Введение 8
Глава 1. Теоретические основы построения системы управления талантами 12
1.1. Становление системы управления талантами 12
1.2. Понятие и сущность системы управления талантами 18
1.3. Особенности разработки системы управления талантами в России и за
рубежом 29
Глава 2. Разработка системы управления талантами в компании «Иркутская нефтяная компания» 39
2.1. Общая характеристика компании «Иркутская нефтяная компания» 39
2.2. Особенности системы управления персоналом в компании 45
2.3. Рекомендации по созданию системы управления талантами на основе
международного опыта 56
Глава 3. Корпоративная социальная ответственность в ООО «Иркутская нефтяная компания» 68
3.1. Анализ внутренней и внешней среды компании в ООО «Иркутская
нефтяная компания» 68
3.2. Разработка программы корпоративной социальной ответственности ООО
«Иркутская нефтяная компания» 73
Заключение 77
Список публикаций 81
Список используемых источников 82
Приложение А. Структура холдинга АО «ИНК-Капитал» 86
Приложение Б. Организационная структура ООО «Иркутская нефтяная компания» 87
Актуальность данной темы обусловлена современными условиями глобализации экономики, стимулом развития которой являются потребности общества. Данный фактор заставляет компании вступать в жесткую конкурентную борьбу за внимание потребителя, используя для этого имеющиеся у них различные уникальные ресурсы. Владение сырьевыми, финансовыми и информационными ресурсами перестает быть значительным преимуществом конкурентоспособности, поэтому наиболее важным становятся человеческие ресурсы, а для компаний - способы привлечения, удержания и развития персонала таким образом, чтобы он был заинтересован в развитии компании и принёс ей наибольшую прибыль.
Развитие коммуникационных и информационных технологий позволяет обмениваться огромными потоками информации независимо от географического положения участников процесса и реального времени. Количество информации настолько велико, что многие люди начинают сомневаться в необходимости создания новых знаний, поскольку не могут справиться с уже накопленными ранее.
Российский путь развития различных форм собственности, рыночных отношений и конкуренции имеет собственный уникальный порядок построения. Однако отсутствие продуманной кадровой стратегии и учета альтернативных вариантов развития персонала не позволяет российским компаниям уверенно конкурировать с западными специалистами.
Успех предприятия во многом связан с его активной позицией в вопросах изучения спроса и предложения квалифицированной рабочей силы, поиска новых кадров, а также параллельным развитием собственных кадровых ресурсов к постоянно повышающимся требованиям.
На сегодняшний день наиболее интересным и актуальным направлением менеджмента является управление знаниями и талантами - привлечение, управление, развитие и удержание ключевых сотрудников компании.
Основной проблемой, решение которой лежит в основе создания системы управления талантами, является обеспечение последовательной методологии построения системы управления талантами.
Для решения данной проблемы и совершенствования уже существующих систем управления талантами в России необходимо отметить важность изучения и использования зарубежного опыта, как более обстоятельного в отношении разработки и удачного применения большого количества различных действующих техник и методик, особенно в условиях работы с персоналом компании. Перенос зарубежного опыта в российские реалии позволяет ознакомиться с другим взглядом на постановку задач и процессы принятия решений в области системы управления талантами, продиктованные отличающейся от российской, более развитой деловой культурой. Это обуславливает значимость зарубежного опыта при развитии системы управления талантами в России, позволяет ориентировать его на повышение эффективности функционирования компаний с целью увеличения конкурентоспособности компаний, максимального решения ключевых задач, реализации текущих и стратегических целей, а также, в конечном счете, наиболее полного удовлетворения потребностей клиентов.
Возникновение системы управления знаниями и талантами связано с модернизацией системы работы с персоналом, главной целью которой стало «управление человеческим потенциалом или талантом». Предпосылкой появления данной системы стала унификация образовательных и квалификационных программ, предлагаемых различными провайдерами профессионального обучения, которые в свою очередь вели к унификации уровня квалификации персонала в различных компаниях.
Релевантным выходом из данной ситуации стало появление концепции управления талантами, в рамках которой профессиональная деятельность сотрудника определяется не только его знаниями, навыками и квалификацией на занимаемой должности, но также его потенциальными способностями и отношением к работе. Таким образом, концепция управления талантами заключается в постоянном выявлении талантов персонала и их применением наилучшим образом на благо компании.
Следует отметить, что теоретическая и методологическая база в сфере управления знаниями и талантами на сегодняшний день в России развита крайне слабо. Генезис данной темы, заключающийся в определении взаимосвязей между развитием персонала и эффективной работой организации, был установлен ещё в 1970-х, однако, появление базовых основ понятия «управление талантами» было заложено лишь в 1990-х. В этот период появились первые профессиональные исследования, способствовавшие распространению понятия по всему миру. Их авторами стали: Дэвид Уоткинс, Эрик Келониус, Линн Хайлиг, Тим Уэлш, Стивен Хэнкин, Стефани Дарр, Джонатан Сиплинг, Эд Майклз, Бет Экселрод. Работы вышеперечисленных исследователей выявили множество проблем профессионального характера и внесли весомый вклад в рассмотрение различных аспектов в области управления знаниями и талантами. Таким образом, говорить о становлении данной темы пока не представляется возможным, так как она находится лишь на начальных стадиях своего развития.
Цель данной работы разработка системы управления талантами на основе международного опыта.
Достижение данной цели подразумевает под собой постановку и последующее решение следующих задач:
1. Проанализировать теоретические основы разработки системы управления талантами.
2. Проанализировать особенности разработки системы управления талантами в России и за рубежом.
3. Проанализировать особенности системы управления персоналом в компании «Иркутская нефтяная компания».
4. Разработать рекомендации по построению системы управления талантами в компании «Иркутская нефтяная компания».
Предметом исследования является система управления талантами компании «Иркутская нефтяная компания».
Объектом исследования в данной работе является разработка системы управления талантами.
Практическая новизна работы выражается в следующих результатах исследования:
— выявлены отличия в подходах к разработке системы управления талантами в России и за рубежом;
— предложены программы развития персонала с учетом их личностных навыков и талантов.
Практическая значимость данной работы заключается в том что, результаты разработок, полученные в ходе исследования, могут быть использованы российскими компаниями в качестве основы для создания системы управления талантами.
Осуществляемое в квалификационной работе исследование опирается на такие общенаучные методы как: дедукция, обобщение, анализ. Также в процессе исследования были использованные методы управленческого анализа, анализ теоретических основ менеджмента таланта в России и за рубежом, метод статистического анализа, метод экспертных оценок, метод контекстуальных интерпретаций и иные методики, способствующие разработке концептуальных положений данного исследования.
В данной работе была разработана система управления талантами на основе международного опыта в ООО «Иркутская нефтяная компания». Это стало возможным благодаря решению следующих исследовательских задач:
1. Проанализированы теоретические основы разработки системы управления талантами.
2. Проанализированы особенности разработки системы управления талантами в России и за рубежом.
3. Проанализированы особенности системы управления персоналом в компании «Иркутская нефтяная компания».
4. Разработаны рекомендации по построению системы управления талантами в компании «Иркутская нефтяная компания».
Так в первой главе настоящего исследования были рассмотрены аспекты и направления формирования системы управления талантами, подходы к пониманию терминов «талант», «управленческий талант» и «управление талантами». Также были исследованы навыки, необходимые для признания человека талантливым, программы, системы и критерии измерения таланта, принципы и процесс функционирования системы управления талантами. Были изучены существующие программы по созданию систем управления талантами на предприятии, их сущность, порядок осуществления. За основу исследования была принята система, созданная западными учеными Э.Майклз, Х.Хэндфилд- Джонс, Э.Экселрод, так как на сегодняшний день именно она является наиболее детальной, проверенной многими крупными корпорациями, подтвердившими эффективность работы с талантливыми сотрудниками, которая в будущем оказывает влияние на повышение финансовых результатов организации. Также был проанализирован опыт зарубежных компаний во внедрении ранее описанной системы управления талантами.
Вторая глава данной работы была направлена на разработку элементов системы построения талантов в компании «Иркутская нефтяная компания», которой была дана общая характеристика масштабов производительности предприятия, его организационная структура, основные принципы работы сотрудников, а также текущие стратегические российские и зарубежные партнеры. Кроме этого, были изучены кадровые документы компании в соответствии с периодами развития карьеры работника, их положительные и отрицательные стороны, а также были разработаны рекомендации для создания системы управления талантами в компании. Они направлены как на высшее руководство компании, так и на оперативный персонал. К ним относятся следующие мероприятия:
1. Объявление высшему менеджменту о новом подходе работы с персоналом - акцентированию на работу с талантами
2. Создание положения об утверждении и введении нового подхода, принятии его к исполнению и доведению до сотрудников всех подразделений
3. Создание руководителем каждого подразделения от 3 до 6 конкретных целей в системе SMART, направленных на усиление внутрикомандных связей и взаимоотношений в группе
4. Создание привлекательного ценностного предложения для сотрудников для привлечения наиболее талантливых и заинтересованных специалистов, а также поставщиков и партнеров
5. Введение постоянного поиска высококвалифицированных специалистов, которые при отсутствии позиции могут быть назначены на временные должности с последующим переводом в постоянный штат
6. Изменение текущих подходов, каналов поиска и требований к набору нового персонала, которые позволят рассмотреть категории населения не замеченные ранее
7. Формирование стратегии привлечения персонала на определенный срок с перечислением требуемых должностей, количества нанятых, каналов поиска, ответственных и критериев измерения результативности, что позволит планировать наем сотрудников на более долгосрочный период
8. Введение формата коучинга и наставничества для большинства сотрудников, как для только принятых, так и для давно работающих
9. Введение письменной оценки руководителем сотрудников один или два раза в год, характеризующей ценность вложенных трудов для компании и проявленных корпоративных ценностей и поведения.
10. Регламентация работы наставника и сотрудника посредством определения периодичности и тематики встреч, правил конфиденциальности, критериев результативности работы и других мер.
11. Включение результатов достижений сотрудника в оценку его наставника для определения уровня оплаты его труда
12. Введение опросов для оценки и возможных советов руководству, позволяющих выявить наиболее актуальные проблемы и найти пути их решения
13. Создание планов развития каждого сотрудника на ближайший год с учетом их способностей и навыков для всестороннего развития персонала и планирования данных мероприятий.
Вышеуказанные рекомендации позволят построить систему управления талантами в компании «Иркутская нефтяная компания».
Третья глава данной работы направлена на анализ факторов внутренней социальной ответственности в организации, подразумевающих работу с персоналом в сфере безопасности труда, формы заработной платы, страхования сотрудников, их развития и помощи в критических ситуациях. Внешние факторы социальной ответственности в компании направлены на определение мер по охране окружающей среды, благотворительности и ответственности перед потребителями. Работа с программами социальной ответственности заключалась в определении стейкхолдеров компании, изучение существующих мероприятий и определение структуры программ социальной ответственности, их затрат и эффективности в компании.
Соблюдение вышеперечисленных рекомендаций приведет к повышению результативности работы персонала в компании, но улучшение качественных показателей в данной области возможно при более детальном изучении показателей работы управленческого, производственного и инженерно - технического персонала, а также при постоянном мониторинге и анализе изменяющихся факторов внутренней и внешней среды, учет которых позволит создать наиболее действенную систему по управлению персоналом и талантами в компании.
Таким образом, все задачи исследования выполнены и цель достигнута.
Помощь студентам и аспирантам в выполнении работ от наших партнеров
