-экономических показателей можно сказать, что объем реализации услуг имеет постоянную тенденцию к увеличению. Это связано, прежде всего, с постоянным совершенствованием процесса производства на самом предприятии, а также со сменой руководства основного его поставщика. В целом предприятие стабильно развивается.
За анализируемый период показатель конкурентоспособности фирмы ООО «Маркет» имеет отрицательную величину и свидетельствует о низкой конкурентоспособности фирмы, которая функционирует в рыночной нише.
Основными направлениями развития ООО «Маркет», является вхождение в число поставщиков новой сети, сделав акцент на качестве предоставляемой продукции.
Численность работающих ООО «Маркет» имеет тенденцию к увеличению, что положительно характеризует деятельность предприятия. В основном все показатели движения кадров (кроме коэффициента приема) снижаются, что также благоприятно характеризует деятельность предприятия. Хотя в 2016 году ситуация была иной, и все показатели (кроме коэффициента выбытия основных рабочих и коэффициента текучести) увеличились, что свидетельствует о несовершенной кадровой политике, проводимой на предприятии.
Подавляющая часть рабочих находится в возрасте от 20 до 29 лет поэтому, в качестве проблемы можно выделить нехватку в составе руководителей молодых работников. Большинство сотрудников имеют высшее и среднеспециальное образование, но не по профилю работы, что не всегда является достаточным для выполнения должностных обязанностей. В основном, большинство работников имеют среднее специальное образование.
Определив проблему несоответствия квалификации требованиям рабочего места, можно сделать вывод, что комплексное радикальное решение проблемы заключается в создании системы обучения персонала. Следует отметить, что причинами ухода явилось увольнение из-за отсутствия заинтересованности руководителей в развитии, обучении, продвижении кадров, мотивации персонала.
Исходя из вышесказанного, определены пути совершенствования кадрового менеджмента в ООО «Маркет».
1. Организация производственно-технических курсов повышения квалификации.
2. Мероприятие по совершенствованию морального климата в организации.
3. Формирование кадрового резерва.
Таким образом, в результате расчета рекомендуемых проектируемых организационно-технических мероприятий можно сделать выводы, что ожидаемый общий рост производительности труда по всем проектируемым мероприятиям составит 4,79%, условное высвобождение численности составит 18 человек, условно годовая экономия в результате проектируемых мероприятий составит 12 703,89 тыс. руб.
Годовой экономический эффект составит 12 657,6 тыс. рублей.
Повышение уровня квалификации работников увеличится до 80,7%, при этом средний разряд составит 4,5. А также повысится уровень удовлетворенности условиями отдыха и труда, уровень социальной удовлетворенности, что подтверждается увеличением работоспособности до 70%. Вследствие чего снизится трудоемкость на 23% или 17314,4 н/часа. Срок окупаемости внедряемых мероприятий составит 0,013 лет.
Таким образом, можно сделать вывод о достижении главной цели выпускной квалификационной работы по совершенствованию кадрового менеджмента ООО «Маркет» способствующих эффективной деятельности торговой организации.


Купить