В первом разделе данной работы были рассмотрены теоретические аспекты бюджетирования и контроля затрат в системе управленческого учета. Проведенные в данной работе исследования рассмотренных вопросов позволяют отметить следующие результаты и выводы:
Рассматривая бюджетирование в системе управленческого учета как инструмент контроля, отмечено, что функция контроля способна обеспечить эффективное управление за финансовым состоянием, а также проследить за выполнением плана, в случае чего можно выявить недостатки и отклонения. Сам по себе бюджетный контроль является главным элементом в системе бюджетирования.
Как уже было рассмотрено, бюджетный контроль делится на три стадии. По нашему мнению, все три этапа контроля взаимодополняют друг друга и являются как одно целое. Ведь без предварительного контроля не может быть и заключи-тельного. В исследуемой компании бюджетный контроль осуществляется чаще всего в виде текущего контроля, который совмещает в себе два способа осуществления контроля: путем наблюдений; на основе документальной первичной информации. Предварительный контроль осуществляется в процессе формирования бюджетов: когда предполагаемые результаты могут быть далеки от требуемых. Поэтому здесь важно для начала оценить финансовые ресурсы и ожидаемую передачу электрической энергии. Заключительный контроль предполагается по завершению деятельности, по которой определяется бюджет и по истечении определенного заранее времени.
Для компании бюджетный контроль нацелен главным образом на результаты деятельности, а именно на понесенные затраты и полученные доходы. Ведь правильно поставленная система бюджетирования обеспечивает координацию всех структурных подразделений предприятия, предотвращение кризисных ситуаций, улучшение мотивации сотрудников, а также повысить ответственность менеджеров всех уровней.
Изучив поведение, учет и классификацию затрат в целом, можно сделать
95 вывод, что затраты в управленческом учете играют особую роль. Управленцам организации разных уровней требуется информация о затратах для расчетов показателей прибыли, а также для того, чтобы рассчитать себестоимость услуг и т.д. Изучив данный раздел, мы рассмотрели поведение затрат на примере предприятия по производству ЖБИ. Сделали вывод, что подразделяя затраты на переменные и постоянные, необходимо классифицировать их таким образом, лишь в определенных пределах, или в так называемой области релевантности.
Также рассмотрев классификацию затрат в зависимости от цели управленческого учета, выяснили, что классификация достаточно разнообразна и зависит только от того, какую управленческую задачу нам необходимо будет решить. Поэтому классификация затрат является оказанием помощи руководителю в принятии управленческих решений, и менеджеру необходимо полагать, какой вид затрат будет выгодным для предприятия, прежде чем принимать решение.
Также затраты подразделяются по экономическому содержанию, образующие себестоимость продукции (работ, услуг). В ОАО «Сетевая компания» разделение затрат по такому принципу прописано в «Методике планирования, учета затрат и калькулирования себестоимости услуг».
Третий параграф первого раздела был посвящен контролю затрат и анализу деятельности организации в системе управления. Мы выяснили, что такое контроль и рассмотрели методы контроля затрат. Контроль затрат предприятия - одна из важнейших функций управления затратами. Управление затратами осуществляется вместе с другими функциями управления. Анализ - это основа разработки планов и принятия управленческих решений.
Система контроля, бюджетирование, анализ - все настолько взаимосвязано, что является просто необходимым на всех стадиях подготовки и принятия решений для каждой компании. В современное время рынок требует большей конкурентоспособности и предприятиям необходимо быть динамичными. Успешные компании прекрасно владеют процессом планирования. Но, это не просто осуществление последовательности действий по составлению плана, а трудный процесс создания последовательности процедур, которая нуждается в профессиональном использовании управленческого искусства.
Во втором разделе проведено исследование системы бюджетирования и контроля затрат в ОАО «Сетевая компания». Рассматривая систему бюджетирования и учет затрат, применительно к энергетике, отмечены их значительные отличия от трактовок, применяемых в традиционных производствах. Несмотря на отраслевую специфику, учет затрат в энергетике значителен. У них имеется своя классификация затрат. Согласно методике (приложение 5), затраты группируются:
- по центрам финансовой ответственности;
- по видам услуг, для исчисления их себестоимости и контроля за соответствующими затратами;
- по элементам затрат.
Согласно методике, затраты - стоимость ресурсов, используемых в процессе оказания услуг.
Также существует группировка затрат по видам производств:
- основное;
- вспомогательное;
- обслуживающее
Также учет расходов ведется и с учетом аналитических признаков, применяемых при учете расходов в деятельности по передаче электроэнергии, технологического присоединения, прочих услуг производственного и непроизводственного характера, что обеспечивает целесообразность управления затратами. При ведении учета затрат особое внимание следует обращать на соблюдение функционирующего законодательства.
Бюджетирование - процесс составления и реализации бюджета в практической деятельности ОАО «Сетевой компании» на всех уровнях управления. Система бюджетирования включает в себя такие показатели как Бюджет доходов и расходов, Бюджет движения денежных средств, Инвестиционный бюджет, Бюджет по балансовому листу.
Приказы, регламентирующие бюджетный процесс в ОАО «Сетевая компания»:
а) Ежегодный приказ о формировании Мастер-бюджета компании;
б) Приказ «Об утверждении Регламента планирования средств на ремонт...»;
в) Приказ «Об утверждении регламента формирования плана капитального строительства.»;
г) Приказ «Об утверждении порядка формирования уточненных показателей БДР, БДДС, ИБ, ББЛ»;
д) Приказ «Об образовании ПДК по координации ремонтов»;
е) Приказ «Об утверждении регламента корректировок бюджетов технологического присоединения»;
ж) Приказ «Об утверждении кураторов статей бюджета».
В соответствии с приказами, которые указаны выше, мы ознакомились с Приказом «Об утверждении порядка формирования уточненных показателей БДР, БДДС, ИБ, ББЛ».
Была проведена оценка действующей системы бюджетирования. По результатам анализа сделаны следующие выводы: использование процесса бюджетирования является эффективным методом осуществления финансовых прогнозов деятельности организации. Применение процесса бюджетирования ОАО «Сетевая компания» дает возможность перейти к разработке долгосрочной программы раз-вития предприятия, что позволяет получить дополнительные преимущества. Однако по результатам прогноза показателей ликвидности, можно сделать вывод, что коэффициент абсолютной ликвидности и коэффициент промежуточной ликвидности не совсем соответствуют нормативным значениям. На тот момент, когда нормативное значение по коэффициенту абсолютной ликвидности составляет 0,2 - 0,3 процентных пунктов, но за 2016 год составило 1,0436 процентных пункта, за 2017 составило 1,1232 процентных пункта. Нормативное значение по коэффициенту промежуточной ликвидности составляет 0,5 - 0,8 процентных пунктов, за 2016 год составило 1,4947 процентных пункта, за 2017 составило 1,5858 процентных пункта. Значения коэффициента текущей ликвидности больше 1, свидетельствует о том, что организация располагает текущими активами для покрытия своих краткосрочных обязательств.
Необходимо порекомендовать следующее:
а) пересмотреть состав расходов, соответственно повысить эффективность центров доходов и центра прибыли предприятия;
б) совершенствовать систему бюджетирования включая стратегические, операционные и финансовые аспекты.
Рассмотрев систему бюджетирования на предприятии в общем, можно сделать вывод, что все-таки отлично организованные бюджеты не способны справиться со всеми проблемами энергокомпаний. Но с их помощью, руководители быстро и оперативно выявляют нюансы в системе работы, и следовательно, качественно устраняют проблемы.
Про то, как организован контроль затрат в ОАО «Сетевая компания» необходимо отметить, что это является недостатком организации, так как это нигде документально не закреплено. Необходимо внедрить систему контроля затрат. Для этого мы создали Дорожную карту по внедрению системы внутреннего контроля в части затрат в ОАО «Сетевая компания». Поэтому необходимо порекомендовать внедрить систему контроля затрат, а именно утвердить Дорожную карту. Однако в компании есть методика планирования и учета затрат. Но необходимы отдельные документы по контролю затрат. В организации планирование и учет затрат осуществляется методом учета затрат, группировки затрат, и проведением анализов в части затрат. В соответствии со всеми трактовками методов анализа, которые даны в различных учебниках и научных статьях, в большей степени организации подходит «Стандарт-костинг». Однако есть и сомнения. Если изучить все подходы, то подходящих методов для организации будет несколько.
Положительным моментом является то, что контроль показателей на предприятии ОАО «Сетевая компания» организован таким образом, что позволяет обеспечить финансовую устойчивость предприятию. Но на каждом предприятии есть и свои недостатки по организации контроля, поэтому необходимо выделить такой недостаток это то, что контроль склоняется к краткосрочному горизонту решений и субоптимизации. Для этого необходимо порекомендовать постоянно, пересматривать финансовую и организационную структуру. Даже когда организационная структура построена идеально, то через некоторое время ее в любом случае необходимо менять. Потому что и в компании, и на рынке всегда происходят перемены. Финансовая структура обязана отвечать таким переменам, обязательно в режиме предупредительного характера.
В третьей главе был проведен анализ эффективности контроля затрат, а также рассматривалось формирование бюджетов. Как уже рассматривалось, формирование бюджетов в ОАО «Сетевая компания» осуществляется в соответствии с Порядком. В зависимости от организационной структуры предприятия используют методы управления бюджетированием:
- директивный метод;
- управленческий метод.
ОАО «Сетевая компания» применяет смешанный, комбинированный подход. То есть основная целевая задача идет от руководствующего лица к структурным подразделениям. Однако, возникнет вопрос «Какой способ необходимо применить, для того чтобы достигнуть цель?». За это уже отвечает руководствующее лицо.
Поэтому можно подвести итог, что у каждого предприятия свои особенности в осуществлении процесса бюджетирования. И к тому же каждое предприятие корректирует систему бюджетирования, поэтому однозначно ответить на вопрос «Какова система бюджетирования на предприятии?» невозможно. Можно выявить недостатки путем сравнений фактических показателей с бюджетными, но это будет не точная оценка, так как нами не рассматривались другие документы, связанные с процессом бюджетирования, которые являются коммерческой тайной.
Система бюджетирования необходима каждому предприятию. Она положительно влияет на настрой коллектива, позволяет не совершать тех ошибок, которые были допущены при прогнозах бюджетов в прошлом, а также это является 100 помощником управленцам низового звена понять свою роль на предприятии.
На основе функционального учета затрат и результатов деятельности предприятия был сделан вывод: определив, сколько прибыли получено на каждый рубль вложенных средств по видам услуг, мы получили:
- услуги по передаче электроэнергии: 31,23%
- услуги по технологическому присоединению: 35,22%
- прочие услуги: 32,74%
По подсчетам получилось, что выгоднее вкладывать во второй вид услуг, то есть в технологическое присоединение, рентабельность которого составила 35,22%. Однако во втором виде услуг выручка незначительная, но в любом случае получается выгоднее. Вторым видом услуг по степени выгодности вложения являются прочие услуги, выручка которых совсем незначительна.
Благодаря функциональному учету затрат и результатов деятельности, мы рассмотрели расходы не только как себестоимость конечных продуктов, но и как затраты на соответственные процедуры. Необходимо:
- обратить внимание на рентабельность, и оптимизировать рынок услуг по передаче электрической энергии;
- выявить причины снижения выгодности оказания услуг по передаче электроэнергии, по возможности устранить недостатки;
- пересмотреть существующую ценовую политику;
- улучшить структуру продаж, путем повышения оказания высокорентабельных услуг.
- провести более детальный анализ финансового состояния и результатов деятельности предприятия.
Следует отметить, что распределение затрат также является характерной особенностью в организации контроля затрат предприятия ОАО «Сетевая компания». Общехозяйственные и общепроизводственные затраты распределяются пропорционально доле заработной платы основного производственного персонала. Заработная плата основного производственного персонала распределяется путем пропорционально отработанным трудозатратам в чел/часах. А калькуляция себестоимости услуг по передаче электрической энергии формируется в разрезе уровней напряжения, тогда как калькуляция себестоимости услуг по технологическому присоединению формируется в разрезе юридических лиц и физических лиц. На основе этого, сделаем вывод: данные методы распределения затрат позволяют более точно рассчитывать себестоимость услуг.
Важно, чтобы руководители предприятия регулярно улучшали качество системы бюджетирования и контроля затрат. В части совершенствования был рассмотрен вопрос. Было предложено документально закрепить в виде схем и таблиц все центры финансовой ответственности, включающие в себя центры затрат, относящиеся к соответственным структурным подразделениям. Пример системы взаимосвязи между центрами ответственности и определенными структурными подразделениями на филиале ПЭС был рассмотрен на рисунке 3.3.1.
Также было предложено внедрение новых документов с простыми и понятными схемами, а также легкими в использовании. К сожалению, в полной мере оценить систему бюджетирования в организации не удалось, так как большинство документов являются коммерческой тайной Компании. Однако благодаря Порядку формирования уточненных показателей БДР, БДДС, ИБ, ББЛ можно было ознакомиться с системой бюджетирования в целом.
В заключение всего изложенного, хотелось бы отметить, что исследование системы бюджетирования и контроля затрат предприятия было приведено наглядным образом в расчетных таблицах, что может являться пособием для освоения данной темы, а также подготовкой к практической деятельности на предприятии.


Купить