ЗАДАНИЕ НА МАГИСТЕРСКУЮ ДИССЕРТАЦИЮ
РЕФЕРАТ
ВВЕДЕНИЕ 5
1 Теоретико-методологические основы управления кадровым резервом в
системе развития персонала 7
1.1 Понятие и сущность кадрового резерва 7
1.2 Этапы формирования кадрового резерва 12
1.3 Проблемы формирования кадрового резерва и их решения 21
1.4 Формирование кадрового резерва как бизнес-процесс в НК 24
2 Анализ системы формирования кадрового резерва в диверсифицированной
группе машиностроительной отрасли 29
2.1 Краткая характеристика диверсифицированной группы 29
2.2 Оценка системы формирования кадрового резерва в системе НК
менеджмента 33
2.2.1 Анализ нормативной базы формирования кадрового резерва 34
2.2.2 Анализ практики по формированию кадрового резерва 45
2.2.3 Анализ результатов интервью с руководителем НК службы 51
2.2.4 Анализ результатов анкетирования резервистов 54
3 Рекомендации по совершенствованию процесса формирования кадрового
резерва 56
3.1 Оптимизация первого этапа формирования кадрового резерва 57
3.2 Оптимизация второго этапа формирования кадрового резерва 60
3.3 Оптимизация третьего этапа формирования кадрового резерва 63
3.4 Оптимизация четвертого этапа формирования кадрового резерва 67
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 73
ПРИЛОЖЕНИЯ 80
Глобальные вызовы современной экономики в области управления персоналом ставят задачу обеспечения преемственности управления современным организациям. Формирование кадрового резерва как бизнес- процесс играет в этом ключевую роль.
В управлении персоналом создание кадрового резерва является одним из ключевых способов развития персонала. Это обусловлено несколькими причинами:
• Определение ключевых должностей сопряжено со стратегией организации и помогает в достижении поставленных целей;
• Отбор в кадровый резерв повышает мотивацию сотрудников на выполнение своих обязанностей, дает им проявить инициативу и реализовать потребность в профессиональном развитии;
• Процесс формирования резерва включает оценку сотрудника, что позволяет персонально рассмотреть его и оценить профессиональные достижения, уровень его личных компетенций и потенциал к росту в организации;
• Зачисление в кадровый резерв и назначение на ключевую должность может быть частью построения карьеры сотрудника;
• Подготовка резервистов в рамках программы позволяет развивать сотрудников именно в тех направлениях в которых нуждается бизнес;
• Программа кадрового резерва способствует преемственности руководства и кадровой политики.
Формирование кадрового значения сопряжено с различными направлениями работы с персоналом, поэтому для него будет актуально проектирование процесса. Моделирование процесса один из современных подходов, который широко используется в описании операционных бизнес- процессов, так как они составляют основной поток доходов. Современные бизнес-процессы управления персоналом, обслуживающие основной бизнес перестали быть линейными и могут влиять на управление и качество основных операций. В связи с этим возрастает актуальность их построения и описания.
Наличие резерва в большей степени актуально для производственных и промышленных предприятий. В первую очередь в создании программы преемственности заинтересованы компании, имеющие отраслевую специфику. Например, компании ракетно-космического комплекса, проектные организации нефте-газового сектора, отрасль машиностроения. Во-вторых, в ней нуждаются компании, в которых долгое время не происходило смены в управленческом составе и в перспективе потребуется замена управленческого состава на более «молодой».
Теоретическая база.
Теоретические и методологические подходы к управлению профессиональным развитием, формированию управленческого резерва, оценке человеческого капитала, моделированию управленческих компетенций представлены в работах отечественных и зарубежных ученых: М.Армстронга, В.А.Антропова, Т.Ю.Базарова, И.Брайана, Д.Голла, Х.Т.Грэхема, В.А.Дятлова, А.П.Егоршина, Б.Л.Еремина, П.В.Журавлева, Т.В.Зайцева, А.Я.Кибанова, В.М.Колпакова, Г.Д.Крудена, А.Мамфорда, Е.В.Маслова, У.Р.Монди, С.К.Мордовина, И.Нонаку, В.С.Паршиной, В.В.Травина, С.В.Шекшни, А.У.Шермана и др.
Большую ценность имеет реальная практика работы с резервом. Практический подход формируется на основе множества факторов и зависит от развития других направлений развития персонала. Говоря о кадровом резерве современные авторы фокусируют внимание на критериях отбора резервистов, на оценке потенциала и соответствию ключевой должности, на программах подготовки к должности и способах оценки эффективности программы. В статьях отдельно обращают внимание на этапы формирования резерва, так как это позволяет представить линейный процесс, в данной работе мы постараемся от этого уйти и сформировать объемное
представление о формировании кадрового резерва. Именно в объемном представлении формирования кадрового резерва и будет научная новизна работы.
Объект исследования: система управления персоналом в
диверсифицированной группе машиностроительной отрасли
Предмет исследования: формирование кадрового резерва в группе Цель исследования: анализ и оптимизация бизнес-процесса по формированию кадрового резерва крупной российской диверсифицированной группы компаний машиностроительной отрасли.
Для достижения поставленной цели были выдвинуты следующие задачи:
1. Проанализировать теоретические основы формирования кадрового резерва;
2. Охарактеризовать организацию как объект управления;
3. Проанализировать бизнес-процесс по формированию кадрового резерва;
4. Разработать рекомендации по оптимизации процесса формирования кадрового резерва.
Методы исследований:
• анализ документов, определяющих проведение процедуры формирования кадрового резерва, с целью восстановления исходного регламентированного процесса;
• полуструктурированное интервью с руководителем НЯ департамента этой группы, для составления реальной практики ведения резерва и выявления потребностей и проблем;
• анкетирование участников программы кадрового резерва (30 человек), для подтверждения сложившихся процедур по формированию и работы с резервом.
Практическая значимость: Оптимизация бизнес-процесса позволит исключить непродуктивные элементы и включить в него новые: 5
регулирующие и контролирующие документы, новых участников процесса. Улучшенный бизнес-процесс будет способствовать повышению эффективности, так как станет прозрачным и усилится отдача от исполнителей. Система формирования кадрового резерва может использоваться в современных компаниях для построения работы с резервом для сохранения преемственности управления или быть модифицированной в модель управления талантами.
В результате проведенного исследования был проанализирован бизнес- процесс по формированию кадрового резерва российской диверсифицированной группы компаний машиностроительной отрасли и на этой основе составлен оптимизированный бизнес процесс, рекомендованный к внедрению.
Анализ и изучение теоретических основ формирования кадрового резерва позволили выделить четыре этапа формирования кадрового резерва, основные требования к ним и современные практики:
1) Подготовка к формированию кадрового резерва;
2) Оценка и отбор кандидатов в резерв;
3) Обучение и развитие резервистов;
4) Назначение резервистов на должность.
Изученная компания является диверсифицированной группой и относится к машиностроительной отрасли. Общая численность группы на сегодняшний момент 22,5 тысячи сотрудников. Головной офис компании находится в Екатеринбурге. Группа ежегодно открывает новые подразделения, либо поглощает другие организации. Формирование кадрового резерва в Группе востребовано по двум причинам:
1) Стратегией развития Группы и увеличением штата за счёт новых организаций;
2) Высокое количество управленческих позиций имеющих специализацией - машиностроение.
В работе проанализированы нормативные документы, практика формирования кадрового резерва и ведение группы резервистов в настоящий момент. Анализ документов показал, что процесс формирования кадрового резерва не требует полной замены и достаточно его оптимизации. Оптимизация затронула:
• Недостаточное количество форм для ведения процесса, компенсировано созданием новых форм контролирующих документов и матрицей по организации подготовки резервистов;
• Отсутствие работы с резервистами после назначения на должность решено включением элементов по работе с резервистом при получении этого статуса и после назначения на должность;
• В программу кадрового резерва ранее можно было попасть только по рекомендации руководителя или НК в оптимизированном варианте участие доступно для всех сотрудников группы;
• Дублирование участников процесса под разными названиями, решено перераспределением функций и исключением лишних участников;
• На практике появился новый участник процесса «Оценочная комиссия», который был включен в процесс;
• Проведение поиска кандидатов на рынке труда проходило без формирования внешнего кадрового резерва, в новом процессе это действие предусматривает формирование внешнего кадрового резерва;
• Не проводилась промежуточная оценка стратегических резервистов, поэтому ход бизнес-процесса был изменен и проходит теперь через руководителя управления персоналом;
• Изменена роль Руководителя управления по работе с персоналом, у участника процесса в этой роли осталась только контролирующая функция (запрос от руководителя);
• Рекомендовано проведение ассессмент-центра и его модификаций для оценки потенциала и компетенций, заменив интервью по компетенциям и самооценку.
• Без изменений перенесена и рекомендована к использованию корпоративная модель компетенций;
• Критерии для оценки личных и профессиональных компетенций прописанные в положении рекомендованы для составления профиля должности и оценки;
• Программа подготовки перспективного резерва перенесена в новом формате модульной системы обучения.
Смоделированный бизнес-процесс позволил исключить
непродуктивные элементы, включить в него новые расширив тем самым его и повысив контроль в течение процесса. Улучшенный бизнес-процесс способствует повышению эффективности за счет детализации и наглядности сформированной модели процесса.
Предложенная система формирования кадрового резерва может использоваться в современных компаниях для построения работы с резервом для сохранения преемственности управления или быть модифицировнной в модель управления талантами. Предлагаемое решение остается достаточно гибким, чтобы быть адаптированным под ежегодную смену запросов и изменения потребности в персонале, но ориентирована только на создание резерва в управленческом персонале.
Предложенную модель можно частично начать внедрять в исследованной организации с четвертого этапа. Помощь в адаптации сотрудника на ключевой должности и сбор обратной связи помогут оценить полезность и удовлетворенность программой. Истории успеха и положительного опыта, при информационном освещении среди сотрудников, станут примером и мотивацией для участия в последующих программах формирования кадрового резерва.
Помощь студентам и аспирантам в выполнении работ от наших партнеров
