ССП позволяет переложить глобальные стратегические ориентиры в конкретные и понятные для сотрудников показатели (ключевые показатели эффективности), поддающиеся мониторингу и контролю. Необходимо признать, что среди существующих систем именно ССП наиболее приспособлена к адаптации в различных условиях, но для её внедрения нужна соответствующая корпоративная культура и эффективный менеджмент. Организация должна быть внутренне готова к принятию ССП и быть в состоянии сохранять эту готовность так долго, как это потребуется для окончательного внедрения сбалансированных показателей.
KPI — это показатели, по которым оцениваются результативность и эффективность действий персонала, процессов и функций управления компанией, эффективность конкретной производственной, технологической и другой деятельности. Понимание целесообразности разработки KPI связано с уровнем банковского менеджмента в целом, а также с необходимостью перехода от интуитивной оценки деятельности к более точным процессам, к показателям, которые были бы понятны всем менеджерам.
Обобщение опыта реализации пилотных проектов создания KPI и BSC (система сбалансированных показателей) позволило выделить следующие составляющие алгоритма формирования KPI в банке: разработка функционала; разработка показателей; мониторинг процессов; поиск/установка стандартов, нормативов, приемлемых значений; разработка методик измерения и расчета показателей; мониторинг показателей.
Проведенный сравнительный анализ ССП, TableaudeBord, призмы эффективности, модели EFQM, BPM-системы и других концепций будет являться опорой для менеджмента при реализации стратегического управления эффективности банковской деятельности.
С помощью предложенной системы экономических показателей возможно оценить эффективность деятельности банка и управления им в целом, но показателей может быть не достаточно, либо они могут быть не в полной мере применимы для оценки эффективности некоторых специфических направлений деятельности банка. Эффективность работы отдельных направлений банка в наибольшей степени отражает финансовый результат, полученный данными подразделениями от реализации банковских продуктов и оказания услуг клиентам банка, в этой связи встает вопрос о необходимости разработки методики оценки эффективности взаимодействия банка с клиентами. Методика оценки эффективности взаимодействия банка и клиентов позволит выявить слабые стороны менеджмента банка, тем самым усовершенствовать систему его менеджмента для достижения основной цели - получить максимальную прибыль при сохранении приемлемого уровня и риска и сохранении финансовой устойчивости.
Татфондбанк - универсальный банк, предоставляющий все виды банковских услуг частным и корпоративным клиентам. Банк основан в 1994 году.
Татфондбанк является одним из лидеров среди банков Республики Татарстан и Приволжского федерального округа, известен на российском рынке как универсальный банк, оказывающий корпоративным и частным клиентам полный спектр финансовых услуг.
В 2015 году Татфондбанк осуществлял свою деятельность на фоне непростой ситуации в российской экономике, что потребовало от банка немалых усилий. Банковский сектор принял в этот год ряд вызовов: увеличение стоимости ресурсов, резкую девальвацию номинального курса рубля, дефицит ликвидности, стремительное замедление темпов роста реальных располагаемых доходов населения при одновременном росте закредитованности.
На этом фоне прошедший год Татфондбанк завершил ростом основных показателей. Активы банка выросли на 34,8%, составив 163,4 млрд рублей. Собственный капитал вырос на 32,2% - до 20,7 млрд рублей. Кредитный портфель увеличился на 11,4% - до 90,8 млрд рублей, в том числе кредитный портфель юридических лиц - на 16,3% - до 66 млрд рублей, портфель физических лиц не изменился. Объем привлеченных средств физических и юридических лиц по итогам года составил 90,5 млрд рублей, увеличившись за год на 35,3%, в том числе привлеченные средства физических лиц на 1 января 2016 года составили 57,2 млрд рублей (рост на 14,8%), юридических лиц - 33,3 млрд рублей (рост на 95,2%).
Татфондбанк вошел в ТОП-30 банков России по объемам ипотечного портфеля и кредитов наличными, в ТОП-20 - по объемам кредитов, выданных малому и среднему бизнесу.
Татфондбанк в 2015 году успешно закрыл сделку по размещению еврооблигаций на сумму $70 млн, что стало знаковым событием на международном финансовом рынке. За активное развитие инвестиционного бизнеса и достижения в этом направлении в 2015 году Татфондбанку была присуждена престижная премия CbondsAwards.
В рамках исследования показателей эффективности банковского менеджмента нами проведен анализ стратегии развития ПАО «Татфондбанк»и главного банка страны - Сбербанка России.
ПАО «Татфондбанк» на период 2013- 2016 гг. разработало стратегию, нацеленную на эффективный рост и улучшение структуры бизнеса. Основной акцент менеджмента ПАО «Татфондбанк» сделан на определении «точек роста», которые могут обеспечить тенденцию перспективного роста доходов и прибыли.
В 2013- 2016 году основными стратегическими целями менеджмента ПАО «Татфондбанк» являлись:
• Обеспечение роста прибыли в 2016 году более чем в 2 раза по сравнению с2013 г.
• ROE- не менее 15%.
• Стабильное возрастание капитализации и т.д.
На основании годового отчета о результатах деятельности ПАО «Татфондбанк» можно судить о том, что 2015 год продемонстрировал хорошие финансовые результаты. Развитие основных бизнес-процессов достаточно устойчиво.
Из таблицы показателей эффективности деятельности банков России по состоянию на 1 января 2015 года видно, что показатели коммерческих банков, которые в рамках своей деятельности придерживаются модели, ориентированной на продукт (Россельхозбанк (РСХБ - банк со 100-процентным участием государства) и Росбанк), ниже показателей эффективности клиентоориентированных банков (Альфа-Банк, Райффайзенбанк, Юникредит банк).
Изложенное выше позволяет сделать вывод, что реализация клиентоориентированной стратегии положительным образом влияет на повышение эффективности банковской деятельности и менеджмента.
Для того что бы выяснить, какие факторы в наибольшей степени оказывают определяющее воздействие на эффективность банка, был проведен регрессионный анализ. В основном показатели эффективности ПАО
«Татфондбанк» это: прибыль на собственный капитал или рентабельность капитала (ROE), прибыль на единицу активов или рентабельность активов (ROA), чистая маржа операционной прибыли банка, операционная эффективность. А чистая прибыль служит основным индикатором эффективности работы того или иного банка. Независимой переменной для проведения регрессионного анализа было повышение эффективности банка (или чистая прибыль банка), а независимыми переменными были показатели этой эффективности. Нашей задачей было определить - какой показатель в большей степени влияет на повышение эффективности банка. Коэффициенты Х1,Х2, Х3 равные соответственно 0,000303, -0,001и -0,0022 показывают
зависимость влияния темпов прироста рентабельности капитала (х1), чистой маржей операционной прибыли банка (х3) и операционной эффективностью (х4) на темп повышения чистой прибыли, т.е. эффективности банка.
Несмотря на огромный интерес российских банков к системе KPI, большинство из них не готовы в настоящий момент работать с системой сбалансированных показателей. Анализ внешней и внутренней среды с помощью усовершенствованной методики CAMEL, показателей концепции EVA, а также сравнение их с методом SWOT-анализа позволяет выявить проблемные места, отрицательно влияющие на развитие банков.
Для внедрения сбалансированной системы показателей у банка должна быть четкая, структурированная стратегия. Однако стратегический план как таковой во многих российских банках либо совсем отсутствует, либо представляет собой документ с набором туманных формулировок, таких как «стабильное положение на рынке», «повышение рентабельности», «снижение издержек», никак не ориентированных на претворение стратегических целей в жизнь.
Поэтому каждый проект по KPI, как правило, начинается со сбора данных для формализации стратегии. Cогласно концепции KPI, все стратегические цели распределяются по четырем ключевым группам (финансы, клиенты, процессы, обучение и развитие персонала), после этого начинается процесс создания стратегической карты.
Как показывает практика, на банк необходимо 15-20 показателей, на подразделение около 7-10, для одного сотрудника не больше 5. Большинство банков в первом варианте KPI оставляют около 30 показателей, но их число начинает сокращаться, как только встает вопрос об источнике информации для расчета.
Проект по KPI не заканчивается на этапе внедрения. Чтобы система эффективно работала необходимо регулярно отслеживать изменения в ней, от чего-то отказываться, что-то добавлять. Для этого требуется адаптировать KPI к другим инструментам управления, существующим в банке: системам бюджетирования и управленческого учета, задачам стратегического развития и оперативного управления.


Купить