Помощь студентам в учебе
Самоорганизация и самоуправление
|
Объект исследования - ООО «ПЭК». Это мульти-сервисный оператор логистических услуг, эксперт в сфере комплексных решений и организации грузоперевозок на территории России и за рубежом.
Есть приложение.
ВВЕДЕНИЕ 3
1. ТЕОРИЯ САМООРГАНИЗАЦИИ И САМОУПРАВЛЕНИЯ 5
1.1. Основы регулирования кадровой дисциплины компании 5
1.2. Цели совершенствования кадровой дисциплины компании 7
1.3. Доминанты регулирования кадровой дисциплины компании 9
2. Практика регулирования самоорганизации и самоуправления 11
2.1 Краткая характеристика деятельности ООО «ПЭК» 11
2.2. Анализ влияния текучести персонала на результативность деятельности организации 21
2.3. Рекомендации регулированию кадровой дисциплины 34
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 40
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 43
ПРИЛОЖЕНИЕ 45
Есть приложение.
ВВЕДЕНИЕ 3
1. ТЕОРИЯ САМООРГАНИЗАЦИИ И САМОУПРАВЛЕНИЯ 5
1.1. Основы регулирования кадровой дисциплины компании 5
1.2. Цели совершенствования кадровой дисциплины компании 7
1.3. Доминанты регулирования кадровой дисциплины компании 9
2. Практика регулирования самоорганизации и самоуправления 11
2.1 Краткая характеристика деятельности ООО «ПЭК» 11
2.2. Анализ влияния текучести персонала на результативность деятельности организации 21
2.3. Рекомендации регулированию кадровой дисциплины 34
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 40
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 43
ПРИЛОЖЕНИЕ 45
Цель исследования на тему самоорганизация и самоуправление, в определении эффективных методологий и алгоритмов минимизации влияния текучести персонала на результативность деятельности организации.
Деятельность любой организации базируется на уставных документах, законодательных и нормативных актах, должностных инструкциях для персонала, отделов, цехов и т. д.
Наряду со штатной управленческой деятельностью в организации происходят процессы, связанные с появлением неформальных лидеров, с несанкционированной организацией и управлением. Эти процессы называются самоорганизацией и самоуправлением.
Самоорганизация и самоуправление могут при определенных условиях помогать штатным процессам или мешать им. Самоорганизация и самоуправление – это естественные процессы, свойственные живой и неживой материи.
Самоорганизация – спонтанное возникновение процессов, направленных на устранение диспропорций (нарушения гармонии), введение новых элементов в организации или ликвидацию устаревших.
Самоорганизация реализуется путем самообучения, самовоспитания самоконтроля. Как явление социальная самоорганизация – это конкретные поступки человека или организации, формы коммуникаций, выводы.
Задачи исследования:
- в теории кратко представить регулирование кадровой дисциплины предприятия на примере контроля текучести персонала;
- представить характеристику деятельности ООО «ПЭК»;
- провести анализ внутренней и внешней среды предприятия;
- сформировать характеристику стратегии развития предприятия;
- проанализировать влияние текучести персонала на результативность деятельности организации с целью формулировки рекомендаций контролю и регулированию кадровой дисциплины предприятия.
Объект исследования: кадровая политика ООО «ПЭК».
Предмет исследования: регулирование кадровой дисциплины компании в рамках самоорганизации и самоуправления.
Структура исследования: от краткого представления теории вопроса о самоорганизации и самоуправления в первой главе, переходим к аналитике кадровой политики во второй главе в части касающейся регулирования кадровой дисциплины компании и влияния текучести персонала на результативность деятельности организации; в третьей главе представим рекомендации по минимизации влияния текучести персонала на результативность деятельности объекта исследования.
Обоснование актуальности темы, ее практической и теоретической значимости: в рамках самоорганизации и самоуправления текучесть персонала негативно влияет на работу компании, необходимо стремиться минимизировать влияние текучести персонала на результативность деятельности организации.
Тема достаточно широко разработана в научной литературе, существует целая плеяда подходов и методов в изучении темы исследования. Исследование построено на трудах Архипова Н.И., Дейнека А.В., Каштановой Е.В., Лукьяновой Т.В., Мелихова Ю.Е., Митрофановой Е.А., Михайлиной Г.И., Моргунова Е.Б. и Одегова Ю.Г.
Деятельность любой организации базируется на уставных документах, законодательных и нормативных актах, должностных инструкциях для персонала, отделов, цехов и т. д.
Наряду со штатной управленческой деятельностью в организации происходят процессы, связанные с появлением неформальных лидеров, с несанкционированной организацией и управлением. Эти процессы называются самоорганизацией и самоуправлением.
Самоорганизация и самоуправление могут при определенных условиях помогать штатным процессам или мешать им. Самоорганизация и самоуправление – это естественные процессы, свойственные живой и неживой материи.
Самоорганизация – спонтанное возникновение процессов, направленных на устранение диспропорций (нарушения гармонии), введение новых элементов в организации или ликвидацию устаревших.
Самоорганизация реализуется путем самообучения, самовоспитания самоконтроля. Как явление социальная самоорганизация – это конкретные поступки человека или организации, формы коммуникаций, выводы.
Задачи исследования:
- в теории кратко представить регулирование кадровой дисциплины предприятия на примере контроля текучести персонала;
- представить характеристику деятельности ООО «ПЭК»;
- провести анализ внутренней и внешней среды предприятия;
- сформировать характеристику стратегии развития предприятия;
- проанализировать влияние текучести персонала на результативность деятельности организации с целью формулировки рекомендаций контролю и регулированию кадровой дисциплины предприятия.
Объект исследования: кадровая политика ООО «ПЭК».
Предмет исследования: регулирование кадровой дисциплины компании в рамках самоорганизации и самоуправления.
Структура исследования: от краткого представления теории вопроса о самоорганизации и самоуправления в первой главе, переходим к аналитике кадровой политики во второй главе в части касающейся регулирования кадровой дисциплины компании и влияния текучести персонала на результативность деятельности организации; в третьей главе представим рекомендации по минимизации влияния текучести персонала на результативность деятельности объекта исследования.
Обоснование актуальности темы, ее практической и теоретической значимости: в рамках самоорганизации и самоуправления текучесть персонала негативно влияет на работу компании, необходимо стремиться минимизировать влияние текучести персонала на результативность деятельности организации.
Тема достаточно широко разработана в научной литературе, существует целая плеяда подходов и методов в изучении темы исследования. Исследование построено на трудах Архипова Н.И., Дейнека А.В., Каштановой Е.В., Лукьяновой Т.В., Мелихова Ю.Е., Митрофановой Е.А., Михайлиной Г.И., Моргунова Е.Б. и Одегова Ю.Г.
Исследовали основы самоорганизации и самоуправления для регулирование кадровой дисциплины компании на примере текучести персонала «ПЭК» - можем констатировать выводы:
Вывод № 1. Сотрудничество. Чуть более 80 % отечественных руководителей уверены, что сильной стороной их компаний является слаженная работа в команде. В то же время 36 % работников этих предприятий заявляют о том, что не получают должной поддержки от других отделов предприятия, а еще 32 % опрошенных сообщили, что сотрудничество с представителями управления не вызывает особого энтузиазма. Со временем такая проблема становится еще более сложной, так как в коллективе будут появляться представители разных поколений и персонал на удаленных условиях.
Как в процессе управления работой сотрудников наладить продуктивное взаимодействие? Примером может послужить программа «День жизни», запущенная в одном подразделении фирмы Aujan Coca-Cola в Саудовской Аравии. Здесь каждый специалист один день работает в новой для себя роли, после чего он делится своими впечатлениями и предлагает идеи для более качественного сотрудничества внутри команды. После прохождения такой практики персонал лучше понимает задачи и особенности работы других подразделений. Этот опыт будет актуален для развития орг. потенциала «ПЭК»: 1 раз в течение года каждый человек попробует себя в роли сотрудника другого подразделения. Кроме того, каждый новичок компании «ПЭК» должен одну неделю выполнять рядовые обязанности в контакт-центре.
Вывод № 2. Честность и открытость. Среди опрошенных сотрудников лишь 46 % отслеживают взаимосвязь между уровнем заработной платы и эффективностью деятельности. Еще 47 % респондентов считают, что им выплачивается несправедливо насчитанная заработная плата, а 41 % отмечает отсутствие четкого понимания потенциала для карьерного роста в компании.
36 % сотрудников не уверены, что руководство дает точную информацию о грядущих изменениях.
В системе управления работой сотрудников «ПЭК» должна практиковаться рассылка персоналу отчетов, составленных по итогам последнего опроса коллектива. Сотрудники оценят подобную гласность компании.
Руководитель «ПЭК» должны возглавить корпоративный проект с названием «Работаем вместе как единый коллектив». На каждое направление назначить один топ-менеджера, которому определить конкретный период для решения разных задач. Проект содержит 6 направлений, а срок для достижения заданного результата составляет 100 дней. Вот эти направления:
1. Почему сотрудники хотят и остаются работать в компании?
2. Очень умный подход к работе. Управление действиями с учетом проблематики баланса работы и личной жизни сотрудника, которая открывается в ходе опросов.
3. Культура партнерских отношений. Соединение разрозненных команд для формирования крепких взаимоотношений с клиентами.
4. Передовое лидерство. Выявление лидеров в команде, которые будут вдохновлять коллег и вести их за собой. 5. Фирма «ПЭК» для талантов. Как предприятие может выделиться на фоне конкурентов в области управления работой сотрудников? Предложить персоналу лучшие возможности для карьерного роста, профессионального обучения и развития. 6. Простота процесса работы с клиентами. Борьба с бюрократическими процедурами при обслуживании потребителей. Сотрудники должны иметь доступ к любой информации компании (включая финансовые данные, от прибыли по совершенной сделке до заработной платы представителей управления и генерального директора). 7. Входные двери во все кабинеты компании «ПЭК» прозрачны. При этом на ключ закрываются только серверные и вентиляционная комнаты. Самый популярный по количеству просмотров сотрудниками станет документ – отчет по доходам и расходам предприятия. Персонал может видеть основные составляющие выручки предприятия и структуру его затрат.
Вывод № 3. Культура инноваций. Почти 39 % анкетированных сотрудников считает, что предприятие «ПЭК» не стимулирует внедрение новых методов работы. Об отсутствии возможностей для практического внедрения своих идей сообщает 31 % опрошенных. Примером развития инновационной культуры может быть опыт страховой компании Aegon (США). Здесь для управления инновациями запустили программу «Клиентская лицензия»:
Каждый специалист обязан один раз в течение недели отработать в качестве сотрудника отдела по обслуживанию заказчиков. После этой практики человек должен на основании своего опыта работы сделать предложение, направленное на более качественное удовлетворение запросов клиентов.
Еще один интересный пример управления работой сотрудников можно найти на отечественной фабрике по производству мебели «Мария». Все, кто приходит на замещение вакансий топ-менеджеров, должны лично пройти все этапы работы с клиентами (сделать замеры, провести встречу по обсуждению проекта изделия с заказчиком, посетить производство, принять участие в монтаже кухни на объекте покупателя, поработать с претензиями потребителей, сделать послепродажный обзвон клиентов). После каждого этапа будущий топ-менеджер на протяжении 3 дней должен заполнить интернет-отчет, в котором следует отметить выявленные проблемы и указать возможные пути их решения.
Вывод № 4. Производительность. 47 % работников считает, что количество сотрудников в их подразделении не является оптимальным. О нерациональности структуры всего предприятия заявил 41 % опрошенных. Рассмотрим возможности управления производительностью на примере корпорации Luck Companies. На этом предприятии сотрудников склада и водителей отдела доставки вооружили айпадами. До этого складские работники не знали, что нужно загружать, пока фура не заезжала на погрузочный участок. После выдачи интернет-планшетов водители заранее могут предоставить складским работникам информацию, и те предварительно готовят продукцию для погрузки. Такой подход поможет «ПЭК» для роста орг. потенциала.
Вывод № 1. Сотрудничество. Чуть более 80 % отечественных руководителей уверены, что сильной стороной их компаний является слаженная работа в команде. В то же время 36 % работников этих предприятий заявляют о том, что не получают должной поддержки от других отделов предприятия, а еще 32 % опрошенных сообщили, что сотрудничество с представителями управления не вызывает особого энтузиазма. Со временем такая проблема становится еще более сложной, так как в коллективе будут появляться представители разных поколений и персонал на удаленных условиях.
Как в процессе управления работой сотрудников наладить продуктивное взаимодействие? Примером может послужить программа «День жизни», запущенная в одном подразделении фирмы Aujan Coca-Cola в Саудовской Аравии. Здесь каждый специалист один день работает в новой для себя роли, после чего он делится своими впечатлениями и предлагает идеи для более качественного сотрудничества внутри команды. После прохождения такой практики персонал лучше понимает задачи и особенности работы других подразделений. Этот опыт будет актуален для развития орг. потенциала «ПЭК»: 1 раз в течение года каждый человек попробует себя в роли сотрудника другого подразделения. Кроме того, каждый новичок компании «ПЭК» должен одну неделю выполнять рядовые обязанности в контакт-центре.
Вывод № 2. Честность и открытость. Среди опрошенных сотрудников лишь 46 % отслеживают взаимосвязь между уровнем заработной платы и эффективностью деятельности. Еще 47 % респондентов считают, что им выплачивается несправедливо насчитанная заработная плата, а 41 % отмечает отсутствие четкого понимания потенциала для карьерного роста в компании.
36 % сотрудников не уверены, что руководство дает точную информацию о грядущих изменениях.
В системе управления работой сотрудников «ПЭК» должна практиковаться рассылка персоналу отчетов, составленных по итогам последнего опроса коллектива. Сотрудники оценят подобную гласность компании.
Руководитель «ПЭК» должны возглавить корпоративный проект с названием «Работаем вместе как единый коллектив». На каждое направление назначить один топ-менеджера, которому определить конкретный период для решения разных задач. Проект содержит 6 направлений, а срок для достижения заданного результата составляет 100 дней. Вот эти направления:
1. Почему сотрудники хотят и остаются работать в компании?
2. Очень умный подход к работе. Управление действиями с учетом проблематики баланса работы и личной жизни сотрудника, которая открывается в ходе опросов.
3. Культура партнерских отношений. Соединение разрозненных команд для формирования крепких взаимоотношений с клиентами.
4. Передовое лидерство. Выявление лидеров в команде, которые будут вдохновлять коллег и вести их за собой. 5. Фирма «ПЭК» для талантов. Как предприятие может выделиться на фоне конкурентов в области управления работой сотрудников? Предложить персоналу лучшие возможности для карьерного роста, профессионального обучения и развития. 6. Простота процесса работы с клиентами. Борьба с бюрократическими процедурами при обслуживании потребителей. Сотрудники должны иметь доступ к любой информации компании (включая финансовые данные, от прибыли по совершенной сделке до заработной платы представителей управления и генерального директора). 7. Входные двери во все кабинеты компании «ПЭК» прозрачны. При этом на ключ закрываются только серверные и вентиляционная комнаты. Самый популярный по количеству просмотров сотрудниками станет документ – отчет по доходам и расходам предприятия. Персонал может видеть основные составляющие выручки предприятия и структуру его затрат.
Вывод № 3. Культура инноваций. Почти 39 % анкетированных сотрудников считает, что предприятие «ПЭК» не стимулирует внедрение новых методов работы. Об отсутствии возможностей для практического внедрения своих идей сообщает 31 % опрошенных. Примером развития инновационной культуры может быть опыт страховой компании Aegon (США). Здесь для управления инновациями запустили программу «Клиентская лицензия»:
Каждый специалист обязан один раз в течение недели отработать в качестве сотрудника отдела по обслуживанию заказчиков. После этой практики человек должен на основании своего опыта работы сделать предложение, направленное на более качественное удовлетворение запросов клиентов.
Еще один интересный пример управления работой сотрудников можно найти на отечественной фабрике по производству мебели «Мария». Все, кто приходит на замещение вакансий топ-менеджеров, должны лично пройти все этапы работы с клиентами (сделать замеры, провести встречу по обсуждению проекта изделия с заказчиком, посетить производство, принять участие в монтаже кухни на объекте покупателя, поработать с претензиями потребителей, сделать послепродажный обзвон клиентов). После каждого этапа будущий топ-менеджер на протяжении 3 дней должен заполнить интернет-отчет, в котором следует отметить выявленные проблемы и указать возможные пути их решения.
Вывод № 4. Производительность. 47 % работников считает, что количество сотрудников в их подразделении не является оптимальным. О нерациональности структуры всего предприятия заявил 41 % опрошенных. Рассмотрим возможности управления производительностью на примере корпорации Luck Companies. На этом предприятии сотрудников склада и водителей отдела доставки вооружили айпадами. До этого складские работники не знали, что нужно загружать, пока фура не заезжала на погрузочный участок. После выдачи интернет-планшетов водители заранее могут предоставить складским работникам информацию, и те предварительно готовят продукцию для погрузки. Такой подход поможет «ПЭК» для роста орг. потенциала.
Подобные работы
- Система казачьего самоуправления с XVIII в. по 1860 год
Диссертации (РГБ), история . Язык работы: Русский. Цена: 470 р. Год сдачи: 2005 - Экономические основы местного самоуправления в условиях перехода к рынку
Диссертация , экономика. Язык работы: Русский. Цена: 5700 р. Год сдачи: 2003 - ВЛИЯНИЕ ПРОЦЕССОВ САМООРГАНИЗАЦИИ НА КОРПОРАТИВНУЮ КУЛЬТУРУ МУНИЦИПАЛЬНЫХ СЛУЖАЩИХ (НА ПРИМЕРЕ АДМИНИСТРАЦИИ ГОРОДА БЕЛГОРОДА)
Магистерская диссертация, управление персоналом. Язык работы: Русский. Цена: 4845 р. Год сдачи: 2018 - Самоорганизация населения в местном самоуправлении
Дипломные работы, ВКР, социология. Язык работы: Русский. Цена: 4285 р. Год сдачи: 2019 - Совершенствование системы формирования кадрового состава органов местного самоуправления
Дипломные работы, ВКР, Государственное и муниципальное управления. Язык работы: Русский. Цена: 4900 р. Год сдачи: 2018 - Реформирование института местного самоуправления и его финансовые основы
Курсовые работы, экономика. Язык работы: Русский. Цена: 1090 р. Год сдачи: 2013 - АНАЛИЗ ПРАВОВОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ МОДЕЛИ МЕСТНОГО САМОУПРАВЛЕНИЯ НА ПРИМЕРЕ МУНИЦИПАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ – ГОРОД РЯЗАНЬ
Дипломные работы, ВКР, юриспруденция. Язык работы: Русский. Цена: 4900 р. Год сдачи: 2012 - Исторический опыт осуществления общественной помощи нуждающимся органами местного самоуправления России в 1864 - 1917г.г.
Диссертации (РГБ), история . Язык работы: Русский. Цена: 470 р. Год сдачи: 2003 - Организационно-педагогические условия развития ученического самоуправления в образовательных учреждениях
Диссертации (РГБ), педагогика. Язык работы: Русский. Цена: 470 р. Год сдачи: 2006