Помощь студентам в учебе
Бизнес-моделирование как инструмент конкурентоспособности
|
Введение…………………………………………………………………………...3
Глава 1. Теоретико-методологическое исследование бизнес-моделей с учетом психологических особенностей предпринимателей……………………………5
1.1. Использование конструкта «бизнес-модель» в современном предпринимательстве……………………………………………………………..5
1.2. Бизнес-моделирование как инструмент конкурентоспособности предпринимательской организации…………………………………………….23
1.3. Теоретический анализ психологических особенностей предпринимателей в рамках бизнес-моделирования………………………………………………...38
Глава2. Анализ деятельности компании Тele2…………………………………44
2.1. Организационно-экономическая характеристика компании……………..44
2.2. Система управления бизнес-процессами в компании Тele2……………..51
2.3. Бизнес-моделирование как условие эффективности деятельности компании Тele2…………………………………………………………………..58
Глава 3. Эффективность реализации бизнес-моделей с учетом психологических особенностей предпринимателей в компании Тele2……...68
3.1. Разработка стратегии проведения изменений в организации бизнес-моделирования в компании Тele2………………………………………………68
3.2. Проблемы внедрения разработанной стратегии…………………………..74
3.3. Оценка эффективности разработанной стратегии………………………...79
Заключение……………………………………………………………………….82
Список используемой литературы……………………………………………...86
Глава 1. Теоретико-методологическое исследование бизнес-моделей с учетом психологических особенностей предпринимателей……………………………5
1.1. Использование конструкта «бизнес-модель» в современном предпринимательстве……………………………………………………………..5
1.2. Бизнес-моделирование как инструмент конкурентоспособности предпринимательской организации…………………………………………….23
1.3. Теоретический анализ психологических особенностей предпринимателей в рамках бизнес-моделирования………………………………………………...38
Глава2. Анализ деятельности компании Тele2…………………………………44
2.1. Организационно-экономическая характеристика компании……………..44
2.2. Система управления бизнес-процессами в компании Тele2……………..51
2.3. Бизнес-моделирование как условие эффективности деятельности компании Тele2…………………………………………………………………..58
Глава 3. Эффективность реализации бизнес-моделей с учетом психологических особенностей предпринимателей в компании Тele2……...68
3.1. Разработка стратегии проведения изменений в организации бизнес-моделирования в компании Тele2………………………………………………68
3.2. Проблемы внедрения разработанной стратегии…………………………..74
3.3. Оценка эффективности разработанной стратегии………………………...79
Заключение……………………………………………………………………….82
Список используемой литературы……………………………………………...86
Актуальность исследования. На сегодняшний день исследования бизнес-моделей становятся все более востребованными как в академическом, так и в профессиональном сообществе. Необходимость исследования бизнес-моделей обусловлена потребностью бизнеса в новых источниках роста, усилении конкурентоспособности на турбулентном рынке. Как показало исследование Г. Чесброу, успешное развитие компаний все сильнее зависит именно от используемой ими бизнес-модели. Это демонстрируют успешные БМ таких компаний, как Amazon (крупнейший продавец книжной продукции, не владеющий ни одним традиционным книжным магазином), Uber (компания-революционер в области предоставления услуг такси), Skype (крупнейший провайдер телекоммуникационных услуг, не имеющий в распоряжении никакой сетевой инфраструктуры). Реагируя на растущие потребности бизнеса, компании начинают специализироваться на консультировании представителей бизнеса по вопросам улучшения бизнес-модели, разработки новых бизнес-моделей. Количество исследований в данной области за последние годы увеличилось более чем в 10 раз, что также свидетельствует о повышенном внимании научного и бизнес-сообщества к проблематике бизнес-модели. Тем не менее, количество успешных бизнес-моделей на сегодняшний день остается низким, и компании находятся в активном поиске подходов, позволяющих создавать и поддерживать успешные бизнес-модели.
Несмотря на большое и ежегодно растущее количество публикаций, посвященных бизнес-моделированию, вопрос о едином теоретическом фундаменте для изучения бизнес-моделей остается дискуссионным (Стрекалова, 2009; Teece, 2010; Маркова, 2010; Zott, Amit, 2011; DaSilva, Trkman, 2013; Baden-Fuller, Mangematin, 2015). Среди исследователей отсутствует согласие по широкому кругу вопросов (таких, как определение бизнес-модели, компоненты, из которых состоит бизнес-модель, соотношение бизнес-модели и стратегии компании, границы бизнес-модели, влияние различных типов бизнес-модели на результаты компании и др). В то же время, наблюдается определенная консолидация мнений исследователей, связанная с пониманием доминирования ценностной составляющей в определении бизнес-модели.
Цель исследования – рассмотреть эффективность реализации бизнес-моделей с учетом психологических особенностей предпринимателей на примере Tele2.
Исходя из поставленной цели, сформулируем задачи исследования:
1) рассмотреть использование конструкта «бизнес-модель» в современном предпринимательстве;
2) проанализировать бизнес-моделирование как инструмент конкурентоспособности предпринимательской организации;
3) провести теоретический анализ психологических особенностей предпринимателей в рамках бизнес-моделирования;
4) провести анализ деятельности компании Тele2;
5) доказать эффективность реализации бизнес-моделей с учетом психологических особенностей предпринимателей в компании Тele2.
Теоретическую основу диссертационного исследования составили труды российских и зарубежных авторов в области стратегического управления, маркетинга, социологии, теории организационных сетей. В работе были использованы как результаты академических исследований, так и практикоориентированные работы, написанные специалистами по бизнес-консультированию.
Эмпирическую базу исследования составили качественные и количественные данные, собранные автором из различных источников в отношении компании Tele2.
Несмотря на большое и ежегодно растущее количество публикаций, посвященных бизнес-моделированию, вопрос о едином теоретическом фундаменте для изучения бизнес-моделей остается дискуссионным (Стрекалова, 2009; Teece, 2010; Маркова, 2010; Zott, Amit, 2011; DaSilva, Trkman, 2013; Baden-Fuller, Mangematin, 2015). Среди исследователей отсутствует согласие по широкому кругу вопросов (таких, как определение бизнес-модели, компоненты, из которых состоит бизнес-модель, соотношение бизнес-модели и стратегии компании, границы бизнес-модели, влияние различных типов бизнес-модели на результаты компании и др). В то же время, наблюдается определенная консолидация мнений исследователей, связанная с пониманием доминирования ценностной составляющей в определении бизнес-модели.
Цель исследования – рассмотреть эффективность реализации бизнес-моделей с учетом психологических особенностей предпринимателей на примере Tele2.
Исходя из поставленной цели, сформулируем задачи исследования:
1) рассмотреть использование конструкта «бизнес-модель» в современном предпринимательстве;
2) проанализировать бизнес-моделирование как инструмент конкурентоспособности предпринимательской организации;
3) провести теоретический анализ психологических особенностей предпринимателей в рамках бизнес-моделирования;
4) провести анализ деятельности компании Тele2;
5) доказать эффективность реализации бизнес-моделей с учетом психологических особенностей предпринимателей в компании Тele2.
Теоретическую основу диссертационного исследования составили труды российских и зарубежных авторов в области стратегического управления, маркетинга, социологии, теории организационных сетей. В работе были использованы как результаты академических исследований, так и практикоориентированные работы, написанные специалистами по бизнес-консультированию.
Эмпирическую базу исследования составили качественные и количественные данные, собранные автором из различных источников в отношении компании Tele2.
В результате проведенного исследования автор делает следующие выводы.
Компания Tele2 строит свой бизнес с использованием уникальной для телеком-рынка модели, которая доказала свою эффективность: качественные услуги по низким ценам.
Изначально отсутствие централизованного подхода к управлению различными подразделениями и региональными компаниями приводило к тому, что системы планирования и бюджетирования в результате роста бизнеса перестали соответствовать поставленным задачам и запросам пользователей.
Целью создания эффективной модели управления бизнесом стало унификация и стандартизация основных и вспомогательных процессов компании для сокращения издержек и улучшения контроля за расходованием денежных средств.
Реализация проекта была направлена на совершенствование процессов планирования, закупок, строительства, реализации товаров и услуг, управления денежными потоками, ресурсами (оборудование) и активами.
Инициаторами проекта стали владельцы бизнес-процессов в компании; в качестве ключевого заказчика выступила Людмила Смирнова ― главный финансовый и административный директор Теlе2.
В результате внедрения пользователи по мере предоставления им новых возможностей оценили плюсы автоматизации процессов. Несмотря на сложность проекта и его масштабы, удалось решить все поставленные задачи и обеспечить компании ожидаемые преимущества.
Решения SAP
SAP ERP HANA
SAP BPC 10.1
Одновременно, бизнес-модель Tele2 требует постоянного совершенствования процессов управления. Так, компания целесообразно открыть Общий центр обслуживания (ОЦО) — единый финансовый центр для всех регионов. Внедрение эффективной системы электронного документооборота — еще одна составляющая постоянной работы по повышению эффективности бизнес-процессов в компании.
ОЦО – это многофункциональный единый сервисный центр, который предполагает обслуживание всех филиалов и дочерних компаний компании в ряде вспомогательных функций, повторяющихся для группы компаний. За счет централизации данных функций процесс предоставления внутренних услуг становится более управляемым и зрелым, в то время как его стоимость снижается за счет экономии на затратах, экономии масштаба и стандартизации процессов.
Конечно, создание общего центра обслуживания требует от организации ощутимых инвестиций. При этом положительные результаты его внедрения не проявляются в одночасье — подобный проект может длиться от нескольких месяцев до нескольких лет в зависимости от множества факторов: от масштаба и сложности передаваемых центру функции, наличие единой информационной системы и т. д.
Из-за того что ОЦО предоставляет стандартную услугу, потребители услуг лишаются возможности выбора варианта оказания услуг, наиболее подходящего для них. Впрочем, в некоторых компаниях кадровые ОЦО, деятельность которых стабилизировалась и достигла плановых показателей эффективности, готовы обеспечить индивидуальный подход в обслуживании своих клиентов при условии применения повышающих коэффициентов к стандартным условиям оплаты их услуг.
Слабой стороной многих ОЦО, и кадровые не исключение, является высокий уровень текучести сотрудников, прежде всего из-за большой интенсивности работы, низкой оплаты труда и ограниченности возможностей карьерного роста. Проблемой может стать и сопротивление руководства переводимых на данную модель предприятий, так как чаще всего именно нежелание сотрудников становится тем «камнем преткновения», из-за которого внедрение ОЦО становится невозможным.
Обобщая все вышесказанное, можно с уверенностью утверждать, что данная модель обладает как своими достоинствами, так и недостатками. В целом, общий центр обслуживания предлагает экономически эффективную, рентабельную и надежную платформу для предоставления качественных услуг. Это хорошая стратегия для повышения эффективности деятельности организации. Однако, для того, чтобы внедрение модели общего центра обслуживания имело успех и дало положительные результаты, руководству организаций необходимо тщательно оценить все связанные с этим риски, продумать каждый свой шаг по пути создания данной модели и, главное, подстроить ее под себя. Именно таким образом ваш проект по внедрению общего центра обслуживания «встанет с правильной ноги» с соответствующими действительности ожиданиями и большой вероятностью достижения наилучшего результата.
Компания Tele2 строит свой бизнес с использованием уникальной для телеком-рынка модели, которая доказала свою эффективность: качественные услуги по низким ценам.
Изначально отсутствие централизованного подхода к управлению различными подразделениями и региональными компаниями приводило к тому, что системы планирования и бюджетирования в результате роста бизнеса перестали соответствовать поставленным задачам и запросам пользователей.
Целью создания эффективной модели управления бизнесом стало унификация и стандартизация основных и вспомогательных процессов компании для сокращения издержек и улучшения контроля за расходованием денежных средств.
Реализация проекта была направлена на совершенствование процессов планирования, закупок, строительства, реализации товаров и услуг, управления денежными потоками, ресурсами (оборудование) и активами.
Инициаторами проекта стали владельцы бизнес-процессов в компании; в качестве ключевого заказчика выступила Людмила Смирнова ― главный финансовый и административный директор Теlе2.
В результате внедрения пользователи по мере предоставления им новых возможностей оценили плюсы автоматизации процессов. Несмотря на сложность проекта и его масштабы, удалось решить все поставленные задачи и обеспечить компании ожидаемые преимущества.
Решения SAP
SAP ERP HANA
SAP BPC 10.1
Одновременно, бизнес-модель Tele2 требует постоянного совершенствования процессов управления. Так, компания целесообразно открыть Общий центр обслуживания (ОЦО) — единый финансовый центр для всех регионов. Внедрение эффективной системы электронного документооборота — еще одна составляющая постоянной работы по повышению эффективности бизнес-процессов в компании.
ОЦО – это многофункциональный единый сервисный центр, который предполагает обслуживание всех филиалов и дочерних компаний компании в ряде вспомогательных функций, повторяющихся для группы компаний. За счет централизации данных функций процесс предоставления внутренних услуг становится более управляемым и зрелым, в то время как его стоимость снижается за счет экономии на затратах, экономии масштаба и стандартизации процессов.
Конечно, создание общего центра обслуживания требует от организации ощутимых инвестиций. При этом положительные результаты его внедрения не проявляются в одночасье — подобный проект может длиться от нескольких месяцев до нескольких лет в зависимости от множества факторов: от масштаба и сложности передаваемых центру функции, наличие единой информационной системы и т. д.
Из-за того что ОЦО предоставляет стандартную услугу, потребители услуг лишаются возможности выбора варианта оказания услуг, наиболее подходящего для них. Впрочем, в некоторых компаниях кадровые ОЦО, деятельность которых стабилизировалась и достигла плановых показателей эффективности, готовы обеспечить индивидуальный подход в обслуживании своих клиентов при условии применения повышающих коэффициентов к стандартным условиям оплаты их услуг.
Слабой стороной многих ОЦО, и кадровые не исключение, является высокий уровень текучести сотрудников, прежде всего из-за большой интенсивности работы, низкой оплаты труда и ограниченности возможностей карьерного роста. Проблемой может стать и сопротивление руководства переводимых на данную модель предприятий, так как чаще всего именно нежелание сотрудников становится тем «камнем преткновения», из-за которого внедрение ОЦО становится невозможным.
Обобщая все вышесказанное, можно с уверенностью утверждать, что данная модель обладает как своими достоинствами, так и недостатками. В целом, общий центр обслуживания предлагает экономически эффективную, рентабельную и надежную платформу для предоставления качественных услуг. Это хорошая стратегия для повышения эффективности деятельности организации. Однако, для того, чтобы внедрение модели общего центра обслуживания имело успех и дало положительные результаты, руководству организаций необходимо тщательно оценить все связанные с этим риски, продумать каждый свой шаг по пути создания данной модели и, главное, подстроить ее под себя. Именно таким образом ваш проект по внедрению общего центра обслуживания «встанет с правильной ноги» с соответствующими действительности ожиданиями и большой вероятностью достижения наилучшего результата.