Объект исследования - ООО «Ярослава» - торгово-производственное предприятие, основным видом деятельности которого является реализация изделий из стекла и зеркал собственного производства оптом и в розницу, а также услуги: механическая обработка листового стекла и зеркал различной толщины (шлифование и полирование прямоугольных и фигурных заготовок, прямолинейный и криволинейный фацет, сверление отверстий), изготовление деталей для мебели и интерьеров и производство торгового оборудования из стекла, стеклянных витрин и стоек. Начало производственной деятельности - май 2006 года. ООО «Ярослава» расположено по адресу: 620088, г. Екатеринбург, ул. Фестивальная, д. 6, к. 1. Численность работающих - 32 человека.
В ООО «Ярослава» линейно - функциональная структура управления.
В целом, структура компании четко разделена на 3 блока:
• управление - обеспечения деятельности предприятия (кадры, финансы, бухгалтерия);
• производство - обеспечение выпуска готовой продукции;
• сбыт - обеспечение торгового процесса.
Исследование организационной структуры предприятия выявило ее недостатки, а именно отсутствие маркетингового и финансового планирования, отсутствие четкого разделения труда; размытость ряда функций между подразделениями; отсутствие системы контроля - что в конечном итоге влияет на неэффективное управление организацией.
Анализ динамики и состава финансовых результатов предприятия показал, что за анализируемый период финансовые результаты предприятия улучшились. В частности, отмечается рост выручки от реализации, что, однако не всегда можно трактовать как улучшение в части продаж, так как в отчетном году были подняты цены на многие виды работ и увеличение данного показателя в большей степени зависит от ценового фактора. Темп роста себестоимости превышает темп роста выручки от реализации, что также вызвано ростом цен на сырье и материалы поставщиков. Как положительный момент можно отметить незначительное повышение коммерческих и управленческих расходов.
Прибыль от продаж возросла на 126,05%, прибыль до налогообложения и чистая прибыль - на 129,95%, что в сегодняшней неблагоприятной ситуации на рынке можно считать очень хорошей динамикой.
Анализ рентабельности также показал неоднозначные результаты. Так, наблюдается рост рентабельность активов на 112,5%, рост рентабельности источников формирования на 103,4%, что положительно характеризует предприятие. Однако прочие показатели рентабельности говорят о снижении эффективности деятельности предприятия в отчетном году. Так, снижение рентабельности затрат составило 3.02 процентных пункта, рентабельности продаж - 1.38 п.п. Чистая рентабельность в 2015 году составила 7,41%, что меньше прошлого года на 0,83 п.п. или на 10%.
Анализ финансовых коэффициентов, характеризующих платежеспособность ООО «Ярослава» показал, что повысился коэффициент финансовой независимости предприятия на 0,04, что благоприятно характеризует предприятие. Однако рекомендуемое значение должно быть 0,5. В нашем случае коэффициент независимости составляет 0,2, что говорит о неустойчивом финансовом состоянии. Тенденция снижения коэффициента финансовой зависимости благоприятна, однако он слишком высок. Динамика коэффициента концентрации заемного капитала , коэффициент задолженности и коэффициента общей платежеспособности характеризуется как положительная.
При анализе финансовых коэффициентов, характеризующих ликвидность предприятия, было выявлено, что коэффициенты мгновенной и абсолютной ликвидности упали до 38,8% к уровню прошлого года, уменьшились коэффициенты быстрой, средней и текущей ликвидности. Причинами сложившейся ситуации стали проблемы с нехваткой оборотных средств на предприятии, задержкой оплаты заказов клиентами.
Для оценки внешней и внутренней среды ООО «Ярослава» использовалось несколько инструментов стратегического анализа. Так, анализ конкуренции проводился по модели 5-ти сил Майкла Портера. По результатам анализа были сделаны выводы, что самые значительные факторы влияния в отрасли - это конкуренты и поставщики.
Анализ макросреды проводился с помощью PEST-анализа. Был сделан вывод, что в большей степени влияют на деятельность ООО «Ярослава» политико-правовые (государственно регулирование смежных отраслей и отношения с местными властями) и экономические (кризис, доступность заемных средств) факторы, поэтому именно их нужно учитывать при разработке вариантов стратегического развития компании.
Анализ внутренней среды предприятия проводился с помощью SNW- анализа. По его результатам было отмечено, что у предприятия есть 7 сильных, 7 слабых и 19 нейтральных сторон. В целом, анализ показал, что ООО «Ярослава» мало внимания уделяет своей внутренней среде.
В заключение был проведен SWOT-анализ, который показал, что ООО «Ярослава» выгодно остаться на имеющихся рынках, где имеется достаточное количество потенциальных покупателей и активно продвигать свои продукты.
Анализ маркетинговой деятельности предприятия выявил ее слабую эффективность. Не проводятся исследования рынка, нет маркетинговых планов. Мероприятия по продвижению продукции бессистемные, затраты на продвижение - минимальные.
Маркетинговые функции исполняет специалист по сбыту, который перегружен не свойственными ему функциями, поэтому маркетинговая деятельность, как таковая не приносит эффекта. По существу, сотрудник отдел а сбыта должен выполнять только сбытовые функции, так как на исследования и продвижение у него не остается времени.
На основании выявленных проблем в третьей главе работы была предложена маркетинговая стратегия для исследуемого предприятия - стратегия активного продвижения (стратегия проникновения) на рынок с новой продукции и позиционирование как «лучшего» предложения среди аналогичных предложений конкурентов.
Предложенная программа реализации маркетинговых мероприятий включает в себя мероприятия по совершенствованию товарной, ценовой, сбытовой и коммуникационной политики предприятия.
Мероприятия по совершенствованию товарной политики заключаются в выводе на рынок новой продукции - изготовление мебели из стекла для частных лиц. Для этого необходимо обновление оборудования для цеха обработки стекла.
Мероприятия по совершенствованию ценовой политики заключаются в разработке системы скидок с учетом сегментирования покупателей.
Мероприятия по совершенствованию сбытовой политики включают в себя оптимизацию организационной структуры отдела сбыта, стимулирование сбыта и усиление прямых продаж.
Развитие коммуникационной политики предполагает реализацию следующих мероприятий: проведение систематических рекламных мероприятий, применение рассылок по базе клиентов, использование в продвижение продукции возможностей сети Интернет и развитие связей с общественностью.
Обязательно проведение регулярного (ежеквартального) анализа маркетинговой деятельности, анализа продаж и соответствие продаж поставленным планам, и коррекция маркетинговых мероприятий в соответствие с изменениями рынка.
Таким образом, анализ полученных расчетных данных показывает не только наличие положительного экономического эффекта, но и положительную тенденцию роста на всем периоде реализации предложенной маркетинговой стратегии.

Купить