Разработка стратегии развития предприятия (на примере магазина «Лучик» ИП Каменева Е.А.)
|
Введение ……………………………………………………………………….. 5
1 Методология содержания стратегического менеджмента ……………….. 9
1.1 Выделение стратегического менеджмента из общей системы управления ……………………………………………………………………... 9
1.2 Стратегическое планирование …………………………………………. 13
1.3 Сущность, функции стратегического планирования …………………. 15
1.4 Базовые виды стратегии ………………………………………………... 16
1.5 Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии …………... 20
1.6 Оценка и анализ внешней среды ………………………………………. 21
1.7 Управленческое исследование внутренних факторов фирмы ………. 23
1.8 Цели организации ………………………………………………………. 26
2 Аналитическое исследование предприятия и оценка его перспектив развития………………………………………………………………………… 29
2.1 История создания предприятия ……………………………………….. 29
2.2 Краткая характеристика предприятия ………………………………… 29
2.3 Маркетинговая среда предприятия ……………………………………. 31
2.4 Анализ конкурентов ……………………………………………………. 33
2.5 Формирование спроса и стимулирование сбыта ……………………... 35
2.6 Анализ сильных и слабых сторон предприятия ………………………. 40
2.7 Анализ окружающей среды организации ……………………………... 45
2.7.1 Анализ среды макроокружения ……………………………………… 46
2.7.2 Анализ среды непосредственного окружения ……………………… 51
2.7.3 Анализ эффективности внутренней среды …………………………. 57
3 Выбор и реализация стратегии развития предприятия …………………... 60
3.1Основные направления развития предприятия………………………… 60
3.2 Задачи реализации стратегии развития предприятия………………… 61
3.3 План развития магазина «Лучик» на 2008 г…………………………… 65
3.4 Повышение эффективности службы формирования и эффективности сбыта..72
3.5 Повышение рекламной активности относительно рынка товаров бытовой химии……………………………………………………………………………. 73
3.6 Увеличение ассортимента продукции ………………………………… 74
3.7 Правовые основы деятельности ……………………………………….. 81
Заключение……………………………………………………………………… 90
Список использованных источников…………………………………………. 94
Приложение А………………………………………………………………….. 97
Приложение Б………………………………………………………………….. 98
1 Методология содержания стратегического менеджмента ……………….. 9
1.1 Выделение стратегического менеджмента из общей системы управления ……………………………………………………………………... 9
1.2 Стратегическое планирование …………………………………………. 13
1.3 Сущность, функции стратегического планирования …………………. 15
1.4 Базовые виды стратегии ………………………………………………... 16
1.5 Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии …………... 20
1.6 Оценка и анализ внешней среды ………………………………………. 21
1.7 Управленческое исследование внутренних факторов фирмы ………. 23
1.8 Цели организации ………………………………………………………. 26
2 Аналитическое исследование предприятия и оценка его перспектив развития………………………………………………………………………… 29
2.1 История создания предприятия ……………………………………….. 29
2.2 Краткая характеристика предприятия ………………………………… 29
2.3 Маркетинговая среда предприятия ……………………………………. 31
2.4 Анализ конкурентов ……………………………………………………. 33
2.5 Формирование спроса и стимулирование сбыта ……………………... 35
2.6 Анализ сильных и слабых сторон предприятия ………………………. 40
2.7 Анализ окружающей среды организации ……………………………... 45
2.7.1 Анализ среды макроокружения ……………………………………… 46
2.7.2 Анализ среды непосредственного окружения ……………………… 51
2.7.3 Анализ эффективности внутренней среды …………………………. 57
3 Выбор и реализация стратегии развития предприятия …………………... 60
3.1Основные направления развития предприятия………………………… 60
3.2 Задачи реализации стратегии развития предприятия………………… 61
3.3 План развития магазина «Лучик» на 2008 г…………………………… 65
3.4 Повышение эффективности службы формирования и эффективности сбыта..72
3.5 Повышение рекламной активности относительно рынка товаров бытовой химии……………………………………………………………………………. 73
3.6 Увеличение ассортимента продукции ………………………………… 74
3.7 Правовые основы деятельности ……………………………………….. 81
Заключение……………………………………………………………………… 90
Список использованных источников…………………………………………. 94
Приложение А………………………………………………………………….. 97
Приложение Б………………………………………………………………….. 98
Все более очевидным становится то, что главной характерной чертой новых систем внутрифирменного управления должна стать ориентация на долгосрочную перспективу, проведение фундаментальных исследований, диверсификацию операций, инновационную деятельность, максимальное использование творческой активности персонала. Децентрализация, сокращение уровней в аппарате управления, продвижение работников и их оплата в зависимости от реальных результатов станут основными направлениями изменений в аппарате управления.
Важнейшим фактором достижения высокого уровня конкурентоспособности, как отмечается во многих исследованиях, остается концентрация производства, что повлияет на сокращение тенденции к образованию гигантских промышленных объединений.
Наряду с концентрацией уровень конкурентоспособности будет определяться такими факторами, как развитие производства и реализации новых видов продукции и стимулирование становления новых потребностей. С ними связаны тенденции продолжения роста затрат на исследовательские и опытные разработки, рекламу и маркетинг.
Интерес представляет анализ конкретных шагов и действий, которые предпринимают производственные и технические лидеры высоко развитых государств для того, чтобы осуществить очередной рывок в “борьбе за лидерство”.
Это, прежде всего, относится к постоянному обновлению ассортимента выпускаемой или реализуемой продукции, безостановочной разработке и быстрому освоению новых образцов товара и одновременному наращиванию производительности труда, повышению гибкости производства, эффективности, снижению всех видов издержек и затрат. Особое место занимает обеспечение стабильного роста качества и надежности новых товаров при одновременном снижении цен. Курс берется на повышение производственной, творческой отдачи и
активности персонала при ориентации на удельное сокращение численности производственных и управленческих работников. Все это практически означает реализацию как можно большего количества новых, пользующихся повышенным спросом товаров, цены на которые будут ниже, чем у конкурентов, а качественные и эксплуатационные характеристики и надежность выше. На ближайшие 10-15 лет многие крупные компании уже выбрали ту “волшебную палочку”, которая, по их мнению, позволит в кратчайшие сроки обеспечить условия для резкого повышения уровня конкурентоспособности. Для решения этой задачи предполагается осуществить целый комплекс технических, и организационно - управленческих мероприятий. Их реализация и должна определять весь курс действий в обозримом периоде.
Конечным результатом должно стать создание производственных систем нового поколения, которые будут работать в режиме так называемого нововведенческого конвейера. Суть этого подхода заключается в том, чтобы нацелить предприятия, во-первых, на постоянное внедрение в производственный процесс новых, более совершенных материалов; во-вторых, на неуклонное сокращение всех видов затрат на реализацию продукции; в-третьих, на повышение качественных и потребительских характеристик при снижении цен на реализуемое изделия.
По существу ставится задача объединить в рамках хозяйственных комплексов нового типа мелкость и адаптивность мелкосерийного производства низкими издержками и высокой производительностью труда массового производства. Считается, что такое сочетание позволит обеспечить не только стабилизацию, но и снижение издержек во всех звеньях производственно - сбытовой цепочки при постоянном внедрении в серийное производство новых изделий, расширении номенклатуры выпускаемой продукции и изменении ассортимента, что и должно в итоге создать условия для победы в конкурентной борьбе.
Для того чтобы в наиболее короткие сроки с минимальными вложениями выйти на намеченные рубежи, многие компании собираются сосредоточить усилия на трех главных направлениях: комплексной автоматизации производственных процессов; совершенствование форм и методов управления, включая организацию производства и развитие технологической базы; развитии кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, активности и лояльности каждого работника. Именно такая конкуренция ресурсов считается наиболее перспективной для того, чтобы создать адаптивные производственные системы нового поколения.
Процесс модификации организационных структур управления, конкретных форм и методов руководства производственно-сбытовыми операциями по сути дела уже начался и развивается по ряду конкретных направлений. В качестве основных из них можно назвать следующие.
Во-первых, осуществление децентрализации производственных и сбытовых операций. С этой целью в рамках крупнейших кампаний уже созданы или создаются полуавтономные или автономные отделения, полностью отвечающие за прибыли и убытки. На эти отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно - сбытовой деятельности. В относительно небольшом органе корпоративного управления концентрируется решение только стратегических вопросов развития, связанных с крупными инвестициями.
Каждое отделение полностью финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми организациями.
Во-вторых, нововведенческая экспансия, поиск новых рынков и диверсификация операций. Это направление реализуется через создание в рамках крупных кампаний нововведенческих фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий и технологий и действующих на принципах “рискового финансирования”. “Широко распространенной практикой крупных кампаний становится создание в наиболее перспективных областях небольших предприятий, нацеленных на завоевание в кратчайшие сроки прочных позиций на рынке”.
Эти предприятия могут создаваться как самостоятельными, так и по соглашению с другими компаниями, как бы на “кооперативных” началах. В указанных ассоциациях могут принимать участие сотни фирм.
В-третьих, дебюрократизация, постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала. Для этого принимаются самые разнообразные меры, включая распределение акций среди персонала и образование предприятий, находящихся в коллективной собственности их работников.
Из всего выше сказанного можно сделать вывод, что цель данной работы заключается в развитии стратегии предприятия, определение стратегической позиции предприятия на рынке с учетом тенденций развития крупных российских торговых сетей.
Важнейшим фактором достижения высокого уровня конкурентоспособности, как отмечается во многих исследованиях, остается концентрация производства, что повлияет на сокращение тенденции к образованию гигантских промышленных объединений.
Наряду с концентрацией уровень конкурентоспособности будет определяться такими факторами, как развитие производства и реализации новых видов продукции и стимулирование становления новых потребностей. С ними связаны тенденции продолжения роста затрат на исследовательские и опытные разработки, рекламу и маркетинг.
Интерес представляет анализ конкретных шагов и действий, которые предпринимают производственные и технические лидеры высоко развитых государств для того, чтобы осуществить очередной рывок в “борьбе за лидерство”.
Это, прежде всего, относится к постоянному обновлению ассортимента выпускаемой или реализуемой продукции, безостановочной разработке и быстрому освоению новых образцов товара и одновременному наращиванию производительности труда, повышению гибкости производства, эффективности, снижению всех видов издержек и затрат. Особое место занимает обеспечение стабильного роста качества и надежности новых товаров при одновременном снижении цен. Курс берется на повышение производственной, творческой отдачи и
активности персонала при ориентации на удельное сокращение численности производственных и управленческих работников. Все это практически означает реализацию как можно большего количества новых, пользующихся повышенным спросом товаров, цены на которые будут ниже, чем у конкурентов, а качественные и эксплуатационные характеристики и надежность выше. На ближайшие 10-15 лет многие крупные компании уже выбрали ту “волшебную палочку”, которая, по их мнению, позволит в кратчайшие сроки обеспечить условия для резкого повышения уровня конкурентоспособности. Для решения этой задачи предполагается осуществить целый комплекс технических, и организационно - управленческих мероприятий. Их реализация и должна определять весь курс действий в обозримом периоде.
Конечным результатом должно стать создание производственных систем нового поколения, которые будут работать в режиме так называемого нововведенческого конвейера. Суть этого подхода заключается в том, чтобы нацелить предприятия, во-первых, на постоянное внедрение в производственный процесс новых, более совершенных материалов; во-вторых, на неуклонное сокращение всех видов затрат на реализацию продукции; в-третьих, на повышение качественных и потребительских характеристик при снижении цен на реализуемое изделия.
По существу ставится задача объединить в рамках хозяйственных комплексов нового типа мелкость и адаптивность мелкосерийного производства низкими издержками и высокой производительностью труда массового производства. Считается, что такое сочетание позволит обеспечить не только стабилизацию, но и снижение издержек во всех звеньях производственно - сбытовой цепочки при постоянном внедрении в серийное производство новых изделий, расширении номенклатуры выпускаемой продукции и изменении ассортимента, что и должно в итоге создать условия для победы в конкурентной борьбе.
Для того чтобы в наиболее короткие сроки с минимальными вложениями выйти на намеченные рубежи, многие компании собираются сосредоточить усилия на трех главных направлениях: комплексной автоматизации производственных процессов; совершенствование форм и методов управления, включая организацию производства и развитие технологической базы; развитии кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, активности и лояльности каждого работника. Именно такая конкуренция ресурсов считается наиболее перспективной для того, чтобы создать адаптивные производственные системы нового поколения.
Процесс модификации организационных структур управления, конкретных форм и методов руководства производственно-сбытовыми операциями по сути дела уже начался и развивается по ряду конкретных направлений. В качестве основных из них можно назвать следующие.
Во-первых, осуществление децентрализации производственных и сбытовых операций. С этой целью в рамках крупнейших кампаний уже созданы или создаются полуавтономные или автономные отделения, полностью отвечающие за прибыли и убытки. На эти отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно - сбытовой деятельности. В относительно небольшом органе корпоративного управления концентрируется решение только стратегических вопросов развития, связанных с крупными инвестициями.
Каждое отделение полностью финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми организациями.
Во-вторых, нововведенческая экспансия, поиск новых рынков и диверсификация операций. Это направление реализуется через создание в рамках крупных кампаний нововведенческих фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий и технологий и действующих на принципах “рискового финансирования”. “Широко распространенной практикой крупных кампаний становится создание в наиболее перспективных областях небольших предприятий, нацеленных на завоевание в кратчайшие сроки прочных позиций на рынке”.
Эти предприятия могут создаваться как самостоятельными, так и по соглашению с другими компаниями, как бы на “кооперативных” началах. В указанных ассоциациях могут принимать участие сотни фирм.
В-третьих, дебюрократизация, постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала. Для этого принимаются самые разнообразные меры, включая распределение акций среди персонала и образование предприятий, находящихся в коллективной собственности их работников.
Из всего выше сказанного можно сделать вывод, что цель данной работы заключается в развитии стратегии предприятия, определение стратегической позиции предприятия на рынке с учетом тенденций развития крупных российских торговых сетей.
Магазин «Лучик» существует с 2004г.
Организационно – правовая форма: Индивидуальный предприниматель без образования юридического лица Каменев Е.А.
Специализация магазина «Лучик» по ул. Волочаевская 42, смешанная (реализует как продовольственную группу товаров, так и непродовольственную). В свою очередь данный магазин (в зависимости от степени ограничения ассортимента товаров и его полноты) – по группе продовольственных товаров – можно подразделить на универсальное предприятие (включает большое число различных групп продовольственных товаров), а по группе промышленных товаров – комбинированное предприятие.
Из непромышленных товаров представлена в широком ассортименте бытовая химия.
Построить новый магазин, удовлетворяющий всем критериям, может себе позволить далеко не каждый предприниматель. Большинство предпринимателей либо производят реконструкцию уже действующего предприятия, либо покупают уже действующий магазин. В любом случае до принятия решения по конкретному объекту необходимо оценить удовлетворяет ли магазин определенным критериям.
На рынке продуктов питания магазин занимает твердую позицию по сравнению с рынком бытовой химии и товарами оптовых продаж. Недостатками при анализе данного рынка выявлено отсутствие рекламы.
Проанализировав систему ФОССТИС практикуемую магазином «Лучик» можно сказать, что она не достаточно хорошо развита, не достигает своих целей. Товар узнаваем, пользуется доверием потребителя только среди местных жителей поселка.
Наличие сильных сторон магазина «Лучик», имеются определенные возможности развития магазина:
При помощи сильной стороны – прямые связи с поставщиками, можно развивать возможность расширения ассортимента.
С помощью высокой рабочей дисциплины необходимо постоянное повышение квалификации персонала.
При помощи возможности постоянного повышения квалификации персонала преодолевается слабость недостаточно квалифицированного персонала.
Организация должна обратить внимание по стимулированию персонала, т.к. это очень сказывается на желании учиться и работать, на качестве обслуживания.
Наиболее влияющим компонентом макроокружения на деятельность организации выступает экономический компонент.
Большему влиянию организация подвержена фактору норм налогообложения.
На действие данного фактора фирма повлиять не может непосредственно, однако на его степень уменьшения можно повлиять.
Нормы налогообложения определяют конечный результат деятельности предприятия. Повышение или понижение налоговой нагрузки отражается, как правило, на прибыльности предприятия.
Предприятие естественно заинтересовано в уменьшении налогового бремени.
На втором месте по степени влияния находиться социальная компонента макроокружения.
В большинстве своем эта компонента представлена фактором ценностей потребителя.
Реализуемая продукция магазина «Лучик» обладает повседневным спросом и необходимостью потребления, поэтому факторы платежеспособности населения значительного влияния не оказывают.
Однако оказывают влияние факторы ценностей потребителей.
Наибольшее влияние среды непосредственного окружения предприятия оказывают потребители.
На первом месте в компоненте потребителей на предприятие воздействует фактор объема закупок.
Магазин «Лучик» имеет отдел оптовых продаж, который рассчитан на повышение объема закупок.
Объем закупок напрямую влияет на финансовое состояние предприятия, поэтому оказывает наиболее весомое воздействие.
Зависимость покупателя от продавца влияет на приверженность покупателя к данному продавцу.
Наибольшее влияние на снижение эффективности внутренней среды организации оказывают кадры и финансы предприятия.
В области кадров фактически не присутствует обучение сотрудников в связи, с чем персонал низкоквалифицирован. Из-за невозможности карьерного роста и слабой мотивации персонал характеризуется текучестью и низкой заинтересованностью в деле.
Главная причина неэффективности кадровой политики предприятия – не материальная мотивация персонала в виде отсутствия карьерного роста и обучения (повышения квалификации).
Главной причиной низкой эффективности финансов организации является отсутствие финансового планирования, и отсутствие резервных финансов на случай непредвиденных ситуация (резкое падение спроса, появление ценовых конкурентов и т.д.).
Миссия компании: «Обеспечить население продуктами питания и товарами первой необходимости».
Основываясь на миссии компании, разрабатывается ее стратегия развития.
Стратегией развития предприятия в планируемом периоде является расширение рынка сбыта продукции и увеличение прибыли.
Для успешной реализации разработанного направления развития магазина необходимо выполнение следующих задач:
• повышение эффективности службы формирования и стимулирования сбыта;
• повышение рекламной активности относительно рынка оптовой торговли;
• увеличение ассортимента продукции;
• работа по повышению квалификации персонала.
Организационно – правовая форма: Индивидуальный предприниматель без образования юридического лица Каменев Е.А.
Специализация магазина «Лучик» по ул. Волочаевская 42, смешанная (реализует как продовольственную группу товаров, так и непродовольственную). В свою очередь данный магазин (в зависимости от степени ограничения ассортимента товаров и его полноты) – по группе продовольственных товаров – можно подразделить на универсальное предприятие (включает большое число различных групп продовольственных товаров), а по группе промышленных товаров – комбинированное предприятие.
Из непромышленных товаров представлена в широком ассортименте бытовая химия.
Построить новый магазин, удовлетворяющий всем критериям, может себе позволить далеко не каждый предприниматель. Большинство предпринимателей либо производят реконструкцию уже действующего предприятия, либо покупают уже действующий магазин. В любом случае до принятия решения по конкретному объекту необходимо оценить удовлетворяет ли магазин определенным критериям.
На рынке продуктов питания магазин занимает твердую позицию по сравнению с рынком бытовой химии и товарами оптовых продаж. Недостатками при анализе данного рынка выявлено отсутствие рекламы.
Проанализировав систему ФОССТИС практикуемую магазином «Лучик» можно сказать, что она не достаточно хорошо развита, не достигает своих целей. Товар узнаваем, пользуется доверием потребителя только среди местных жителей поселка.
Наличие сильных сторон магазина «Лучик», имеются определенные возможности развития магазина:
При помощи сильной стороны – прямые связи с поставщиками, можно развивать возможность расширения ассортимента.
С помощью высокой рабочей дисциплины необходимо постоянное повышение квалификации персонала.
При помощи возможности постоянного повышения квалификации персонала преодолевается слабость недостаточно квалифицированного персонала.
Организация должна обратить внимание по стимулированию персонала, т.к. это очень сказывается на желании учиться и работать, на качестве обслуживания.
Наиболее влияющим компонентом макроокружения на деятельность организации выступает экономический компонент.
Большему влиянию организация подвержена фактору норм налогообложения.
На действие данного фактора фирма повлиять не может непосредственно, однако на его степень уменьшения можно повлиять.
Нормы налогообложения определяют конечный результат деятельности предприятия. Повышение или понижение налоговой нагрузки отражается, как правило, на прибыльности предприятия.
Предприятие естественно заинтересовано в уменьшении налогового бремени.
На втором месте по степени влияния находиться социальная компонента макроокружения.
В большинстве своем эта компонента представлена фактором ценностей потребителя.
Реализуемая продукция магазина «Лучик» обладает повседневным спросом и необходимостью потребления, поэтому факторы платежеспособности населения значительного влияния не оказывают.
Однако оказывают влияние факторы ценностей потребителей.
Наибольшее влияние среды непосредственного окружения предприятия оказывают потребители.
На первом месте в компоненте потребителей на предприятие воздействует фактор объема закупок.
Магазин «Лучик» имеет отдел оптовых продаж, который рассчитан на повышение объема закупок.
Объем закупок напрямую влияет на финансовое состояние предприятия, поэтому оказывает наиболее весомое воздействие.
Зависимость покупателя от продавца влияет на приверженность покупателя к данному продавцу.
Наибольшее влияние на снижение эффективности внутренней среды организации оказывают кадры и финансы предприятия.
В области кадров фактически не присутствует обучение сотрудников в связи, с чем персонал низкоквалифицирован. Из-за невозможности карьерного роста и слабой мотивации персонал характеризуется текучестью и низкой заинтересованностью в деле.
Главная причина неэффективности кадровой политики предприятия – не материальная мотивация персонала в виде отсутствия карьерного роста и обучения (повышения квалификации).
Главной причиной низкой эффективности финансов организации является отсутствие финансового планирования, и отсутствие резервных финансов на случай непредвиденных ситуация (резкое падение спроса, появление ценовых конкурентов и т.д.).
Миссия компании: «Обеспечить население продуктами питания и товарами первой необходимости».
Основываясь на миссии компании, разрабатывается ее стратегия развития.
Стратегией развития предприятия в планируемом периоде является расширение рынка сбыта продукции и увеличение прибыли.
Для успешной реализации разработанного направления развития магазина необходимо выполнение следующих задач:
• повышение эффективности службы формирования и стимулирования сбыта;
• повышение рекламной активности относительно рынка оптовой торговли;
• увеличение ассортимента продукции;
• работа по повышению квалификации персонала.