Введение 3
Глава 1 Использование теории жизненного цикла фирмы в анализе ее деятельности 5
1.1 Развитие теории жизненного цикла фирмы. Сравнительные характеристики различных подходов к теории жизненного цикла фирмы 5
1.2 Связь стратегии фирмы со стадиями ее жизненного цикла 8
1.3 Особенности стратегического управления фирмой на различных стадиях жизненного цикла 14
Глава 2 Система сбалансированных показателей (ССП) как инструмент реализации стратегии 19
2.1 Этапы и принципы разработки сбалансированной системы показателей 19
2.2 Отражение стратегических целей фирмы в сбалансированной системе показателей 27
2.3 Особенности применения сбалансированной системы показателей как инструмента стратегического управления на различных стадиях жизненного цикла фирмы 31
Глава 3 Разработка ССП для компании, находящейся на определенной стадии жизненного цикла, на примере АО «ЕСС» 36
3.1. Характеристика деятельности компании АО «ЕСС» 36
3.1.1 История развития компании 36
3.1.2 География и виды деятельности 36
3.1.3 Организационная структура 37
3.1.4 Анализ внутренней и внешней среды 38
3.1.5 Анализ финансового положения 46
3.2. Разработка ССП для АО «ЕСС» 49
3.2.1 Определение стратегических целей в соответствии с видением и миссией 49
3.2.2 Распределение целей по перспективам ССП 50
3.2.3 Установление причинно-следственных связей между целями. Построение стратегической карты 51
3.2.4 Выбор KPI. Установление их плановых и фактических значений 53
3.2.5 Разработка стратегических мероприятий 54
3.2.6 Оценка результативности разработанной ССП 57
Заключение 60
Список использованных источников 62
Приложение 1 65
Приложение 2 66
Приложение 3 67
Приложение 4 68
Стратегическое видение компании определяет ее долгосрочные цели и соответствующий набор мероприятий по их достижению. В условиях информационной ограниченности, а также затруднительной прогнозируемости обстановки внешней среды, перед фирмами встает вопрос о поиске гибкого инструмента управления, который бы позволил минимизировать временные и денежные затраты на пересмотр выбранной схемы реализации целей. Таким инструментом, имеющим широкую известность в настоящее время, стала система сбалансированных показателей, разработанная Нортоном и Капланом в 1990-х гг. Она предоставила возможность отражать взаимосвязь между различными подразделениями фирмы в контексте их вклада в достижение стратегических целей. Желаемые величины выбранных показателей результативности корректируются в соответствии со скоростью их достижения, а также изменениями условий функционирования компании, что помогает фирме в более короткие сроки адаптировать стратегию под данные изменения. Более точная степень планирования и прогнозирования может быть достигнута, если учитывать в ходе данных мероприятий оценку стадии жизненного цикла компании, а именно присущие определенным этапам проблемы, кризисные явления, потенциальные угрозы и ошибки менеджмента. Синтез этих двух инструментов способствует грамотной расстановке управленческих задач и разработке стратегических мероприятий, что позволяет говорить об актуальности данной работы.
Целью данной работы является выявление особенностей применения системы сбалансированных показателей на различных стадиях жизненного цикла фирмы, а также отражение практического применения выявленных особенностей на примере разработки ССП для компании АО «ЕСС». Исходя из данной цели, ставятся следующие задачи исследования:
провести сравнительный анализ основных подходов к концепции жизненного цикла фирмы (ЖЦФ);
исследовать различные виды реализуемых стратегий, а также выявить основные цели, задачи, проблемы управления фирмой на различных стадиях ее жизненного цикла, на основе этого определить присущую данной стадии стратегию;
выявить особенности стратегического управления фирмой на различных стадиях ЖЦФ;
раскрыть сущность принципов и этапов разработки ССП;
проанализировать особенности выбора и использования KPI как способа отражения стратегических целей фирмы в ССП;
исследовать аспекты управления различными элементами ССП на стадиях жизненного цикла фирмы;
дать краткую характеристику деятельности АО «ЕСС»;
провести анализ ее внутренней и внешней среды;
обозначить стратегические цели компании;
разработать KPI, которые будут служить индикаторами реализации стратегии, и установить их плановые значения;
представить ряд стратегических мероприятий, направленных на достижение целей;
проанализировать возможные способы оценки результативности ССП.
Объектом теоретической части работы выступает система сбалансированных показателей. Предметом исследования являются особенности применения ССП как инструмента стратегического управления на различных временных интервалах жизни фирмы.
Объектом практической части работы выступает АО «ЕСС». Предметом исследования является разработка ССП как инструмента стратегического управления компанией.
В данной ВКР использовались следующие инструменты и методы: модели Грейнера, Адизеса, Камерона и Куинна, сравнительный анализ, PEST-анализ, SWOT-анализ, модель пяти конкурентных сил М. Портера, система сбалансированных показателей (ССП).
Работа состоит из введения, трех глав (первые две из которых являются теоретическими, третья - практической), заключения, списка использованной литературы, четырех приложений. В первой главе рассмотрены основные подходы к концепции жизненного цикла фирмы, а также представлены типы реализуемых стратегий на различных стадиях ЖЦФ, присущая данным этапам специфика управления. Вторая глава, являясь логическим продолжением первой, отражает последовательность и принципы разработки системы сбалансированных показателей, особенности ее применения на различных стадиях ЖЦФ. В третьей главе представлена характеристика деятельности компании АО «ЕСС», результаты анализа ее внутренней и внешней среды, финансового положения, а также отражена последовательность разработки системы сбалансированных показателей, учитывающая особенности стадии ЖЦФ.
В ходе данной работы были рассмотрены различные подходы к модели жизненного цикла фирмы, а также особенности управления компанией и возможности применения сбалансированной системы показателей как инструмента реализации стратегии на разных этапах ЖЦФ. Основные выводы, касающиеся теоретической части работы, представлены ниже:
1. Проходя, в классическом понимании, четыре стадии развития, фирма на каждом из временных интервалов разрабатывает или адаптирует стратегию с учетом характерных для данного этапа проблем, опираясь при этом на свой предыдущий опыт, анализ внешней среды и видение в будущем.
2. Разбиение стратегических целей по единонаправленным на конкретный результат функциональным подцелям позволяет достигать заданного результата с минимальными отклонениями, что предоставляет возможность в более короткие сроки реагировать на различного рода изменения, затрагивающие деятельность фирмы.
3. Значительное внимание в процессе управления должно уделяться координации деятельности различных подразделений и мотивации персонала, что реализуется через установление взаимосоответствия организационной культуры и структуры.
4. Отражая стратегические цели компании в виде устанавливаемых на основе причинно-следственных связей измеримых метрик и показателей результативности, система сбалансированных показателей позволяет наиболее полно учесть вышеперечисленные аспекты, выявлять ключевые компетенции фирмы для достижения конкурентных преимуществ.
Результатом практической части работы стала разработанная система сбалансированных показателей для АО «ЕСС», учитывающая индивидуальные особенности деятельности фирмы, стадию ее жизненного цикла и создающая четкую систему взаимосвязанных целей, степень реализации которых достаточно просто отслеживается. Основные выводы:
1. АО «ЕСС» является молодым и успешным игроком на рынке оказания инжиниринговых услуг и выполнения монтажных работ. Компания обладает приемлемым уровнем ликвидности, что свидетельствует о верно проводимой финансовой политике компании.
2. Результатом проведения анализа внутренней и внешней среды фирмы стала разработка SWOT-матрицы, позволяющей сформировать скелет стратегии компании, учитывающий конкурентные преимущества компании, такие как, заработанная ранее репутация многопрофильной инжиниринговой компании, а также соответствие ее деятельности международным стандартам. При этом основными мероприятиями по обеспечению успешности реализации стратегии должны стать: совершенствование системы мотивации персонала, устранение дефицита высококвалифицированных технических специалистов, а также минимизация периодического нарушения сроков реализации проектов.
3. ССП детализирует следующие стратегические цели АО «ЕСС»: обеспечение ежегодного прироста прибыли, привлечения новых клиентов, а также расширение географии деятельности на функциональные подцели, отследить степень выполнениях которых существенно проще. В связи с этим, для достижения итогового результата компания планирует, помимо указанных в пункте 2 мероприятий, усовершенствование системы взаимодействия между компанией и ее контрагентами. Во многом успешность внедрения ССП будет зависеть от регулярного контроля соответствия выбранных KPI реальному положению дел компании, а также сопоставления их фактических и плановых значений.
Подводя итог, стоит еще раз подчеркнуть необходимость интеграции стратегического и адаптивного управления. Благодаря сочетанию этих двух механизмов, ССП остается одним из самых простых в применении и широко распространенных инструментов управления. Следуя принципам ее построения, можно легко учитывать индивидуальные особенности деятельности фирмы, создавая четкую систему взаимосвязанных целей, степень реализации которых достаточно просто отслеживается.
Помощь студентам и аспирантам в выполнении работ от наших партнеров
