На сегодняшний момент отечественный рынок труда зеркально отражает основные направления и стороны развития бизнеса. Именно в данное время, как в любом кризисном и переходном периоде, есть возможность получить существенное конкурентное преимущество, если грамотно построить систему управления персоналом, соблюдая и учитывая последние тенденции в этой области.
Следуя современным тенденциям в области управления, организации и компании заинтересованы в развитии сотрудников как профессионалов и способствуют этому на всех стадиях совершенствования. Но особое внимание уделяется группе должностей высших руководителей, оказывающих исключительное влияние на организации. На сегодняшний день важнейшим фактором успеха является способность выявить и успешно подготовить будущих руководителей.
Актуальность данной темы обусловлена осознанием перспективности и высокой отдачи данного направления кадровой работы. Система работы с кадровым резервом в нашей стране только формируется. Подготовка кадров является сложным многоуровневым процессом, требующим исключительного внимания со стороны руководящих должностей, поддержки специалистов по профессиональному развитию. Ведущую роль в системе работы с кадровым резервом принадлежит кадровым органам. Проведя анализ практики их деятельности, следует отметить, что в настоящий момент они активно ведут поиски в области формирования системы диагностики кадров управления. От эффективности работы этой системы, во многом будет зависеть успешность деятельности данной организации, т.к. управление этой организацией является одним из приоритетов для руководителей высшего уровня.
Следует отметить, что в данной области существуют и ряд значительных проблем. Данная задача изучена не в полной мере применительно к современным условиям хозяйствования, решение этой задачи не обеспечено в полной мере необходимыми, отвечающими современным стандартам, требованиям, аналитическими материалами и нормативно-методической базе, соответствующими современному развивающемуся рынку труда.
Не изученный до конца механизм системы управления кадрового резерва в данное время приводит к тому, что требования организации в человеческих ресурсах в полной мере не удовлетворяются, тем самым приводят к снижению эффективности их деятельности. Периодически возникают ситуации, когда руководство недооценивает объективную значимость достижения поставленной цели в системе работы с кадровым кадровыми органами и функциональными подразделениями, система аттестации ориентирована недостаточно на решение вопросов кадрового резерва, не существуют единых моделей диагностики и подготовки кандидатов на вышестоящие должности. В этой связи итогом данного исследования является разработка рекомендаций по вопросам, связанным с формирования кадрового резерва.
Таким образом, можно сказать, что кадровый резерв - это отобранная по установленным критериям из общего числа работников группа лиц, специально подготовленная (обученная) для замещения определенных управленческих должностей.
В процессе реформирования нефтяной отрасли совершенствуется и корпоративная система управления компании. Г лобальные задачи по наращиванию темпов роста производительности нефтяной отрасли, расширение присутствия нефтяной промышленности на внешних рубежах рынка, однозначно требуют внедрения новых исключительных методов управления. Тем самым, повышая нормы требования к показателю эффективности кадрового и корпоративного управления.
Для того, чтобы начать процесс формирования кадрового резерва необходимо:
- более детально осуществить прогноз по изменению всей структура аппарата;
- улучшить процесс продвижения сотрудников по службе;
- определить насколько необходимо обеспеченностьрезервономенклатурных должностей;
- определить насколько необходимо насыщенность резерва по каждой конкретной должности или группе должностей.
Система подготовки и обучения кадрового резерва руководства ОАО «ТомскНИПИнефть»предполагает следующее решение основных задач:
- выявить сотрудников, обладающих потенциалом к управлению замещению должности руководителя;
- подготовить данных сотрудников к замещению предполагаемой должности руководителя;
- обеспечить в спокойном порядке замещение вакантной должности, утвердить на ней нового работника.
Основные принципы при выдвижении кандидата в кадровый резервОАО «ТомскНИПИнефть»:
- отбор кандидатов на должность и состав резерва по их нравственным, деловым и психологическим качествам;
- соблюдение требований возраста и уровня образования кандидатов для выдвижения на вакантную должность;
- учесть, что на каждую должность руководителя требуется иметь не меньше двух или трех кандидатов;
- систематический и регулярный поиск кандидатов в кадровый резерв на должность руководителя, применяя основы гласности;
- работа с кадровым резервом организации, для выдвижения кандидатов, применяя основы гласности.
Заявленных для зачисления в кадровый резерв сотрудников ОАО «ТомскНИПИнефть», включают в стандартную процедуру отбора, для выявления уровня потенциала сотрудника как управленца и его готовность для дальнейшего прохождения подготовительной программы.
Целесообразно будет провести отбор в 2 этапа:
- Предварительный отбор - это формальное соответствие кандидата к требованию зачисления в резерв кадров.
- Основной отбор - представляет собой оценку потенциала менеджера т.е. профессиональные и деловые качества.
Наибольшую популярность получили следующие методы подбора кандидатов:
- биографический или метод анализа и изучения документов, личного дела сотрудника;
- интервью или получение устных и письменных характеристик;
- анализ и обобщение мнений независимых экспертов;
- тестирование психологических качеств сотрудника и его самооценка.
Приоритетным направлением в кадровой политике ОАО «ТомскНИПИнефть» является планирование и последующая реализация профессионального обучения сотрудников, включает в себя подготовительные курсы и повышение квалификации кадров, а также проблемы охраны труда на производстве.
Руководство ОАО «ТомскНИПИнефть» производит подбор персонала в условиях, когда возникает потребность в кадрах определенной квалификации и профессии. Данная потребность является итоговым результатом при планировании персонала (новым штатным расписанием) или интенсивной кадровой текучести.
Выбор метода отбора кандидата определяется особенностью вакантной должности в каждой ситуации отдельно. В ОАО «ТомскНИПИнефть» нетрадиционные методы подбора кандидатов на вакантную должность, такие как: стрессовое интервью, физиогномический подбор, графологический, не используется.
ОАО «ТомскНИПИнефть» уделяет должное внимание обучению и переподготовке персонала организации. По результатам освоения новой должности, определяется потребность в переподготовке или в обучении персонала.
Согласно лицензии ОАО «ТомскНИПИнефть» осуществляет образовательную деятельность по некоторым образовательным программам.
За 2015 год в ОАО «ТомскНИПИнефть» прошли обучение, аттестацию и переподготовку 421 человек.
В 2015 году было проведено 53 семинара, на 43,24% больше чем в 2014 году. За 2015 год было проведено 45 тренингов на различные тематики, что на 73% больше чем в 2014 году. Курсы по повышению квалификации в 2015 году посетило на 6 сотрудников больше, чем в 2014 году, а участие в образовательных программах в 2015 году приняли на 5 сотрудников больше, чем в 2014 году.
Каждый год кандидат, включенный в кадровый резерв компании подтверждает свое право находится в нем, проходя процесс оценки на специальной комиссии, которая дает право о продлении срока пребывания в кадровом резерве, либо исключает из него.
По итогам конкурса «Кадровый резерв-2015», а также на основе принципов формирования и развития кадрового резерва, в ОАО «ТомскНИПИнефть» в кадровый резерв компании включили 15 сотрудников, включая 3 резервистов 2014 года.
К сожалению, в структуре работы с кадровым резервом ОАО «ТомскНИПИнефть» существуют недостатки. Не решена главная задача — укомплектовать кадровый резерв молодыми компетентными руководителями. На основании статистических данных, средний возраст сотрудника, зачисленного в кадровый резерв на руководящую должность, составляет 45 лет.
Из результатов кадровой политики ОАО «ТомскНИПИнефть» следует, что система управления и менеджмент компании выполняют поставленные цели и задачи. В компании имеется устойчивый кадровый потенциал, позволяющий сохранить динамичное развитие компании во благо энергетического комплекса Российской Федерации.
В рамках улучшения работы с кадровым резервом, компании целесообразно провести конкурс «Молодой лидер». Данное мероприятие позволит выявить перспективных и талантливых специалистов, из числа молодых сотрудников.
Этапы конкурса «Молодой лидер» включает в себя:
- информирование работников компании о проведении мероприятия и всех условий участия в конкурсе (требования к конкурсантам: возрастной ценз составляет не более 35 лет, образование высшее; длительность работы в компании не меньше 3 лет); сбор анкетных данных и формирование состава участников;
- Составление картин «идеальных профилей» кадров руководства различной направленности (финансовый, технический, административнохозяйственный секторы и др.);
- тестовые задания участников;
- отбор участников, максимально соответствующих идеальному профилю;
- прохождение постдиагностического интервью с конкурсантами, не прошедшими в следующий (второй) тур конкурса;
- организация деловых игр в группах участников (второй тур конкурса);
- проведение постдиагностического интервью с участниками второго этапа;
- определение выигравших в конкурсе на основе результатов тестовых заданий, интервью и деловых игр;
- составление психологического портрета на всех участников конкурса; групповой отчет, составление рекомендаций по наиболее перспективным линиям развития организации в целом.
В формате улучшения работы с кадровым резервом компании, автором предложена методика опережающего обучения кандидатов — «Эффективный менеджер». Данная программа помогает участникам сформировать способности к управлению,организационные навыки, обучить планированию производства и т.д. Программа опережающего обучения и развития работы с кадровым резервом «Эффективный менеджер» включает в себя несколько этапов.
Учитывая все обстоятельства, в ОАО «ТомскНИПИнефть» нами была предложена экспериментальная версия программы «Эффективный менеджер» для краткосрочного обучения оперативного кадрового резерва за три месяца.
Таким образом, совершенствование и развитие работы с кадровым резервом в ОАО «ТомскНИПИнефть»преследуют две ключевые задачи:
1) пробудить заинтересованность сотрудников в профессиональном развитии;
2) создать условия для управления своим профессиональным ростом.
Возможно, затраты на стоимость курса подготовки и обучения, а также
расходы на выплату зарплаты во время обучения, нельзя снизить. Тем не менее важной составляющей экономии от обучающего процесса будет следующее: работник проходит обучающий курс в период, когда состоит в резерве на должность руководителя, а не когда его назначат руководителем на туже самую позицию. Поэтому разница средней зарплаты кандидата в резерве до назначения на должность руководителя и после назначения, будет являться экономией.
Расчет экономии от предварительного обучения и подготовки дал возможность провести анализ структуры управления кадрового состава, который выявил разницу между зарплатой (средней) работника среднего звена и зарплатой (средней) руководителя, на место которого сотрудник состоит в резерве. Заработная плата руководителей выше зарплаты резервистов в 1,9 - 1,8 раза, среднее значение 1,83.Это позволяет значительно экономить ФОТ при подготовке и обучении кандидатов до назначения, а не позже.
Таким образом, представляемые автором методы подсчета экономии от подготовки и формирования кадрового резерва будет являться
инструментом, оценивающим как целесообразность обучения кадрового резерва управленцев, так и подготовки сотрудников перед зачислением на вышестоящую должность.
В заключении, можно сделать следующие выводы. Кадровый резерв необходим:
- Как продуктивный способ вырастить своих специалистов, компетентных и знающих специфику деятельности именно этой организации. При этом сотрудник, работающий длительное время в организации, легко ориентируется в корпоративной среде и хорошо знает её деятельность, поэтому вероятность ошибки при замещении существенно минимизируется;
- Как способ мотивации. Вначале карьеры сотрудника мотивируют возможностью профессионального развития, далее следует - карьерный рост. При наличии грамотной организованной структуры кадрового резерва в организации снижается текучесть кадров, а также увеличивается уровень отдачи сотрудников своей деятельности. Для действующих сотрудников резерв кадров становится «мостом» в перспективное будущее, так как специалисты по персоналу будут пытаться сохранить в компании ценных сотрудников, чтобы продлить их деятельность во благо компании за счет ротации и развития кадров;
- Как способ сохранения лучших сотрудников компании. Ведь, в кадровый резерв выбираются, прежде всего, люди, работающие на данном предприятии, которые имеют достаточный и надлежащий опыт работы, в течение которого проявили незаурядные способности, обеспечивающие действенные общественно-экономические преобразования и т.д. При их зачислении в кадровый резерв создаются перспективы их служебного и профессионального роста, а это, конечно, стимулирует также работу других работников;
- Как средство сохранить знания и передать опыт внутри компании. Кадровый резерв в компании необходим на все виды, в том числе на исполнительские. При наборе сотрудников не всегда получается взять необходимого и подготовленного специалиста с «улицы». Организация стажировок в системе работы с кадровым резервом позволяет передавать опыт от зрелых сотрудников к начинающим специалистам. Для любого сотрудника рано или поздно наступает предел на его рабочем месте, он перестает работать как прежде, его мотивация резко снижается. В этой ситуации необходимо занять его чем-то значимым, например, сделать наставником, так как он может уволиться и унести с собой весь багаж знания и опыта так необходимого для компании. Из этого следует, что сотруднику не рекомендуется трудиться на своем рабочем месте больше определенного срока времени;
- Как обеспечение своевременного замещения вакантных должностей в случае болезни, командировки, смерти, увольнения, отпуска работников;
- Как способ экономии денежных средств на поиск руководящих кадров через кадровые агентства и тренинги. При наличии готовых специалистов в кадровом резерве, организация может позволить себе существенно снизить затраты на отбор и процесс адаптации сотрудников, организовать систему инвестиций для поддержки и развития персонала, тем самым существенно повышая мотивацию сотрудников и способствуя их закреплению в организации.


Купить