ВВЕДЕНИЕ 9
1. ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД 11
1.1 От функционального подхода к процессному 11
1.2 Современные подходы к управлению 16
1.3 Управление бизнес-процессами 18
1.4 Внедрение процессного подхода 22
2. Методы совершенствования бизнес-процессов 26
2.1 Оптимизация бизнес-процессов 28
2.1.1 FAST - методика быстрого анализа решения 32
2.1.2 Реинжиниринг процессов 34
2.1.3 Перепроектирование процессов 35
2.1.3 Бенчмаркинг процессов 36
2.1.5 Бережливое производство 39
2.1.6 Шесть сигм 41
3. Самооценка компании - модель совершенствования EFQM 43
3.1 Модель совершенствования EFQM 43
3.1.1 Описание модели совершенствования EFQM 43
3.1.2 Преимущества модели совершенствования EFQM 45
3.1.3 Недостатки модели совершенствования EFQM 47
3.2 Модель совершенствования EFQM в отношении самооценки
организации 48
3.3 Значение модели совершенствования EFQM для системы управления
предприятием 51
3.3.1 Всеобщее управление качеством и модель совершенствования
EFQM 51
4. Структура управления бизнес-процессами организации 54
4.1 Шаг первый. Модель совершенствования EFQM. Первоначальная
самооценка организации 54
4.2 Шаг второй. Описание процессов 61
4.3 Шаг третий. Действия по оптимизации процессов 65
4.4 Шаг 4. Модель совершенствования EFQM, как инструмент
самооценки организации. Результат проведения оптимизации бизнеспроцессов 72
5. Финансовый менеджмент, ресурсоэффективность и ресурсосбережение. . 90
5.1 Предпроектный анализ 90
5.2 Инициация проекта 95
5.3 Планирование управления научно-техническим проектом 96
5.4 Определение эффективности проекта 102
6. Социальная ответственность 104
6.1 Производственная безопасность 104
6.2 Экологическая безопасность 110
6.3 Действия в случае возникновения чрезвычайных ситуаций 111
6.4 Организационные мероприятия обеспечения безопасности 112
6.5 Особенности законодательного регулирования проектных решений 114
Заключение 115
СПИСОК ПУБЛИКАЦИЙ СТУДЕНТА 118
Приложение А. Взаимосвязь между критериями, фундаментальными принципами и RADAR матрицой в модели совершенствования EFQM... 126
Приложение Б. Фрагмент карты потока создания ценности «Как есть». . 127
Приложение В. Диаграмма «Спагетти» 128
Приложение Г. Фрагмент карты потока создания ценности «Как будет». 129
Приложение Е 131
Любые проекты, запланированные или осуществляемые организацией, так или иначе связаны с разработкой и внедрением новых систем управления или их элементов. Совершенствование бизнес процессов начинается с измерения эффективности и завершенности каждого из определенных шагов в установленных границах процессов и последующее их улучшение. Методы, которые компания реализует, чтобы достичь планируемых улучшений, фактически, выбираются, исходя из системы управления бизнес процессами, принятой в данной организации. Наилучшая стратегия, в данном случае, помогает не только повысить результативность отдельных процессов, но и в целом увеличить скорость реакции на внутренние и внешние изменения.
Управление процессами подразумевает идентификацию, контроль, измерение и оптимизацию хода любого вида деятельности, которые в системе перерастают в планирование и реализацию предупреждающих действий и непрерывных улучшений. Предвосхищение ожиданий клиентов и высокое качество выпускаемого продукта являются основным преимуществом компании в условиях рыночной конкуренции. При существующем разнообразии продуктов заменителей у покупателя есть возможность требовать товары все более высокого качества по низким ценам. Зачастую, для компании это значит поиск как можно более дешевого способа быстрого улучшения текущей деятельности (бизнес процессов).
На сегодняшний день существует множество методов и подходов улучшить или, вовсе, пересмотреть ход процесса, каждый из которых имел, как провал, так и успех в разных организациях. Последствия практического применения тех или иных инструментов сложно спланировать с точки зрения финансовых преимуществ, особенно в условиях быстро меняющегося рынка. Основная проблема в том, что руководителям организаций важно немедленное получение результатов при единичном использование какого-то одного инструмента, после чего, возможно, они захотят продолжить движение в данном направлении. Тем временем, повышение результативности деятельности организации во многом определяется ее готовностью сменить философию управления в целом, готовность внедрить принцип непрерывного улучшения, основанного на цикле Деминга (PDCA цикле).
Уникальность современных компаний определяет необходимость формирования индивидуальной системы управления бизнес процессами. Общими остаются основные фазы, такие как: выделение процессов, определение их границ, ролей участников, критериев результативности, методов улучшения процесса, способы анализа и контроля результатов. Инструменты и методы, используемые в ходе управления процессами формируются в систему, которая для каждой организации становится уникальной, исходя из поставленных целей.
Цель данной работы - рассмотреть возможности компании по разработке структуры управления бизнес процессами.
Задачи:
• Проанализировать методы и инструменты, применяемые для управления процессами, рассмотреть возможности их интегрирования и дальнейшей работы в системе.
• Рассмотреть теоретические аспекты разработки структуры управления процессами.
• Разработать результативную систему управления процессами.
Объект исследования: малая производственная компания.
Предмет исследования: система управления процессами организации, сам ход процессов.
Внедрение рациональных структур, форм и методов управления производством может решить любые проблемы при правильно разработанной стратегии и планов. Структура аппарата управления оказывает существенное влияние на содержание и обоснованность принимаемых решений, общую результативность компании. Разработка индивидуальной системы управления организацией в условиях современного бизнеса становится приоритетной.
В ходе работы были рассмотрены слабые и сильные стороны применения функционального и процессного подходов, выделены современные методы управления качеством на основе последнего, а также проанализированы возможности внедрения процессно ориентированного управления. Были выделены основные инструменты по улучшению бизнес-процессов организации. В качестве способа самооценки организации была предложена модель EFQM, рассмотрены ее возможности и преимущества.
На примере организации по производству светодиодной продукции рассмотрен цикл улучшения процессов, причем, начиная с внедрения процессного подхода. Организация прошла через реорганизацию процессов, внедрение философии бережливого производства, документирование системы управления качеством. Выполненная работа полностью поменяла взгляд как менеджеров компании, так и работников. Первые сопротивления к изменения стали превращаться в приверженность работников к качеству и в активное вовлечение персонала в деятельность по непрерывному улучшению.
В ходе работы мною была выполнена первоначальная самооценка организации в соответствии с требованиями модели совершенствования EFQM. Я осуществила (или принимала участие в осуществлении) следующих действий:
- Участие во внедрение инструмента 5С;
- Осуществление картирования потоков создания ценности
производственного процесса, процесса упаковки, хранения и отгрузки,
процесса технического контроля качества продукции. С моей стороны были предложены процедуры по оптимизации деятельности процессов;
- Разработка документации для процесса упаковки, хранения и отгрузки (регламент на процесс и методические указания для расчета показателей результативности процесса).
После всех проведенных изменение, мною был осуществлен второй круг самооценки по критериям модели совершенствования EFQM. В качестве выполнения условия постоянного совершенствования, после оценки соответствия деятельности организации каждому подкритерию, мною были выделены очевидные области, требующие изменений в будущем.
Переход к сборочной линии привел к увеличению производительности в 2,5 раза. Каждые последующие изменения увеличивали количество произведенной продукции во времени на 35% и выше.
Основная проблема на предприятие возникла, когда были выполнены крупные контракты. Производственные мощности превышали возможности продаж.
Руководство компании приняло решение об оптимизации процесса хранения. Для этой цели мною были использованы такие инструменты, как картирование потока создания ценности, документирование процесса (с разработкой процедур оценивания), стандартизация. Проблема с нехваткой складских помещений была решена, но, в целом, ничего не изменилось, так как нужно было работать с отделом маркетинга. В данном случае, неправильная расстановка приоритетов руководством компании замедлила развитие предприятия в целом.
Главным преимуществом моей работы является достижение очевидного положительного результата от интеграции различных подходов по управлению процессами, что говорит о создании результативной системы, которая отвечает индивидуальным требованиям компании. Постоянное улучшение бизнеспроцессов даст организации не только возможность конкурировать на рынке за счет снижения цены на продукцию при увеличении ее качества, при этом не теряя собственной прибыли, но и значительно расширить базу постоянных и новых клиентов, утвердиться на рынке и стать широко узнаваемыми.
Применение таких инструментов как: премии в области качества, процессно-ориентированное управление, приверженность к
непрекращающимся улучшениям, стандарты ISO - даже внутри компании могут изменить многое. Но еще большую отдачу можно получить при действительном участии в премиях, получении сертификата качества. В этом случае, компания получает не только анализ собственной деятельности от третьей независимой стороны, возможность найти партнера для эффективного обмена опытом, но и всеобщее признание в области своей деятельности и в области качества.
Помощь студентам и аспирантам в выполнении работ от наших партнеров
